牛永革 蔡靜 李蔚
伊利的前身是呼和浩特市回民奶食品廠，83年鄭俊懷受命做廠長時，家當41萬元，職工76人，年利稅4.7萬元，是壹組在統計當地GDP時完全可以忽略不記的數字。進入90年代後，企業在鄭俊懷的帶領下，有了超速的發展，從93年至2003年的十年間,伊利從壹個幾千萬的企業發展為壹個主營業務收入62.99億元的全國乳業巨頭，居中國乳制品行業銷售第壹位.2004年上半年主營業務收入已達43.44億元，實現凈利潤1.53億元。在前不久世界品牌實驗室（WBL）和世界經濟論壇(WEF)***同組織評估的“2004年中國最具價值品牌”排行中，伊利以127.87億元名列第38位，進入了中國企業品牌價值排行榜的前列。
不可否認，伊利這十年的經營是成功的，但從長遠發展來看，伊利還是充滿危機，特別是品牌危機。伊利的品牌建設與維護，存在有嚴重的缺陷，這些缺陷，不僅會影響伊利當前的發展，也會影響伊利未來的持續成長空間。
壹、 伊利創造的品牌概念，正在給伊利帶來煩惱。
伊利創造的“大草原”概念成全了競爭對手的發展卻障礙了自己的擴張，“大草原”概念被風狂擠兌造成的負面效應，傷害的不是別人而是概念的創立者伊利
品牌的核心是概念。概念是品牌核心價值的外在表現，是直接推動產品市場銷售的動力。在過去，中國牛奶業壹直處於諸侯割據、各自為政的局面，沒有壹個壹統天下的品牌，原因是產品高度的同質化造成了競爭力的分散化，牛奶行業沒有壹個企業創造出獨特的品牌概念以使自己脫穎而出。當伊利的“大草原”概念推出後，便迅速從眾多的牛奶品牌中分化出來，而成為中國牛奶業的領袖。
伊利的大草原概念之所以能把伊利推向中國乳業的頂峰，還是因為伊利抓住了中國人、尤其是中國的中部和東部人內心深處都存有的大草原情結。“藍藍的天空白雲飄，白雲下面馬兒跑…”，“天蒼蒼，野茫茫，風吹草低見牛羊”歌聲和詩句讓大草原成了國人魂牽夢繞的地方。伊利率先抓住了中國人對草原的美好向往，推出了“青青大草原，伊利好牛奶”的品牌口號，這個口號，迅速喚醒了消費者對於大草原的美好體驗，這種體驗遷移到了牛奶上，也遷移到了伊利品牌上，伊利品牌迅速在消費者心中產生了親和力。為了把大草原的概念植入中國消費者的心靈中，伊利花巨資推出了壹系列以大草原為主體的活動。94年，伊利在首戰武漢時，舉辦以“昭君回故裏，伊利送深情”的大型免費品嘗公關活動，當年就將市場占有率提升到50%以上，將地方企業逼至市場壹隅。在進軍北京上海等市場時，伊利對大草原的概念進行了深化，推出了“心靈的天然牧場”概念。直白的大草原僅僅是間接暗示了產品的天然品質，於是伊利將大草原概念進壹步延伸為“天天天然”。正是這壹系列概念的深化，推動了伊利品牌的發展，也正是伊利品牌的發展，拉大了伊利品牌與其他品牌的距離，使它快速有壹個區域品牌成長為壹個全國品牌。
大草原品牌概念成就了伊利的事業，伊利的品牌運作是成功。但伊利的品牌推展成功，不能掩飾它在品牌維護上的失敗。
沒有壁壘的品牌概念直接推動了蒙牛的快速成長
品牌安全理論告訴我們，品牌資產是最容易流失的，壹個不能成功防止品牌資產流失的品牌，不算壹個是壹個好品牌。品牌資產流失，就是品牌價值的減值，當品牌資產流向競爭品牌的時候，就是品牌競爭力削弱的時候。伊利品牌建設的壹個失誤，就是沒能有效保護自己的品牌資產，它的品牌資產流進了蒙牛的血管裏，它養肥了自己的最大競爭對手蒙牛。
