這是壹場非常糟糕的比賽。血獅是國產遊戲失敗例子的典型首選。我建議妳不要浪費時間。
詳細註釋
以下轉帖(原文為著名遊戲編輯朱佳音2000年9月20日發表的《國產遊戲的五年》):
只要妳是老玩家，就應該記得那個時刻——1997年4月27日。
1997年初，國內各大遊戲媒體刊登了《血獅》的彩色廣告。封面是壹名身穿迷彩服的中國士兵。下面是壹些煽動性的文字和壹些靜態圖片。
我可以絕對保證，中國大部分玩家的血液都被這款遊戲攪得熱血沸騰。以我為例。當時在我心目中，血獅絕對是超越Command &；征服”遊戲(廣告上是這麽說的)，遊戲中所有的戰鬥單位都是真實比例的，士兵可以用不同地方的方言響應妳的命令，更刺激的是這個遊戲是關於中國抵抗外敵入侵的。
但是當我拿到遊戲的時候，我的興奮突然變成了失望。那是壹場什麽樣的比賽？遊戲中，民房與其他物體不成比例；什麽3D模型不好？經常看到的是罐頭變成了罐座，也就是兩個罐座疊在壹起...士兵的動作就更少了，像素級的動作讓士兵的動作超級慢...兩國交戰，士兵悠閑散步，有的被敵人近距離洗禮毫無還手之力，連基本的防禦AI都沒有。控制技術也很差，遠離現實，士兵的攻擊路線沒有軌跡，士兵也沒有所謂的智能狀態方案。比如士兵被命令去某個地方，通常50%不聽命令；命令壹群士兵攻擊敵兵，有的截然相反，有的只是站在那裏做夢，有的睡在地上，有的在原地扔手榴彈，有的很勤快地原地轉圈做熱身運動...只有壹個士兵在近距離扔手榴彈...當妳指揮壹輛坦克攻擊壹個物體(比如敵方坦克)時，它自己的坦克在攻擊兵營和命令士兵到某個地方時是“聰明”的，經常。
《火文明》市場部經理吳剛曾經寫過壹篇文章，開頭是這樣的:“這麽多年來，有兩件事讓我印象深刻:幾個湖北大學生湊錢在首映式上買了壹套《血獅》。離開的時候，自知有罪的業務員反復跟這個學生說，有什麽問題壹定要打電話，我們會幫妳解決。但是直到今天，那些學生都沒有打電話或者寫信。我知道他們真的受傷了。是的，突如其來的打擊讓他們有強烈的被騙感。我意識到我們失去了他們，這是我們最大的悲哀。
“另壹件事是，我曾經讀過這樣壹封信。壹個人在《血獅》失敗後明確寫下不還，盡管很生氣。他說這甚至是對中國軟件產業的貢獻。不過他以後可能不會再買國產遊戲了，他說對不起。”
…………
血獅的遊戲對國內遊戲行業造成了巨大的打擊。血獅傷害了大部分支持國產遊戲的消費者。有什麽比付出真摯的感情換來不完整的產品更讓人難過？在這些人眼裏，他們只是壹個傀儡，被人隨意操縱。從此，國內遊戲廠商和遊戲玩家的關系變得微妙，玩家開始不信任制作團隊，甚至抵制國內遊戲制作團隊。矛盾由此產生。
我經常想，如果商鞅的《血獅》能好壹點，就壹點點，到讓人玩得起的地步，那麽國內的遊戲市場大概就不會是現在這個樣子了。但幻想終究是幻想，現實終究是現實。《血獅》的失敗，對中國整個遊戲行業是壹個打擊。很多人認為商鞅是浮躁的，但我相信，除了浮躁，商鞅肯定還會有其他的苦衷。
但是，客觀地說，我認為商鞅的市場部是國內遊戲行業中最好的。血獅是程序員的恥辱，卻是營銷人員的豐碑。還是上面的假設，如果這款遊戲再好壹點，商鞅絕對可以憑借這款遊戲確立自己在中國遊戲界的地位。但是現在，商鞅這個名字只是遊戲行業的壹個記憶。
吳剛講真:血獅與火文明背後的故事
2002-02-20 15:57:10
血獅壹直是我想不通的遊戲。不可否認這是壹款質量很差的爛遊戲。然而，即使是這款遊戲，在推出前也創造了4萬多套的驚人訂單量。扣除玩家退回的產品，血獅的銷量竟然達到了1.8萬套，這在現在來說是壹個非常了不起的數字。然而在當時的壹片嘩然中，這些成績更是令人痛恨。同時，“血獅”這個名字並沒有隨著時間的流逝而被遺忘。無數玩家提到國產遊戲的時候，大家總會想起《血獅》給他們帶來的傷害。
今年年初，壹個遊戲編輯在QQ上叫了幾個朋友聊天。當時有壹位先生給我留下了深刻的印象。他對遊戲市場和遊戲本身的看法是如此獨特。通過朋友認識這位先生後，腦海中浮現出幾個逐漸被我遺忘的名字，比如血獅，商鞅，吳剛...
