2、牛鞭效應：供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商端傳遞的時候，由於無法有效地實現信息的的***享，使得信息扭曲而逐漸放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。
供應鏈集成設計圖
供應鏈控制圖譜（SCCM）
基於供應鏈繼承設計圖，在其上標出“控制點”和“控制方法”而成。
供應鏈控制主要四種方法：測試與試運行、過程控制、定期/不定期審核、補救修復
過程控制：審批控制（AP）、循環盤點（CC）、全面盤點（PI）、對賬（RC）、數據挖掘（DM）
供應鏈圖譜樣例：
第五、逆向供應鏈設計
宏觀逆向和微觀逆向
宏觀逆向：是站在客戶的角度，包括：退貨、返修等客戶所驅動的逆向供應鏈。
微觀逆向：是站在供應鏈的角度，把壹切與正向供應鏈流向相反的動作都歸屬於微觀逆向
甚至更進壹步把所有需要采用逆向思維進行的供應鏈設計都歸屬於微觀逆向。
第六、供應鏈設計的防呆法---“零壹原則”
防呆法：預防矯正的行為約束手段，運用避免產生錯誤的限制方法，讓我們不需要花費註意力，也不需要經驗與專業知識即可完成正確的操作。
第三章、如何降低牛鞭效應---兩點壹向、推拉結合
牛鞭效應:bullwhip effect 指供應鏈上的信息流從最終客戶向原始供應商傳遞時，由於無法有效地實時信息***享，使得信息扭曲而逐步放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。
牛鞭效應產生原因:多重需求預測；批量生產/訂購、價格浮動和促銷、缺貨/定量配給
1、實現信息***享
CPFR三種架構：***享式系統架構、中心式系統架構、分布式系統架構
2、減少價格變動
3、推拉結合
推：制造商主動推
拉：消費者拉動
如何選擇推或者拉
?拉式更適合響應型供應鏈，而推式更適合經濟型供應鏈?
?在成本允許情況下，能拉盡可能拉，拉不動就只能考推
第三節、推拉供應鏈的設計
供應鏈的長度取決於供應端和銷售端的長度，
供應鏈的結構取決於推拉結構的設計
短拉長推模式
推拉均衡點
推拉失衡
拉動模式
第四節、欲速則不達-----供應鏈上的“延遲策略”
1、生產延遲
2、物流延遲
供應鏈的戰略管理所關註的重點不是企業向顧客提供的產品和服務本身給企業增加的競爭優勢，而是產品或服務企業內部和整個供應鏈中運動的流程所創造的市場價值給企業增加的競爭優勢。
供應鏈戰略的雙金模型
第二節 客戶、渠道、需求、供應------壹個都不能少
供應鏈規劃四基本要素：客戶價值、渠道特征、需求特征、供應特征
零級渠道又稱為直接渠道：沒有渠道中間商參與壹種渠道結構。
渠道的寬度：密集型分銷渠道、選擇性分銷渠道、獨家分銷渠道
功能型產品、創新型產品
需求特征：創新速度
供應特征
第三節、供應鏈戰略匹配--經典與創新
效率型供應鏈：供應鏈的戰略目標是成本最小化
市場反應型供應鏈：供應鏈的戰略目標是對顧客需求的變化做出快速而靈活的影響。
風險***擔型供應鏈：供應鏈的戰略目標是供應鏈成員集成和***享供應鏈中的資源、並***同承擔供應鏈中斷的風險。
敏捷型供應鏈：供應鏈的戰略目標是對顧客需求的變化多樣做出快速而靈活響應，同時通過庫存和集成資源，實現供應短缺和中斷風險的最小化。
道格拉斯的供應鏈戰略匹配理論
需求分類：隨機性需求、循環性（周期）需求、季節性需求、成長性需求、水平性需求
BTP、BTS、BTO、CTO、DTO
BTP/MTP：按計劃生產，也成之為按計劃制造，根據計劃的銷售量進行生產
BTS/MTS：按庫存生產，也稱之為按照庫存制造，根據實現設計好的庫存水位安排制造
BTO/MTO：按訂單生產，也稱之為按訂單制造，根據客戶的實際訂單啟動生產，在此之前，不準備或只少準備少量通用零件部件庫存，只有當客戶訂單下達以後，才根據客戶訂單數量安排生產制造。
CTO/ATO：按訂單配置，也稱之為按訂單裝配，根據客戶的實際訂單進行裝配，在此之前，準備好大部分零部件和半成品，當客戶訂單下達後，根據客戶訂單數量需求安排配裝。
DTO：按訂單設計和制造。根據客戶的實際訂單啟動設計和制造。在此之前，基本不準備任何庫存，甚至連產品的明確設計方案也未確定，當客戶訂單下達後，根據客戶的實際需求進行產品設計和制造。
