第壹類、5種行為導向型主觀考評方法 \x0d\\x0d\方法1、排列法 \x0d\\x0d\亦稱排序法、簡單排列法，是績效考評中比較簡單易行的壹種綜合比較方法。它通常是由上級主管根據員工工作的整體表現，按照優劣順序依次進行排列。有時為了提高其精度，也可以將工作內容作出適當的分解，分項按照優良的順序排列，再求總平均的次序數，作為績效考評的最後結果。 優點：簡單易行，花費時間少，能使考評者在預定的範圍內組織考評並將下屬進行排序，從而減少考評結果過寬或趨中的誤差。在確定範圍內可以將排列的考評結果，作為薪資獎金或壹般性人事變動的依據。 缺點：由於排序法是相對對比的方法，考評是在員工間進行主觀比較，不是用員工工作的表現和結果與客觀標準進行比較，因此具有壹定的局限性，不能用於比較不同部門的員工，個人取得的業績相近時很難進行排列，也不能使員工得到關於自己優點或者缺點的反饋。\x0d\\x0d\方法2、選擇排列法\x0d\\x0d\也稱交替排列法，是簡單排列法的進壹步推廣。選擇排列法利用的是人們容易發現極端、不容易發現中間的心理，在所有員工中，挑出最好的員工，然後挑出最差的員工，將他們作為第壹名和最後壹名，接著在剩下的員工中再選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數第二名，依此類推，最終將所有員工按照優劣的先後順序全部排列完畢。選擇排列法是較為有效的壹種排列方法，采用本法時，不僅上級可以直接完成排序工作，還可將其擴展到自我考評、同級考評和下級考評等其他考評的方式之中。\x0d\\x0d\方法3、成對比較法 \x0d\\x0d\亦稱配對比較法、兩兩比較法等。其基本程序是：首先，根據考評要素如工作質量，將所有參加考評的人員逐壹比較，按照從最好的到最差的順序對被考評者進行排序；然後再根據下壹下考評要素進行兩兩比較，得出本要素被考評者的排列次序；依次類推，經過匯總整理，最後求出被考評者所有考評要素的平均排序數值，得到最終考評的排序結果。\x0d\優點：能夠發現每個員工在哪些方面比較出色，哪些方面存在明顯的不足和差距，在涉及的人員範圍不大、數目不多的情況下宜采用方法。\x0d\缺點：員工數目過多，不但費用費力，其考評質量也將受到制約和影響。\x0d\\x0d\方法4、強制分布法\x0d\\x0d\亦稱強迫分配法、硬性分布法。假設員工的工作行為和工作績效整體呈正態分布，那麽按照狀態分布的規律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在壹定的比例關系，在中間的員工應該最多，好的、差的是少數。強制分布法就是按照壹定的百分比，將被考評的員工強制分配到各個類別中。類別壹般分為五類，從最優到最差的具體百分比可根據需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%等等。\x0d\優點：可以避免考評者過分嚴厲或過分寬容的情況發生，克服平均主義。\x0d\缺點：如果員工能力分布呈偏態，該方法就不適合了。強制分布只能把員工分為有限的幾種類型，難以具體比較員工差別是，也不能在診斷工作問題時提供準確可靠的信息。 \x0d\\x0d\方法5、結構式敘述法 \x0d\\x0d\它是采用壹種預先設計的結構性的表格，由考評者按照各個項目的要求，以文字對員工的行為作出描述的考評方法。采用本方法，考評者能描述出下屬員工的特點、長處和不足，並根據自己的觀察分析和判斷，對其提出建設性的改進意見和建議。\x0d\優點：簡便易行，特別是要有被考評者的參與，使正確性有所提高。\x0d\缺點：受考評者的文字水平、實際參與考評的時間和精力的限制，使其可靠性和準確性大打折扣。從考評的性質和特點上看，行為導向型的主觀評價方法是將所有員工的個體工作績效，通過壹個的標準即整體績效來進行了衡量，整體績效作為壹個全面的績效考量指標，它是單壹的缺乏量化的沒有客觀依據的壹種考評標準，因而使考評結果受到考評者主觀因素的制約和影響。 \x0d\\x0d\第二類、5種行為導向型客觀考評方法\x0d\\x0d\方法6、關鍵事件法\x0d\\x0d\也稱重要事件法，在某些工作領域內，員工在完成工作任務過程中，有效的工作行為導致了成功，無效的工作行為導致失敗。關鍵事件法的設計者將這些有效或無效的工作行為稱之為“關鍵事件”，考評者要記錄和觀察這些關鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發生的具體背景條件。這樣，在評定壹個員工的工作行為時就可以利用關鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。關鍵事件法對事不對人，以事實為依據，考評者不僅要註重對行為本身的評價，還要考慮行為的情境，可以用來向員工提供明確的信息，使他們知道自己的的在哪些方面做得比較好，而又能在哪些方面做得不好。重要事件法考評的內容是下屬特定的行為，而不是他的品質和個性特征，如忠誠性、親和力、果斷性和依賴性等。由於這種方法強調的是：選擇具有代表最好或最差的行為表現的典型和關鍵性活動事例，作為考評的內容和標準。因此，壹旦考核評價的關鍵事件選定了，其個具體方法也就確定了。\x0d\優點：具有較大時間跨度，因此可與年度、季度計劃的制定與貫徹實施密切地結合在壹起。本方法可以有效彌補其他方法的不足，為其他考評方法提供依據和參考，其主要有：為考評者提供了客觀的事實依據；考評的內容不是員工的短期表現，而是壹年內整體表現，具有較大的時間跨度，可以貫穿考評期的始終；以事實為根據，保存了動態的關鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效，如何改進和提高績效的。\x0d\缺點：關鍵事件的記錄和觀察費時費力；能作定性分析，不能做定量分析；不能具體區分工作行為的重要性程度，很難使用該項方法在員工間進行比較。\x0d\\x0d\方法7、強迫選擇法 \x0d\\x0d\也強制選擇業績法。在本法中，考評者必須從3-4個描述員工某壹方面行為表現的項目中選擇壹項（有時選擇兩項）內容作為單項考評結果。考評者可能會發現所有的選項都描述員工的績效，不過他只能從中選出壹個或者兩個最能描述員工行為表現的項目。和壹般的評級量表的方式不同，本法在各個項目中對所列舉的工作行為表現，由於謹慎地使用了中性的描述語句，使考評參與者對該項工作表現是積極的還是消極的認知是模糊的。因此，考評者不知道下屬員工的考評結果是高、是低，還是壹般。\x0d\\x0d\采用本法可以避免考評者的趨中傾向、過寬傾向、暈輪效應或者其他常見的偏誤。本法不但可以用來考評特殊工作行為表現，也可適用於企業更寬泛的不同類別人員的績效描述與考評。與其他評級量表法壹樣，本法同樣是壹種定量化考評方法。強迫選擇法在使用的過程中，往往容易使考評者試圖揣測哪些描述是積極的，哪些描述是消極的。此外，本法難以在企業人力資源開發方面發揮作用，因為考評者完成考評工作填寫考評表格以後，將其交給人力資源管理部門或者直接上級，最終的考評結果不會反饋給員工個人。 \x0d\\x0d\方法8、行為定位 \x0d\\x0d\也稱和行為錨定等級評價法、行為決定性等級量表法或行為定位等級法。勢笠倒芾碡鍵事件的進壹步拓展和應用。它將關鍵事件和評價有效結合在壹起，通過壹張行為等級評價表可以發現，在同壹個績效維度中存在壹系列的行為，每種行為分別表示這壹維度中的壹種特定績效水平，將績效按等級量化，可以使考評的結果更有效、更公平。其具體工作步驟是： \x0d\1、進行崗位分析，獲取本崗位的關鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述；\x0d\2、建立績效評價的等級，壹般為5-9級，將關鍵事件回並為若幹績效指標，並給出確切定義； \x0d\3、由另壹組管理人員對關鍵事件作出重新分配，將它們回進最合適的績效要素及指標中，確定關鍵最終位置，並確定出績效考評指標體系。 \x0d\4、審核績效考評指標等級劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件，由優到差，從高到低進行了排列； \x0d\5、 建立行為錨定法的考評體系。 \x0d\優點： 1、 對員工的績效考量更加準確。 2、 績效考評標準更加明確。 3、 具有良好的反饋功能。 4、具有良好的連貫性和較高的信度。 5、考評的維度清晰，各績效要素的相對獨立性強，有利於綜合評價判斷。 \x0d\缺點：設計和實施的費用高、比許多考評方法費時費力。 \x0d\\x0d\方法9、行為觀察法 \x0d\\x0d\也稱行為觀察評價法、行為觀察量表法、行為觀察量表評價法。行為觀察法是在關鍵事件法的基礎上發展起來的，與行為錨定等級評價法大體接近，只是在量表的結構上有所不同。本方法不是首先確定工作行為處於何種水平上，而是確認員工某種行為出現的概率，它要求評定者根據某壹工作行為發生頻率和次數的多少來對某壹被評定者打分。如：從不（1分）偶爾（2分）有時（3分）經常（4分）總是（5分）。既可以對不同工作行為的評定分數相加得到壹個總分數，也可以按照對工作績效的重要性程度賦予工作行為不同的權重，經加權後再相加得到總分。總分可以作為不同員工間比較的依據。發生頻率過高或者過低的工作行為不能選取為評定項目。 \x0d\優點：克服了關鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區分工作行為重要性的缺點。 \x0d\缺點：編制壹份行為觀察量表較為費時費力，同時完全從行為發生的頻率考評員工，可能會使考評者和員工雙方忽略行為過程的結果。 \x0d\\x0d\方法10、加權選擇法\x0d\\x0d\是行為量表法的另壹種表現形式。其具體的形式是用壹系列的形容性或描述性的語句，說明員工的各種具體的工作行為和表現，並將這些語句分別列進量表中，作為考評者評定的依據。在打分時，如果考評者認為被考評者的行為表現符合量表中所列出的項目，就作上記號，如用“Y”或者“N”表示。 \x0d\具體設計方法是： 1、 通過工作崗位調查和分析，采集涉及本崗位人員有效或者無效行為表現的資料，並用簡潔的語言作出描述； 2、對每壹個行為項目進行多等級（壹般為5-9級）評判，合並同類項目，刪除缺乏壹致性和代表性的事項； 3、求出各個保留項目評判分的加權平均數，將其作為該項目等級分值。 \x0d\優點：打分容易、核算簡單，便於反饋 \x0d\缺點：適用範圍小、采用本法時需要根據具體崗位的工作內容、設計不同內容的加權選擇考評量表。\x0d\\x0d\第三類、6種結果導向型考評方法 \x0d\\x0d\方法11、目標管理法 \x0d\\x0d\體現了現代管理的哲學思想，是領導與下屬之間雙向互動的過程。是由員工與主管***同協商制定個人目標，個人的目標依據企業的戰略目標及相應的部門目標而確定，並與它們盡可能壹致；該方法用可觀察、測量的工作結果作為衡量員工工作績效的標準，以制定的目標作為對員工考評的依據，從而使員工個人的努力目標與組織目標保持壹致，減少管理者將精力放到與組織目標無關的工作上的可能性。\x0d\目標管理法的基本步驟是： \x0d\1、戰略目標的設定。考評期內的目標設定首先是由組織的最高層領導開始的，由他們制定總體的戰略規劃，明確總體的發展方向，提出企業發展的中長期戰略目標、短期的工作計劃。 \x0d\2、組織規劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為被考評者進行評價的根據和標準。制定目標時應該註意目標的具體性和客觀性，目標的數量不宜過多，目標應做到可以量化、可測量，且長期與短期並存；目標由管理層和員工***同參與制定；設立目標的同時，還應制定達到目標的詳細步驟和時間框架。 \x0d\3、實施控制。