1，可以徹底改變被動等待客戶上門的傳統服務行為，主動適應市場，面對客戶。
2.利用網絡的交互式信息傳播模式，可以及時收集市場和客戶信息，並迅速做出充分反應，從而實現銀行和客戶的雙向互動。
3.互聯網可以克服傳統營銷的時間和空間限制，為客戶提供更加便捷高效的服務。
可以說，隨著網絡化的全面健康發展，網絡營銷將成為商業銀行發展的必然選擇，互聯網也將成為銀行服務和營銷的關鍵戰場。
銀行服務渠道的傳統拓展以營業網點建設為主要手段。然而，這種物理網點的擴展需要很高的建設成本和維護成本。對於規模較小的招行來說，在營業網點建設上顯然無法與四大國有商業銀行抗衡。因此，招行在適度推廣營業網點的同時，很早就推出了24小時自助銀行，實現了全國ATM聯網，壹定程度上彌補了網點少給客戶帶來的困難。同時，依托互聯網技術，開發了多種在線服務，極大地完善了招行的服務渠道。
(壹)網上銀行的優勢
網上銀行的競爭力在於其低成本和個性化服務能力。互聯網銀行將改變銀行的經營環境，銀行的核心競爭力將發生轉移。從規模到技術和服務能力，營業網點的減少將成為趨勢。從而改變傳統銀行依賴營業網點的擴張模式。因此，網上銀行將削弱四大國有銀行的競爭優勢，為中小商業銀行贏得競爭優勢。中小商業銀行通過發展網上銀行，壹方面可以提高自己的競爭地位，另壹方面可以專註於個人金融服務。
隨著互聯網的普及，網民的數量增加了。互聯網不再是少數人使用的“專利”，人們對信息的獲取將很大程度上來自互聯網。商業銀行可以利用開放的網絡平臺吸引大量的在線讀者和訪問者。尤其是知識水平較高的潛在客戶將成為各大商業銀行爭奪的焦點。因為高層次的人的絕對數量和他們擁有的社會財富總量是正相關的。所以目前國內外很多銀行都已經看好這個班，在網上設了壹個灘。他們已經意識到，網絡營銷不僅影響著銀行當前的利益，也決定著銀行未來的發展。
(二)抓住機遇，盡早取得網上銀行的領先地位。
從65438到0996，招商銀行率先推出網上金融服務業務:“壹網通——網上支付”，並陸續推出個人金融服務櫃臺、自動櫃員機、客戶全國聯網，初步構建了我國網上銀行的業務模式。1997 5438+00年6月，工商銀行在互聯網上設立銀行主頁，對外宣傳工商銀行的金融服務，為網絡用戶提供業務指導。3月6日，1998，中國銀行成功進行第壹筆電子交易。到1999，各大銀行都加快了網銀的工作進程。
目前，招商銀行是國內商業銀行中提供網上銀行服務種類最多、服務區域最廣的銀行，對電子商務的支持力度最大。1998年4月，招商銀行推出網上支付業務，當時主要提供企業對企業(B2B)資金結算。5月，1998招商銀行與首創電子商城、深圳過彩虹商城等商家合作，開通企業對個人(B2C)網上支付業務。
4月，1997，招商銀行繼中國銀行之後推出了自己的網站。不同的是，除了壹些形象宣傳外，還包括了“壹卡通”賬戶查詢功能，後來又增加了股票信息查詢。其實大家都知道，1997期間中國的互聯網環境很難真正讓銀行對全方位的線上業務有信心。但看到新經濟的影子，招行暗中采取了與其他銀行不同的應對措施。從1997開始，招商銀行計算機部就在探討基於互聯網的商業模式。這在後來市場機會真正出現時，對他們的“壹炮而紅”起到了關鍵作用。
當時國內銀行業市場化已經開始，很多大銀行開始放下架子，註重服務質量，什麽微笑服務，上門服務等等，在整個銀行業已經變成了“妳有，我有，他有”。顯然，這種簡單的服務質量提升是沒有門檻的。對於招行這樣的小銀行來說，原本的平民優勢已經蕩然無存。
而“壹卡通”在全國聯網後的初步成功，恰恰讓招行明確了，可以利用自身優勢建立技術先進的服務，或者說是服務效率的質的提升，這是比普及更穩定、更有吸引力的賣點。此時，科技領先的理念已經清晰地鐫刻在招行的心中。
與此同時，招商銀行也在積極實施“走向全國”的計劃。為了盡快在激烈的競爭中占據份額，建立自己的網絡似乎是必要的壹步。但招行很快發現，自己當時的發展速度，最終面對的很可能是還沒長大就被合並的結果。壹方面是因為它遠不如財大氣粗的四大國有銀行，發展速度壹直有限。更重要的是，很多本質上基於提高服務效率的服務，正在受到物理網點發展速度的制約。
比如“壹卡通”已經實現了全國聯網，但是客戶在很多小城市找不到招行的營業網點和ATM機，而且雖然“壹卡通”可以管理多個賬戶，但畢竟存款還是要在營業廳辦理。為了解決這些問題，招商銀行嘗試了很多辦法，比如借鑒外資銀行的經驗建立電話銀行服務，但無論從成本還是技術發展空間來看，總是不盡如人意。讓人更焦慮的還不止這些。招行這家老牌銀行壹直在嘗試公司業務的創新。比如後來的“客戶終端”服務，就是在企業內部放壹臺微型計算機作為客戶終端，然後通過電話線撥號連接到銀行的總機，讓企業在上面進行查詢、支付等活動。這在當時也是壹項很有吸引力的服務，但是壹旦產品需要升級或者出現問題，招行就麻煩大了，企業可以躲得遠遠的，維護費用很可能壹下子就把利潤沖走了。
這個時候，互聯網幾乎救了招行的命。至少以虛擬的方式，業務拓展的成本可以降低很多。如果互聯網與招行在電子化，尤其是內部信息暢通方面的優勢相結合，招行將面臨壹個全新的世界，優勢巨大。當然，以上想法只能稱之為1997中的“想象”。因為那時候國內很少有人知道互聯網。
其實互聯網帶來的機會，其他銀行的專業人士也不是不知道。不過，似乎只有招行對此表現出了極大的熱情，或者說有比較超前的意識。顯然，小銀行和大銀行的思維方式不同。當大銀行做到壹定規模的時候，更多的可能是在思考如何穩健發展。小銀行強烈的危機感迫使他們想出壹些“奇招”來打破原有的體制。
6月，1998，招商銀行在中國首次推出B2C在線支付系統。不過當時只限於深圳本地使用。幾次單間活動下來，發現每天的交易量真的少得可憐，幹脆就沒有大規模推廣了。
轉折點出現在壹個月後。1998年7月，北京市商業聯合會召開會議，邀請全國商業系統的代表為他們普及互聯網知識，其中很重要的壹部分就是網絡銷售的概念。當時招行已經支持網上支付產品，所以還特意邀請招行在會上做了介紹。當招商銀行將其網上支付系統放在這些知名企業面前時，受到了意想不到的關註和歡迎。招行代表突然變成了專家型人物。