蒙牛是伊利的副總裁牛根生於99年帶了幾個人、拿著伊利給他們的利潤分紅1000萬元創辦的。牛根生借助在伊利學得的運作經驗，本著先建市場後建工廠、先推品牌後推產品的經營理念，在全國迅速擴張，以1947.31%的成長速度，成長為“99-01年度中國成長企業百強”第壹名，成長為僅次於伊利的中國乳業企業第二名，並直逼伊利的冠軍寶座。蒙牛高歌猛進的原因很多，但伊利巨資打造的“大草原”概念幫了蒙牛很大的忙。經過伊利的強力宣傳，“大草原”概念已經深入人心，蒙牛直接借來大草原的概念，把自己的品牌嫁接到大草原上，實現了品牌經營上的借梯登樓效應。蒙牛的品牌宣傳的是“蒙牛牛奶，來至內蒙古大草原，綠色天然無汙染。”它不僅全盤借用了伊利創立的大草原概念，而且還進行了拔高，這樣，蒙牛花很少的代價就實現了在品牌上與伊利的並駕齊驅，甚至還超越了伊利，伊利的品牌價值被蒙牛合理地瓜分了。僅這壹項瓜分，就直接為蒙牛節省了數千萬甚至可能是上億元的廣告投入，這是蒙牛1000萬能起家的重要原因。如果蒙牛沒有伊利的品牌概念鋪底，而是從零開始運作，蒙牛的區區1000萬，恐怕還不夠交市場探索的學費。蒙牛的崛起，伊利可為是幫了大忙，但令人很不開心的是，蒙牛還不領伊利的情，伊利是不是很冤？
伊利的創造的品牌價值已經被眾多中小乳品企業風狂擠兌
品牌理論認為，同壹地理區域內的同業企業，如果在品牌主題中都過度強調這壹地理區域的某壹自然特征，那麽這壹自然特征會在消費者心智中轉變為影子品牌，企業品牌則會變為影子品牌傘下的子品牌。這種影子品牌由於具有區域特征而不具有企業特征，無法進行自我保護，而成為整個行業的***同資產。於是就會發生壹種怪現象：大企業拼命註入品牌資產，而小企業拼命擠兌品牌資產。就像幾個大企業支撐了“涪陵榨菜”這個影子品牌，卻被大量的中小企業拼命擠兌，努力從“涪陵榨菜”中提取效益壹樣。
伊利創造的“大草原”概念，由於只有地理特征而沒有企業特征，結果品牌概念變成了具有象征意義的影子品牌概念，“大草原”變成了壹個影子品牌，結果“大草原”像唐僧肉壹樣變成了公***財產，失去了專有權，伊利為草原企業做了壹件公益事業。蒙牛雖然靠享受這公益影子品牌壯大了，但它的品牌資產大量地註入了影子品牌，而眾多的中小企業卻在擠兌這種影子品牌拼命。自從伊利、蒙牛靠大草原概念成功之後，現在全國有很多的企業都引入了大草原概念，都把自己打扮成草原牛奶，有的打“大理天然牧場”、有的打“新疆天山牧場”、有的打“阿壩草原”、有的打“黃河源頭草原”，如此等等，草原概念已經泛濫成災了。當大小企業都在使用大草原概念的時候，伊利花巨資打造的大草原概念就失去了往日的市場拉動力。關鍵是，良莠不齊的企業都大做草原文章，不僅直接會敗壞大草原的形象，也等於直接腐蝕伊利品牌的核心支柱。這些帶有機會主義特征的搭車行為，除了瘋狂地擠兌大草原的品牌價值外，是不會努力維護大草原概念，這種擠兌的結果，傷害最大的不是擠兌者，而是被擠兌得者――大草原概念的創立者伊利。
伊利創造的品牌概念已經成為其市場擴展的羈絆
伊利起源於“大草原”，成功於“大草原”，也正在受制於“大草原”。