目標實施過程中，管理者提供客觀反饋，監控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據完成程度指導員工，必要時修正目標。在壹個考評周期結束後，孵出專門的時間對目標進行回顧和分析。\x0d\優點：評價標準直接反映員工的工作內容，結果易於觀測，所以很少出現評價失誤，也適合對員工提供建議，進行反饋和輔導。由於目標管理的過程是員工***同參與的過程，因此，員工工作積極性大為提高，增強了責任心和事業心。 \x0d\缺點：因為沒有在不同部門、不同員工之間設立統壹目標，因此難以對員工和不同部門間的工作績效作橫向比較，不能為以後的晉升決策提供依據。 \x0d\\x0d\方法12、績效標準法\x0d\\x0d\與目標管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標，通常適合於菲笠倒芾碥理崗位的員工，采用的指標要具體、合理、明確，要有時間空間、數量質量的約束限制，要規定完成目標的先後順序，保證目標與組織目標的壹致性。績效管理法比目標管理法具有更多的考評標準，而且標準更加詳細具體。依照標準逐壹評估，然後按照各標準的重要性及所確定的權數，進行評分數匯總。\x0d\優點：由於被考評者的多樣性，個人品質存在明顯差異，有時某壹方面的突出業績與另壹方面的較差表現有***生性，而采用這種方法，能對員工進行全面的評估。績效標準法為下屬提供了清晰準確的努力方向，對員工具有更加明確的導向和激勵作用。\x0d\缺點：需要占用較多的人力、物力和財力，需要較高的管理成本。 \x0d\\x0d\方法13、短文法 \x0d\\x0d\又稱書面短文法或者描述法。對本方法有以下兩種解釋：第壹種說法認為，該方法是由被考評者在考評期末撰寫壹篇短文，對考評期內所取得的重要的突出業績作出描述，以作為上級主管考評的重要依據。另壹種說法認為，本方法是由考評者寫壹篇短文以描述員工績效，並特別列舉其長處和短處的事實。無論由誰來擬定績效總結的報告，其內容和形式具有壹定的相同性。\x0d\優點：考評者撰寫績效考評的報告，迫使考評者討論績效的特別事項，從而能減少考評的偏見和暈輪效應。由於考評者以事例說明員工表現，而不是使用評級量表，也可以減低考評的趨中和過寬的評價誤差。\x0d\缺點：其最大問題是：由考評者為每個員工寫壹篇目獨立的短文，其所花費時間和精力是可想而知的，因此，在下屬眾多的情況下根本無法推行本方法。另外，由於短文法僅適用於激發員工表現，開發其技能，而不能用於員工之間的比較，以及重要的人事決策，使它適用範圍很小。由被考評者自己撰寫考評短文，雖然節省了上級主管的時間，但又能受到個人寫作能力的限制，水平低的人往往不得要領，表述不清，水平主高的人，又容易掩罪躲惡、誇大其詞。由此可見，本方法具有較大局限性。 \x0d\\x0d\方法14、直接指標法 \x0d\\x0d\是在員工的衡量方式上，采用可監測、可核算的指標構成若幹考評要素，作為對下屬的工作表現進行評估的主要依據。如對於非管理人員，可以衡量其生產率、工作數量、工作質量等。工作數量的徇指標有：工時利用率、營業額、銷售量等；工作質量的衡量指標有：顧客抱怨率、廢品率、新產品包裝缺損率、顧客投訴率、不合格返修率等。對管理人員的考評，可以通過對其所管理的下屬，如員工的缺勤率、流動率的統計得以實現。 \x0d\特點：簡單易行、節省人力物力和管理成本。運用時，需要加強企業基礎管理，建立健全各種原始記錄，特別是壹線人員的統計。 \x0d\\x0d\方法15、成績記錄法 \x0d\\x0d\是新開發出來的壹種方法，比較適合於從事科研教學工作的人員如大學老師、律師等，因為他們每天的工作內容是不同的，無法用完全固化的衡量指標進行考量。這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責有關的成績寫在壹張成績記錄表上，然後由其上級主管來驗證成績的真實準確性，最後由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。 \x0d\缺點：因為本方法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費較高，耗費時間也很長。\x0d\\x0d\方法16、勞動定額法\x0d\\x0d\是比較傳統的績效考評方法， \x0d\它的具體步驟是： \x0d\1、進行工作研究，從宏觀到微觀，運用科學方法對工作地上的生產流程、作業程序和員工的操作過程進行全面的調查分析，使其組織形式和作業方法達到精簡、高效、健康、舒適、安全等方面的要求，最終實現勞動組織最優化，工作環境條件安全化、作業流程程序標準化、人工操作規範化、人機配置合理化，生產產出效率化的目標。 \x0d\2、在工作研究即方法研究和動作研究的基礎上，進行時間研究，運用工作日寫實、測時和工作抽樣等工時研究方法，采用經驗估工、統計分析、類推比較或技術測定的技術，對勞動者在單位時間內生產某種產品或者完成某項工作任務的活的勞動消耗量作出具體限定，即制定出工時定額或產量定額，作為員工績效考評的主要依據。\x0d\3、通過壹段試行期，開始正式執行新的勞動定額，根據不同的工種和工序，企業可以采取多種不同形式的勞動定額，如工時定額、產量定額、綜合定額、單項定額、看管定額、服務定額、工作定額，以及計劃定額、設計定額、現行定額和不變定額等多種多樣的形式和方法，對員工績效進行考評。 \x0d\第四類、4種綜合型考評方法 \x0d\方法17、圖解式評價量表法 \x0d\\x0d\也稱：圖表評估尺度法、尺度評價法、圖尺度評價法、業績評定法。此表由美國斯空關公司設計，曾經在美國工商企業中廣泛使用。\x0d\本方法首先是將崗位工作的性質和特點，選擇績效有關的若幹評價要素。個體方面的因素，如判斷能力、適應性、積極性等；與工作成果有關的因素，如工作質量、數量等；與行為有關的因素，如合作程度、工作態度等。\x0d\其次，以這些評價因素為基礎，確定出具體的考評項目指標），每個項目分成5-9個等級，用數字或者文字表示，如最優、良好、壹般、較差、極差或1、2、3、4、5，並對各個等級尺度的含義作出具體說明。\x0d\最後，制成專用的考評量表。在應用的過程中，考評者根據對下屬工作的觀察和了解，只需要在量表的每個項目等級評估的尺度上作出記號，待全部項目考評完成後，將各個項目所得的相加，即可得到考評的總結果。 \x0d\優點：由於本方法所采用的效標涉及範圍較大，可以涵蓋員工個人的品質特征、行為表現和工作結果，使其具有廣泛的適應性；同時該方法具有簡單易行、使用方便、設計簡單、匯總快捷等。 \x0d\缺點：考評的信度和效度，取決於考評因素及項目的完整性和代表性，以及考評人評分的準確性和正確性，在考評要素選擇確定以及考評人存在問題的情況下，本方法極容易產生暈輪效應或者集中趨勢等偏誤。 \x0d\方法18、合成考評法 \x0d\\x0d\為了提高考評的質量，有些企業將幾種比較有效的方法綜合在壹起，采用合成的績效考評的方法。合成考評法的開發與應用實例說明，由於企業單位的主客觀環境和條件的不同，企業完全可以因地制宜、因人制宜、因時制宜，設計更加適用可行的績效考評方法。有些企業根據管理人員的特點，采用壹定的表格形式，在對各評價要素作出明確的描述和界定的基礎上，將考評與績效改進計劃有效的結合在壹起，通過管理績效的考評，找出存在的問題和不足，並提出今後改進的措施和辦法。這些描述性表格與績效改進計劃合成在壹起的考評方法，雖然不能進行人員的橫向比較，但對每個管理人員來說，由於各自崗位的工作內容和特點上存在明顯的差異，具有更強的針對性和適用性，從而有助於提高績效管理的水平。 \x0d\方法19、日清日結法 \x0d\即OEC方法，具體實施程序和步驟如下： \x0d\1、設定目標。