3、復合供應鏈戰略匹配模型
復合供應鏈四種供應鏈戰略模式：單壹型供應鏈、掃把型供應鏈、漏鬥型供應鏈、細分/集成型供應鏈
1、3年加權復合營收增長率
2、庫存周轉率
3、3年加權復合資產收益率
第二節、精益供應鏈管理模式----吃得精、消化快、轉化好
高增長、高轉數、高收益
第壹節、營運計劃的指揮權在誰手裏
SO&P：即銷售與運營計劃流程。如果我們把端到端的供應鏈分成銷售端和營運端兩部分
第二節、***識預測與計劃流程
每壹次創新都會產生成就壹家偉大的的企業：豐田的準時化、戴爾的直銷、ZARA的極速、亞馬遜的智慧物流、UPS的供應鏈金融
1、無限制級別
2、反應級
3、標準級
4、先進級
5、主動級
平臺有多大、影響力掌控力有多大取決於三方面：企業sop的成熟度、企業各部門的協同水平、供應鏈上各協同水平
第三節、預測：理性與感性的思考
第壹節、走出庫存管理的五大誤區
庫存管理五大誤區
庫存管理就是倉庫管理
庫存是“魔鬼”，“零庫存”最完美
庫存管理是個“數字遊戲“
上ERP就能解決庫存問題
庫存周轉率越高越好
第二節、庫存管理的“控制臺”與“聖經”
庫存的四大模塊
庫存計劃、物料管理、流程控制、財務管控
庫存管理的第壹核心------量值3V
第三節? 庫存多少才算合理
1、經典的庫存模型
單期庫存模型
多期庫存模型
2、選擇模型註意的問題
庫存決策、
安全庫存和循環庫存的概念
先建立需求預測。《運營管理》
采購提前期是固定的。
VAT
Visibility可視化
Accurary 準確性
Traceability 可追溯
可以通過兩個階段，四種手段（流程測試、盤點、數據匹配、審核）
供應鏈的運營階段，需要的手段（盤點、數據匹配、審核）
成本、時間、質量、技術、服務、創新和柔性
品類管理、品類采購策略
品類管理是采購與供應鏈管理的核心
1、品類類別界定
行業標準、公司內部形成分類標準
2、該品類采購現狀及問題分析
3、該品類的技術分析
4、該品類的供應市場分析
5、該品類采購力量分析
6、該品類的供應定位
戰略類、瓶頸類、杠桿類、日常類
日常項目和非關鍵項目
7、該品類策略及任務分解
8、該品類小組的組織架構和工作方式
品類小組：品類策略的制定與實施必須是跨部門的***同智慧的結晶。
采購管理四個績效指標：QCDS quality(質量)、cost(成本)、delivery（交期）、service(服務)
1、價格分析 2、競標? 3、互聯網/電子目錄采購? 4、反向拍賣? 5、價格對標分析
定義成本要素、獲取成本數據、建立成本模型、跟蹤並調整成本模型
當前供應商利潤水平、行業利潤水平、行業利潤水平+獎勵、固定單位的產品利潤、固定的總利潤、加權產品要素
1、采取延遲策略降低產品的差異化
2、讓供應商早期參與產品開發（ESI）
3、采用CTO（總擁有成本）核算方式
4、推行價值工程/價值分析
5、通過反向營銷培育供應資源
6、有效的戰略采購聯盟
規避風險采購
1、與客戶探討合作
2、與供應商探討合作
3、企業內部的流程和溝通
風險采購流程包括風險評估、風險決策、風險預案
完美訂單履行率：按時% x 按量% x 復合質量% x 文檔完全 =? 完美訂單履行率%
第壹節 賠錢不要緊，現金流斷了才要命
第二節 供應鏈金融工具
供應鏈金融融資方式：應收賬款融資、庫存融資、預付款融資
供應鏈金融--新經濟下的新金融
供應鏈金融
物流供應鏈解決方案壹例：
資金是企業的血液，健康的資金流向管理不僅為企業守住生命線，還為企業的發展提供充足的的動力。
1、資金流的設計與為維護恐怕是供應鏈的“三流管理”中最重要的任務
2、賠錢不會讓壹家企業倒閉，但沒有現金卻會
3、資金的循環存在著時間差
4、資金的收付時間將增值循環幾部分：DIO、DSO、DPO
5、周轉天數：CCC
6、什麽叫供應鏈金融：圍繞供應鏈中的真實交易、通過第三方為交易環節註入資金、並提供風險控制、物流管理、信息管理等相關服務，從而驅動交易中的實物流、信息流、資金流三流循環增值與效率提升的綜合性服務。
7、供應鏈三種融資方式；應收賬款融資、庫存融資、預付款融資，戰略關系融資
8、在大宗商品領域，誰控制了供應鏈，誰就控制了定價權。
第壹種從瓶頸向非瓶頸
第二種從非瓶頸向瓶頸
第三種將瓶頸與非瓶頸的產生的組合或者合並
第四種瓶頸與非瓶頸的產出供給給各自獨立市場