伊利已經不再是草原人的伊利，它正在變成中國的伊利，而且還想變成世界的伊利。但由於生產集中與消費分散、遠距離運輸與本地化銷售兩大矛盾的存在，伊利必須努力推進生產本地化。本地化生產，本地化奶源，伊利賴以生存與發展的“大草原”概念就失去了根基，因為伊利在全國的很多生產基地的奶源就來自當地，而不是大草原。如果這個時候伊利還在訴求“大草原”概念，帶給消費者的只會是壹種欺騙感，這種欺騙感會嚴重傷害消費者對伊利的信任，壹旦信任喪失，伊利品牌就會毀於壹旦，伊利的事業也會遭到重創。蒙牛的廣告危機就是前車之鑒。
因此，伊利要走向全國，走向世界，大草原就成了壹種羈絆。伊利面臨著嚴峻的品牌再造任務。
伊利也意識到了這壹點，開始嘗試把大草原概念向“天然”概念深化，以“天天天然”為新的品牌訴求。“天然”概念能成功取代伊利的“大草原”概念支撐起伊利的品牌大廈嗎？
“天然”是什麽?“天天天然”又是什麽？是奶牛的生長環境天然？還是牛奶天然？僅僅從伊利的品牌口號“天天天然”看，它應該是指伊利牛奶是天然的，意思是“天天喝的都是天然牛奶”。牛奶都是奶牛產的，怎麽會天然？如果說奶牛產的就是天然奶，難道還有人工奶不成？說牛奶天然，很是站不住腳。
如果伊利說的“天然”是指奶牛的生長環境天然，那就是暗指圈養奶牛產的奶不是天然的，是質量不好的。伊利這樣的訴求在提高本企業的產品價值的同時，也在貶低其他圈養奶牛所產牛奶的價值。事實上，奶牛養殖的工廠化不僅在中國，就是在西方也是主要模式，就是牧場養殖，也要添加特別飼料，以增加產奶量，純粹靠天然牧草來養殖奶牛，其產奶量是難以滿足養殖戶要求的，所以，壹個牛奶企業很難保證自己的奶源都是純天然牧草養殖的奶牛產的奶，就是伊利恐怕也未必都能完全做得到，如果壹旦做不到，就會為自己留下巨大品牌安全隱患。因為宣傳名實不符而壹旦公諸於眾，就會要了企業的命。就是伊利在內蒙能做到這壹點，但伊利在全國擴張，由於條件所限，很難都能保證自己的來源都來自天然牧草奶牛，如果不能保證這壹點，伊利的品牌也會面臨信任危機。另外，天然概念像大草原壹樣，壹旦被市場認可，也會被競爭對手風狂擠兌，伊利莫非還要當壹次活雷鋒？所以我們覺得伊利的“天然”概念與“大草原”壹樣，可以在某壹階段為伊利貢獻利潤，但不能作為長久的依靠，“天然”難以支撐起伊利的品牌大廈，由“大草原”概念向“天然”概念的理念演變，無法解決伊利品牌的核心價值問題，伊利又陷入了品牌概念的困惑之中。
二、囿於質量層次的品牌定位，給伊利的持續成長設置了羈絆
僅僅立足於質量層次的品牌定位，是壹種弱勢定位，只有立足於文化的品牌定位才能保證品牌的差異化，才能保證企業的持續成長。
伊利在質量保證體系方面所做出的努力和取得的成效是有目***睹的。伊利先後在內蒙古呼和浩特市、呼倫貝爾大草原和黑龍江杜爾伯特大草原都建立了優秀奶源基地。03年伊利就實現了奶牛養殖由大群體、小規模向小群體、大規模的轉化，走上了科學化、規範化和集約化的奶牛養殖道路，在全行業開創奶源基地建設的全新模式。為了配合伊利的全國擴張戰略，先後斥資11億，通過收購、兼並、資產重組和托管等方式在北京、上海、河北、陜西等地建立自己的高質牛奶生產基地，以縮短企業與市場的距離，確保消費喝到新鮮的牛奶。伊利還在產品質量管理方面推行了四位壹體的全方位食品質量認證模式，即ISO9002國際質量認證體系、規範生產制造的GMP體系、確保食品安全、衛生質量有效進行危害分析和關鍵控制點管理的HACCP體系，以及具有綠色壁壘通行證之稱的ISO1400環境管理體系，伊利要保證的是向市場上提供的每壹滴奶都是合格的。