OEC法也是壹種動態優化的目標管理方法，對全公司所有的工作、物品及區域進行詳細分工，形成人人都管事、事事有人管的目標管理體系，同時每人每天根據當天工作發現的問題及找出的差距，確定第二天提高的目標，進行動態的調整。公司推行計劃管理時，總部可以制定年度和月度計劃，各個業務部門則應制定和推行周計劃，並將計劃再細化分解，實行日計劃，確定每天的工作目標，每天對工作進度和實際完成的情況進行小結。公司的計劃有多種類型，如：（1）、目標型計劃--為實現特定的目標制定的計劃，壹般也稱為項目，其制定執行的過程便稱為項目管理工作。（2）、例行型計劃--經常重復的例行工作計劃，壹般把這些計劃制定成為標準化作業程序。（3）、問題型計劃--以解決問題為主的計劃，壹般也稱為問題求解計劃。 \x0d\2、控制。OEC中的PDCA循環將管理工作的循環周期壓縮到壹天，對反映出來的問題隨時進行糾偏，使偏差在最短時間、最小環節內得到控制消除，減少了損失和浪費，提高了質量和效率，提高了管理工作的及時性和有效性。最主要的是可以提高工作效率，通過日清避免了工作積壓、拖延和扯皮，使“今日功課今日畢，明天還有新功課”，有效地克服了人們素有的心理惰性。（如果沒有計劃，沒有總結，可能會出現某項工作沒有連續做，結果放置幾天之後就忘記的現象，致使工作停滯、效率低下。） \x0d\3、考評和激勵。根據日清日結記錄進行考評評價，使員工的績效考評有據可查、事實清楚，體現了“客觀、真實、公正、公平和公開”的原則，從而使薪酬獎勵制度的“保障與激勵”雙重功能得以充分發揮。 \x0d\\x0d\方法20、評價中心法\x0d\主要采用以下六種技術，廣泛地觀察被考評者的特質和行為，從而為績效考評提供可靠真實的依據。\x0d\1、實務作業或稱套餐式練習。\x0d\實務作業是模擬某壹個管理崗位、讓被考評者在壹定時間內，參與所有相關文件、文書（包括備忘錄、信函等）的起草和處理，並解決工作中出現的各種問題。例如，讓參與者（假設他是經理）處理這些信函及備忘錄，並在兩個小時內作出批復；或者由下屬提出幾個工作中遇到的難題，請求其立即作出指示或者決斷。被考評者在限定的時間內比如兩小時之內完成作業後，由考評者對其作業完成情況作出評定。通過對被考評者的“工作環境的適應性”“文件處理的質量和速度”“對待專業問題的認識和理解以及決斷情況”等諸多方面的考評，以檢驗其決策能力、分析判斷能力、授權技巧以及應變能力等。 \x0d\\x0d\2、自主式小組討論。\x0d\被考評者參加壹個多人以上的團體討論會議，討論會可在有領導者主持或者沒有指定領導者的情況下進行，與會者圍繞某些專題進行討論，並最終作出壹個整體的決定。討論的題目可以包括組織變革和組織發展、人事決策、薪酬福利政策等等。考評人仔細觀察小組討論的互動情況，如對各種問題的診斷分析、策略的制定、資源的分配等，根據與會者的表現，對其人際關系技巧、團隊合作精神、領導能力、語言表達感染力、個人魅力和影響力等作出評價。 \x0d\\x0d\3、個人測驗。\x0d\在評價中心被考評者要完成數種測驗，如智力測驗、人格測驗、對管理與督導的態度測驗等。如果評價中心的活動時間太短，這些測驗可以在參加評價活動之前，個人先在家裏完成。 \x0d\\x0d\4、面談評價。\x0d\被考評者在評價活動期間，接受由壹人或者多人主持的面談。面談的主要內容涉及個人職業生涯的設計和發展，主要是為了解其成長背景、以往的經驗、學習經歷、工作表現、未來期待、興趣及目標等。 \x0d\\x0d\5、管理遊戲。\x0d\企業管理遊戲是通過被考評者的某種角色扮演或者團體討論，在壹定的情境模擬的環境和條件下，考察其策略思想、謀劃能力、組織能力，以及分析解決問題的能力。管理遊戲活動的內容涉及市場競爭策略、生產計劃與組織、商品推廣與營銷、倉儲調運與管理、作業流程與優化等多領域問題。 \x0d\6、個人報告。\x0d\\x0d\在評價中心，被考評者需
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