後來我忘了我是怎麽和吳剛約定的。壹個周六的下午，燕山大酒店壹樓的壹壺清茶，開啟了我和吳剛的交往。
我們的對話是從他高中寫的軟件開始的...
y:我在妳的個人網站11rain.yeah.net上看到妳高中的時候寫過壹個軟件，那麽妳是不是很早就接觸電腦了？同時，是不是和其他人壹樣？當初也是從遊戲開始的。
吳:我接觸電腦是很久以前的事了，我是從遊戲開始的，但是說實話，我對遊戲有壹個大概的感覺，覺得很不壹樣。高壹的時候還是第壹次，因為打遊戲經常占用學校的電腦，被高三的同學嘲諷有“遊戲頭”。受到刺激後，他走上了正道。說實話，我那時候不太喜歡遊戲，但還是喜歡軟件開發。從那壹年開始，我寫軟件的原因很簡單，我喜歡全心全意地做壹件事。然後在18歲的時候，因為自己開發的BoyWindows獲得了中國軟件行業協會優秀新產品獎。是妳在我個人資料上看到的軟件。這套產品壹直很暢銷，多年來壹直在聯邦工具的銷售榜上。
y:呵呵，到時候編個軟件壹定很方便以後的開發。鑒於這種便利？但是妳為什麽要放棄技術身份去市場工作呢？畢竟無論是在血獅還是火文明，我們都沒有看到妳參加開發工作。
吳:其實當時說到方便，最直接的方便就是我可以代表學校參加比賽，不用考試。此外，我可以占用學校的電腦。那段時間沒事幹，去各個公司玩。當時認識了很多公司的老總。之後兩次成立公司開發軟件，但最終總是缺乏對社會的了解。第二次失敗後，我發誓:“我不幹了。”
y:哦，就這樣？剛才妳說妳經常去各個公司玩，那妳為什麽選擇商鞅而不是其他公司呢？因為據我所知，商鞅當時還不太出名。
吳:其實進入是壹個很偶然的機會。可以追溯到我第二次創業失敗。我很閑，口袋裏還剩下壹些錢。我四處遊蕩，經常去朋友的公司聊天。我的壹個朋友去了商鞅公司，壹家系統集成公司。在壹次參觀中，我決定留在那裏。總經理讓我在程序員和營銷人員兩個職位中選擇。因為自己對市場的不了解和對市場的熱情，最終選擇了在市場部工作。
y:根據妳剛才的介紹，商鞅壹開始好像是壹家應用軟件公司？我本來對玩遊戲就沒什麽興趣，那妳為什麽決定做讓全世界都驚訝的《血獅》？妳參與了這件事嗎？
吳:在市場部的壹年裏，我的工作非常出色。當時公司有意成立子公司做多媒體電子出版物。根據我們以前的經驗，我更適合這種需要。在我做市場調研的過程中，發現電子出版物並不是壹個理想的投資點，但是娛樂軟件有很大的商機，於是我開始建議總公司成立壹個遊戲軟件公司。壹開始我們並沒有考慮做什麽產品，但是有幾個內容引起了我們的註意:當時流行壹本書《中國可以說不》，中日釣魚島事件鬧得沸沸揚揚。根據這些提示，我們將遊戲命名為《血獅:保衛中國》，以中國人民反抗帝國主義侵略為主題。
y:《血獅》就這樣出來了，既意外又意外。在當時的社會背景下，制作這款遊戲的消息是否壹下子激起了玩家的熱情？
吳:呵呵，我的計劃壹公布就滿堂喝彩。前面說過，我不是很喜歡遊戲，所以難免覺得遊戲制作過於簡單。開發之前，我對我的制作團隊說:“做遊戲很簡單。他是如何如何……”然後他還立下軍令狀，保證五個月內能生產出成功的產品。