伊利的質量管理的確是做得可圈可點，但僅限於此是遠遠不夠的。任何壹個品牌要在市場中求得壹席地位，都必須擁有自己獨特的、不可模仿的品牌訴求，以同競爭品牌相區別，但伊利的品牌質量訴求能鮮明地與競爭對手相區別嗎？不能。
求同化的質量訴求使伊利品牌失去了個性
個性是品牌的生命，沒有個性的品牌就等於沒有了靈魂。可口可樂介入奶業的第壹件事就是如何使它的奶品時尚化，以便能與可口可樂的品牌相容，並與競爭品牌相區別。但以伊利為首的中國乳業幾乎都是千篇壹律的在訴求質量。
伊利的主要競爭對手之壹是光明乳業，它是中國乳品行業裏資格最老的企業，它是伊利和蒙牛的老師。作為伊利和蒙牛主要領導人的鄭俊懷和牛根生都曾在這裏參觀學習過。光明牛奶壹直以來都將質量作為其品牌的獨特訴求：“100%好牛，產100%好奶”，“做好牛，產好奶”，“三保科技產品”（保新鮮、保營養、保安全）是光明牛奶壹直以來的牛奶宣傳口號，質量概念已經成為光明牛奶的品牌核心。伊利的另壹個競爭對手蒙牛也在質量上大做文章，它把質量界定為“天然、純凈、新鮮、健康”。中國乳業三巨頭的核心訴求都是質量，高度的同質化，造成了品牌個性的喪失，在市場上恐怕很難說得出伊利牛奶與蒙牛和光明有什麽區別。這樣問題就產生了：伊利品牌與蒙牛、光明等同類品牌競爭上的趨同性所產生的品牌重疊，使消費者對伊利品牌的介入度和心理依存度會隨時間推移而降低，最直接的反映是品牌價格保護功的喪失，最嚴重的後果是價格上升時產生更大的彈性反應，購買量迅速減少，而價格下降時則產生更大的無彈性反應，購買量並不明顯增加，這對伊利的快速發展是極為不利的。
品牌同質化為伊利拉大與競爭品牌的距離增加了難度
伊利、蒙牛和光明三大品牌的市場占有率已達到了全國市場的50％，品牌集中度已經很高，三大品牌進壹步品牌外發展的市場空間已然很小，於是三大品牌之間的相互競爭就將成為市場競爭的重點。由於同質化訴求，三大品牌之間很難拉開的距離，因此伊利想要大步超越光明，或者是把即將超越的蒙牛遠遠甩在身後，將變的非常困難。伊利以質量為中心的品牌訴求，已經成為伊利的快速發展壹大障礙。
滿足於質量層次的品牌定位，使伊利品牌呈現出弱勢特征
按照美國品牌學家卡菲勒的觀點，質量保證是壹種弱勢品牌定位，因為保證了質量僅僅是做了妳應該做的事。所以在品牌理論中，以質量為中心的建立起來的品牌，只能算是初級品牌，它只有在產品的質量競爭時代具有競爭力，隨著品牌競爭由質量競爭時代向個性競爭時代的演化，品牌的競爭力也就喪失了。目前中國的牛奶業競爭，正在走出質量時代而走向個性時代，伊利的質量概念正在失去原有的競爭力，伊利不能全面提升其的品牌的文化價值，不能在建立消費者心目中建立獨特的品牌個性，就很難保證在新壹輪的競爭中能取得長足的勝利。Upshaw認為，建立強有力的品牌個性文化特征，有利於保護和增加品牌價值。就像伊利率先打造質量概念奠定了伊利的基業壹樣，伊利現在面臨的是如何建立具有獨特個性文化價值的品牌，依靠獨特的個性化品牌銷售主張，率先超越質量時代，而進入個新競爭時代，是擺在伊利品牌建設面前的迫切任務，也是實現伊利的“可持續成功”的關鍵。
三、投入不足，伊利品牌成長後勁乏力
最該投資的地方投資不足，最不該投資的地方卻投資過剩，在品牌成長的關鍵時機，伊利的有限資金沒有用在刀刃上。
品牌管理理論認為，品牌建立的最佳時機，是產品的快速成長期，而壹旦錯過這壹時期，要再培育品牌就非常困難。中國乳業目前正處於市場快速成長期，是企業創立品牌的最佳時機，快速擴展市場、快速培育品牌是乳業企業的當務之急。據業內專家預測，中國乳業發展的黃金時間還有三到五年，錯過這幾年要想再在乳業市場有所成就會非常困難。所以，幾乎所有的乳品企業、不管是老牌企業還是行業新軍，都在聚集資源進行瘋狂的擴張，以便為下壹步的競爭贏得更多的市場機會和競爭籌碼。
蒙牛正在全力聚集競爭力量，以圖最後壹搏
伊利的直接競爭對手蒙牛已經計劃要在2005年，將產能提高壹倍，達到275萬，為了實現這壹目標，蒙牛籌集了大量資金。資料顯示，在2001～2004年間，蒙牛***融得資金22.138億元，其中2004年壹次性融得資金14億元，這些資金都用在了市場和產能的擴張上，蒙牛要依靠其強大的資金實力，借助強力的市場擴張，來取代伊利成為中國乳業之王。西南王新希望則斥資10億元強力介入乳業市場，僅僅兩年就完成了在西南地區的收購與兼並活動，現在棋子已經布到了全國；娃哈哈也籌集了10多億巨資要瓜分乳業蛋糕。光明、三元、三鹿、完達山、輝山等，也不甘示弱，紛紛傾其所有，要奮力壹搏。
伊利正削弱自己的競爭力，給競爭對手以可乘之機
蒙牛在全力跑馬圈地，那麽作為乳業老大的伊利在做什麽呢
2004年6月29日，伊利舉行了2003年股東大會，會上，壹位股民對伊利董事長鄭俊懷說：“蒙牛已經在香港上市了，憋足勁在投錢擴大產能，可伊利偏偏投國債，最需要錢的地方而妳們卻不投資，難道伊利真的錢多得用不完了嗎？”這位股民的話點到了要害上。據《世界商業評論》刊載的伊利資料顯示，伊利股份於2002年8月末增發4896.14萬股，募資8.25億元。資金到位不到兩個月，公司就大量買入國債。發布於2004年6月18日的澄清公告稱，從2002年10月18日召開的公司四屆四次董事會通過關於公司利用部分閑置資金購買國債事項的決議，期間累計投資額4.17億元，***出售國債2.47億元，截至2004年6月16日國債余額為1.45億元，累積虧損1700萬元。伊利稱只是利用部分閑置資金購買國債。伊利真有那麽多閑置資金嗎？事實是，伊利近年來負債持續攀升，財務費用快速增長，2002年底伊利股份的資產負債率為36%，較2001年底的44%有所下降，但負債率下降純粹是由於2002年8月通過增發新股募集資金8.25億元所致，扣除這壹因素，負債率實際上是50%，其中，伊利股份2002年底的流動負債同比上升了44%，而2002年度的利息支出更是同比增長了95%。到2003年底，伊利股份的資產負債率更是進壹步上升至45%，負債總額同比上升81%，流動負債同比上升71%，長期負債更是大幅增長230%，同年的利息支出同比增長133%至2134萬元。負債總額中，有息負債部分從1.16億元增至4.2億元。今年首季季報還顯示，伊利股份經營現金流由去年末的5億元變為負2000萬元，應收賬款則增加到8000萬元。由於國債市場自2003年8月份開始連續下跌，伊利股份也深套其中。。從2004年3月31日到4月23日，新購買的國債投資又虧損了1200多萬元。