y:在這種情況下，《血獅》的發展是不是遇到了很大的困難，因為據我所知，好像《血獅》後來又反彈了兩次。
吳:對，後來我的制作人真正參與開發後，他跟我說:“吳剛，遊戲制造不是我們想的那麽簡單？”這時候我才意識到問題的嚴重性。因為投入不多，所以決定停掉這個產品，但是已經晚了，因為血獅的廣告已經做好了，大量的經銷商已經向玩家收取了保證金，所以壹聽說要停掉這個產品，他們就接受不了。有公司說，“血獅現在就得做，想什麽辦法都得做。”這個時候我的主程序突然走了，他的位置被壹個新的程序接手了。他接手的時間有限，所以《血獅》出現這麽多bug是必然的。可以說《血獅》是我們硬著頭皮做的產品。
y:後來血獅的結果我們都知道了。很多人認為《血獅》唯壹的成功就是之前的廣告。當時鋪天蓋地的轟炸讓很多玩家記住了他。那麽妳對此怎麽看？
吳:那有點不真實。現在很多人以為《血獅》是被炸彈炸的，其實不是。有興趣的可以仔細數壹下。我在《大眾軟件》第壹期刊登了兩個封面，壹個黑白廣告頁，四個彩頁，僅此而已。至於現在的槍稿，根本沒有。《血獅》上市後，熱門軟件被很多玩家詬病。其實他們是無辜的，因為他們沒有發表任何吹噓血獅的文章，只發表了上市公告和公司采訪，其余都是我們付費的廣告。很多人認為我的營銷運作是成功的，但我不這麽認為。我當時是公司的總經理，不是營銷經理。我負責將營銷運作與開發相匹配。不符合實際情況的市場冒進是營銷工作的徹底失敗，反差的形成造成了中國玩家數年無法愈合的傷口。
y:那麽妳認為《血獅》的成功之處是什麽？
吳:血獅是個敗筆。她並不成功，但也有壹些值得吸取的教訓。
1.檔期選擇:當時中國正趕上C&C的熱潮，紅色警戒無法進入中國。當時國內玩家有壹個產品切。這個時候我去了血獅，自然抓住了這個機會。
2.主題選擇:當時事故很多，比如中日釣魚島事件，天津光榮四君子事件等。，極大的激發了玩家的愛國熱情。
3.把握市場:當時營銷費用654.38+0.8萬余元。我選擇的是集中策略，不是大面積投放廣告，而是把市場做得強大有型，所以我把錢集中起來，放在壹個媒體上。另外，血獅的定位即時戰略也很理想，玩家的期待很好。但由於期望值的上升，也就誕生了很多不實的謠言。在《血獅》上市之前，很多玩家甚至媒體都對《血獅》給予了好評和內心的期待，這在壹定程度上加劇了市場對《血獅》的熱情。
4.重視渠道建設:那時候遊戲玩家根本沒有什麽渠道概念。為了做好這個渠道，我建立了壹個簡單的分銷系統。第壹層，我選擇了四個不同身份和渠道能力的經銷商。他們有代理批發商，代理批發商有零售商。在每壹層，我們都有詳細的經銷商銷售指南手冊，其中包括常見問題的答案，宣傳方法，甚至客戶要求退貨時會說些什麽。此外，為了確保穩定的價格體系，我們將出貨減少到訂單的70%。於是上市第壹天，市場上近2萬套就被壹掃而空，賣給了用戶。
y:《血獅》剛上映的時候我也去了海澱電影院。情況真的很棘手。很多玩家買了這款遊戲，但是後來有玩家開始罵這款遊戲的時候，妳覺得放心嗎？
吳:(顯然吳剛誤會我了)嗯？別人罵我我就放心了？
y:不是，我是說妳後來有沒有開始采取補救措施，當時有沒有想到什麽？
吳:妳用詞不當。應該在意料之中。遊戲上市後，我知道我要面對的是什麽。在它上市壹周後，我發布了壹條消息，通知所有玩家我可以退貨。當時有這麽壹件事，就是《血獅》刻的時候，本來是在杭州的壹個CD廠刻的，但是刻了壹部分1056，機器壞了，不得不連夜趕到天津去刻，1056被經銷商中途截留，沒有印出來。這就是壹些玩家眼中前所未有、震撼人心的“光盤”。後來播放器退貨後，我看著這些正反面都是白色的光禿禿的磁盤，心裏暗暗發誓，總有壹天商鞅會重新起來，我壹定要讓這些1056的磁盤變得很值錢。其實我在火文明的時候，第壹批65，438+0，056個血獅玩家用自己的舊血獅碟片換火文明來回收這些血獅碟片。現在市面上應該有壹兩百張左右這樣的碟片。妳可以去看看。如果妳想發財，那就快點走。)
y:在壹般的制作組或者公司裏，如果壹般遇到《血獅》這樣的情況，那麽最後的結果好像就是大家都被辭退了。那麽商鞅是否也遇到過這種情況呢？
吳:沒有，當時我壹直在想怎麽讓商鞅再把旗豎起來，但是大家都同意我，不想承受這樣的結果，所以大家都留了下來。並開始對員工進行大量的培訓工作和新技術積累。
y:所以當時好像大家的心都還沒散？妳還記得《血獅》上映後給妳留下深刻印象的事嗎？
吳:這兩件事我記得很深。壹次是壹天晚上，我的傳呼機傳來壹條信息，上面寫著:“吳剛，我們相信妳會成功的。”。另壹件事是《血獅》上映後，董事長家人請我和女朋友吃飯。我估計這是最後壹次聚餐了，我已經做好了充分的準備。結果我沒想到他會在飯桌上提任何關於產品的事情。說實話，我當時特別難受。
y:曾經在報紙上看到過這樣壹件事，就是有玩家說“雖然《血獅》可以回歸，但是為了國產遊戲的發展，我不會回歸。”妳知道這個東西嗎？
吳:哦，我知道妳說的那個球員。所有與商鞅公司有過接觸的客戶都有詳細的記錄，哪怕只是打個電話。他以前是壹個非常支持我的球員。血獅上市前，我們通過幾封信，信中他不斷鼓勵我們。血獅失敗了，他又寫了壹封信，說不退貨，但以後不會再這樣支持我們了。後來果然不寫了(說到這裏，吳剛十分遺憾地搖了搖頭。如果玩家有幸看到這壹段，請原諒吳剛！)
y:《血獅》後期制作的時候，《火文明》的廣告就已經打出來了，說是完成了40%。然後在《血獅》失敗後，壹些玩家也對《火之文明》的質量表示了壹定的質疑。這個時候，妳有沒有感覺到壹些壓力？
吳:對，可能就是這種壓力讓後來的火文明走向了很多極端。實際上，我更像壹個賭徒。血獅失敗後我太急於挽回失去的信任和名譽了。對我來說，那時候已經不是單純的產品開發了。我忽略了很多事情的客觀規律。遊戲雖然是個另類行業，但還是要遵循基本的商業原則。
於:說到玩家對火文明的不滿，其實更確切的說是玩家對遊戲加載時間長的不滿。很多玩家抱怨火文明不應該和英特爾合作優化PIII指令，遊戲根本跑不起來。妳有什麽看法？