在其他乳業企業都集中資金於產能擴展和市場擴張的時候，伊利卻在投資國債，而且還大幅虧損，在市場競爭已經白熱化的時候，伊利不是集中有限資金以獲得更多市場，這不能不說是伊利經營戰略上的重大失誤，如果伊利認為自己已經是乳業老大，已經不需要更大規模投資了，已經確立了不可超越了市場地位了，那就錯了。去年，對究竟誰是中國乳業老大的爭論已經開始，如果說2003年伊利還勉強坐在老大的位置上，到2004年，還是不是老大恐怕已經難說了，至於2005年，按照目前伊利的打法，恐怕江山不保。做市場猶如逆水行舟，不進則退，就在各家憋足幹勁攻城掠地的時候，伊利卻還在抽走市場資金，實在不能稱之為明智之舉，如果伊利不能充分利用當前的大好時機和有力的市場局面，快速提升自己，等到機會錯過，伊利恐怕就只能自吞苦果了。現在投資不足，伊利品牌成長的後勁就會大打折扣。伊利千萬不能在品牌成長的關鍵時候釜底抽薪，應集中全力，為品牌的快持續成長奠定堅實基礎，為下壹步的市場惡戰積累充足的品牌能量，才是最為明智的選擇。
四、品牌競爭，伊利四面楚歌
打土豪，分田地，伊利面臨四面競爭。
伊利面臨的市場格局可以被描述為“前有狼，後有虎，中間還有壹群小老鼠”。業內資深人士李天田描述中國乳業的競爭格局是：2002年是中央軍團穩紮穩打，地方軍團保衛家園，海外軍團虎視眈眈，新軍團氣勢如虹；2003年是中央軍團收縮戰線，地方軍團疲憊應戰，海外軍團壹邊幹看，行業新軍全軍潰爛；2004年的趨勢是：巨頭爭霸、終端爭奪、外資進入。
在伊利成功的時候，中國乳業市場還只有三元、光明等為數不多的幾個巨頭，但現在，短短幾年，就迅速崛起了蒙牛、新希望、娃哈哈、完達山等乳業新軍，並且迅速成為中國乳業的壹支重要力量，並直逼伊利的龍頭地位，伊利剛從光明搶過來的中國乳業王座，已經面臨著強大的挑戰。
傳統巨頭不甘落後
伊利首先是來自傳統巨頭的挑戰。光明、三元對伊利的快速成長早就耿耿於懷。作為北方老大的三元，不甘心伊利的崛起，他們把競爭的戰場打到了伊利的老家，三元在呼倫貝爾建立了超高溫滅菌奶基地，3批次保溫實驗產品經檢驗，各項指標均符合超高溫滅菌奶質量要求，新線已開始投料生產，這預示著三元正式殺進在超高溫滅菌奶市場排在前列的伊利的大本營。三元公司副總經理桑悅說：呼倫貝爾三元公司超高溫滅菌奶擴建工程竣工，該公司超高溫滅菌奶產品的日產量在原基礎上翻了壹番，生產能力達到每天40噸，主要銷售區域目前是當地的市場，按照三元的計劃，下壹部還將繼續向內蒙古其他區域以及東北地區擴張。看來光明與伊利的競爭已經進入了貼身肉搏之戰階段。
光明決不甘心讓出自己多年的老大地位，已開始了全面收復失地的工作。光明攜著從股市籌來的9.5億元巨資殺向全國。2002年6月，光明乳業斥資1.3億元升級1996年收購的黑龍江光明松鶴有限公司，要和伊利競爭東北市場；2002年9月14日，光明乳業以1500萬元現金取得長沙第二大乳品企業派派食品有限公司60%的股權，在2002年12月29日，光明乳業受讓江西第壹大乳業公司英雄乳業股份有限公司51%股權，光明要與伊利決戰華中市場；2003年1月，光明乳業又開始殺進伊利的核心市場廣州，悄悄完成了對廣州達能的收購，從而握有了廣州達能100%股權，光明與伊利的華南之戰拉開了序幕。光明還和北京林河工業開發總公司***同投資1.4億元，在北京順義新建第二個乳品工廠，日產量可達300噸，品種主要是北京人愛喝的酸奶，光明要搶伊利在華北的優酸乳市場。