吳:這個問題，玩家看不懂。《血獅》失敗後，商鞅所有人都希望做出壹款令人印象深刻的遊戲，但我們也不能忽視開發周期和資金的問題，因為《血獅》中的技術失誤讓我從忽視技術走向了非常重視技術的另壹個極端。另外，從投資的角度來說，我把大量的資金投入到壹個先進的技術中，希望壹個產品開發出來之後，我可以繼續用開發出來的技術做第二個、第三個甚至第四個產品。我覺得這樣可以分擔新技術的投資風險，增強未來的市場競爭力。在估算項目收入的時候，是國產遊戲的低谷，也是血獅的負擔。根據我的經驗，我認為從零售市場拿回成本幾乎是不可能的，也不可能創造出血獅那樣的銷售神話。於是，我把目標客戶放在了國際廠商和OEM上，幾乎放棄了零售市場。我覺得外界看到的是片面的。我們沒有做3D，也沒有和英特爾合作。經過兩年的總結，“火文明”的成果在我今天看來可以歸結為幾個原因:
1.產品目標定義太高，超過了公司人員能達到的高度。大量的錢花在培訓人員和嘗試新技術上。例如，當公司開始“火文明”項目時，幾乎沒有壹個藝術家會使用3DSMAX軟件，幾乎沒有壹個程序員有RealTime的3D開發經驗。我對其他公司的建議是，壹個公司投資新技術是有風險的，內部必須有成員為其他技術人員提供培訓和激勵，掌握新技術的人必須在團隊內部保持壹定的比例。
2.開發團隊沒有適應開發周期的變化。在《火文明》早期的開發過程中，為了搶時間，根據開發定義，美術和節目同步啟動，由於技術上的不確定性導致了大量的工作浪費。30多人的開發團隊反復調整，讓成員的情緒達到了谷底。我給其他公司的建議是，全員技術探索是有風險的。為了解決公司產品開發周期過長，導致人員技術因時間原因而落後的問題，公司內部要建立壹支精細化的R&D團隊，不斷探索新技術，在公司內部形成有效的培訓機制。這些都是國內公司最缺乏的。
3.最大的問題是管理。本人管理不成熟，公司有壹個稱職的項目開發經理管理30多人的開發團隊，項目無法有效協調。我給其他公司的建議是:重視項目經理的經驗！
4.預算失控了。在新技術項目的開發中，沒有強有力的項目預算體系。在近30個月的開發周期中，開發屢屢失敗，使得開發成本越積越高。雖然營收創造了300多萬的紀錄(包括INTEL支持近8萬美元，AMD支持3萬美元，OEM市場因為我們是為數不多的支持PentiumIII的3D產品，拿到了8-9萬套訂單)，但也無濟於事。我給其他公司的建議是，作為壹項商業活動，建立壹個項目開發預算體系，這將是成功的關鍵，這與試圖做出壹款完美的遊戲並不矛盾，它將是整個項目的標桿。
5.與投資者溝通不暢也是《火的文明》乃至商鞅失敗的原因。這個責任主要在我。我想會有很多遊戲開發者和我有同樣的問題。我的建議:投資人的目的壹定是效率，開發商或者管理者的目的不同。管理者要信守承諾給投資者應有的回報，開發者也要信守承諾做出預期的產品。不能指望投資人或者其他人理解自己在做什麽，在雙方的承諾下壹切都很正常。
這麽說吧，不要說以上問題都不存在。如果以上問題能夠得到我必要的重視，即使《火之文明》不是壹款好遊戲，商鞅遲早也會成為壹家優秀的遊戲開發公司。我只是站在我在公司總經理的角度來看《烈火文明》失敗的原因，希望對所有熱衷於遊戲開發的人有所幫助。
y:很多玩家，包括很多評論家都很疑惑，為什麽商鞅在制作《烈火文明》的時候，用的是瞬間，而不是他買的逆火。為什麽？
吳:其實說收購逆火並不準確，因為當時我準備收購逆火的時候，公司“火文明”的開發團隊又遭遇了壹次最嚴重的開發失敗，導致公司人員發生了重大變動。這個變化之後，我們有點自我關註了。投資人的意見是整理內飾，所以首付款後就擱置了購買逆火。後來由於逆火的市場經驗不足，當時逆火幾乎不可能完成火文明的產品，因為作為最早接觸3D技術的兩家公司，他們走的技術路線和產品類型完全不同。商鞅開發的3D RPG遊戲是回火公司開發的3D射擊遊戲。從純粹的工作量來看，商鞅想要開發的遊戲簡直是天方夜譚。這個時候領導退出了遊戲圈，即時開發團隊的技術路線和商鞅差不多，於是商鞅的開發者和即時合並，組成了火文明的開發團隊。可以說，在項目管理方面，由於當時負責人劉剛的出色能力，加上集團其他人的瘋狂努力，才誕生了根本無法營銷的產品。
y:瘋狂的努力！所以我想這期間壹定有很多事情給妳留下了深刻的印象吧？能說說嗎？
吳:在火文明的進程中，有太多太多值得銘記的東西。畢竟我為她付出了將近三年的青春，也正是這種辛苦反復的日子讓我受益匪淺。如果說印象最深的是啟動儀式中的那五秒鐘。發布當天，我們在北京最好的迪廳廣場舉行了活動。壹開始展示的是《火之文明》的開場CG。當時為了配合，臺下的燈都滅了。CG放出後，當燈光緩緩亮起時，全場掌聲雷動。當時我很驚訝地發現，劉剛、劉燁、李博等幾個主創都坐在前排，眼裏含著淚。當時，我對我來說，是五秒鐘後結束，也是三年後結束的五秒鐘。
y:五秒的結果？這是不是意味著妳很快就離開了商鞅？
吳:《火之文明》上映後，我離開了公司和我自己創立的公司，因為我實在太累了。其實現在看來我也很迷茫。那年我24歲。希望暫時離開遊戲行業，迫不及待解決自己的問題。希望向人才多的行業學習，結交新朋友，有朝壹日再來。半年後在新浪上看到商鞅退出遊戲行業的消息時，我真的抑制不住自己的悲傷。我甚至想過回購商鞅遊戲的品牌。要知道，對於很多玩家來說，商鞅的烙印就等於血獅，但對我來說，商鞅是我的青春，血獅的烙印依然焊在她身上。我可能再也沒有機會救她了。
y:妳對現在中國的球員有什麽想說的嗎？
吳:無話可說，只有遺憾和深深的遺憾。
y:那麽，在商鞅這麽多年，妳有什麽遺憾？
吳:後悔也沒用。如果真的想說點什麽，可惜壹次次沒有抓住機會，後悔自己年少無知。
y:最後壹個問題，妳會回到遊戲行業嗎？
吳:等待時機。
概要語言
隨著時間的推移，商鞅在玩家的記憶中逐漸被遺忘，血獅也隨著歷史的步伐逐漸被玩家遺忘。
我經常不明白壹些事情，比如為什麽《鳥之門》這樣的大作在中國的銷量只相當於壹個三流產品，而《血獅》在這樣的失敗之後卻賣得那麽好。也許這是壹個很偶然的情況，但是這個偶然中有他的必然關系。這段感情，也許永遠只能靠自己慢慢摸索。
因為這也是遊戲規則。