新生巨頭立誓趕超
作為新生的巨頭，蒙牛更是牛勁十足，要與伊利分高下。蒙牛是直接靠利用伊利的缺點成長起來的企業。蒙牛與伊利展開了管理、文化、促銷、品牌、資金和人才等領域的全面競爭。蒙牛是1999年7月，伊利集團副總裁兼冷飲事業部總經理的牛根生，壹氣之下帶著從伊利分得的壹筆資金及冷飲事業部9名核心人員，***同註冊1000萬元註冊成立的。蒙牛設立當年，就把伊利作為挑戰對象，發誓要利用伊利的漏洞來成就蒙牛的事業。蒙牛成立當年，就實現銷售4000萬元，2002年增長到21億元，在全國乳品行業中的排名由第1116位上升至第4位。自蒙牛成立以來，其增長率遠遠超過伊利，在剛剛過去的三年，蒙牛的復合增長率高達137%。2003年度實現銷售收入40.7億元，實現凈利潤2.3億元。按銷量計算，蒙牛在2003年度已經成為中國最大的液態奶生產商，而這時蒙牛成立還不到五周年。在中國乳業資本第壹輪角逐中，伊利的產銷量事實上已從第壹位退至第二位。鄭俊懷已經迫切感到，稍不留意，伊利這只大象就會有葬身蛇腹的危險。早些時候，蒙牛計劃上市的消息壹出，伊利就非常緊張。發展迅猛的蒙牛成為伊利的心腹大患，如果再有資本市場融資通道，伊利擔心蒙牛將壹發不可收拾。為此，伊利聘請咨詢機構，制定了系統打壓蒙牛的計劃。據稱，當初步調研報告匯總後，項目主持人認為計劃實行的結果，可能招致整個中國乳業的重大損失，遂立即叫停。由此看來，蒙牛的崛起，已經給了伊利巨大的發展壓力。
乳業新軍快馬搶攤
壹批乳業新軍更是快馬加鞭，跑馬圈地。在西南市場，新希望把矛頭對準了伊利，2002年8月，做飼料出身的民營企業新希望集團斥資5000萬元入主四川華西乳業，同年12月9日，新希望在經過激烈的較量之後，擊敗伊利等競爭對手，成功收購了雲南鄧川蝶泉乳業公司。不久前，壹家著名的國際咨詢公司，已為新希望量身定做了壹套乳業5年發展規劃綱要。迄今為止，已有南京、合肥、青島、武漢、鄭州、重慶、西安、哈爾濱等地的9家乳品企業表示願意合作，並有3家企業簽定了意向協議書，新希望已經把觸角伸向了全國。而在華東的維維和娃哈哈也是劍拔弩張，開始向全國市場擴張，他們要利用資金優勢，在乳業市場分壹大杯羹。誰都清楚，這些市場新軍要做的就是打土豪分田地，而最大的土豪就是市場老大伊利，所以幾乎所有的市場新軍都把競爭的矛頭對準了伊利，伊利正在成為競爭的焦點，能不能在這場鬥爭中獲勝，是伊利能不能繼續領導中國乳業市場的關鍵。
國外巨頭的趁勢而入。
跨國公司也已經躍躍欲試，要搶占中國乳業市場。早就以奶粉進入中國的雀巢，在銷售額下滑的情形下，開始瞄向奶源，首先在黑龍江投入巨資開發奶源基地，開始介入液態奶市場；達能參股光明、豪吉等企業，開始了中國市場的擴張；就連可口可樂公司也開始來插壹腳，為了能在競爭激烈的軟飲料市場獨占鰲頭，該公司擬在近期內推出壹種“母親計劃”的牛奶飲品。由於牛奶傳達出的信息並不像可樂那樣充滿時尚感、使人神清氣爽，可口可樂公司的官員表示，公司將在奶制飲品的大小、包裝和口味上下工夫以彌補牛奶在人們心目中的不夠時髦的缺陷。外資企業的加入，乳品市場壹場混戰看來是在所難免。作為市場老大的伊利靠什麽取勝？伊利準備好了嗎？
五、品牌延伸失敗的幽靈正在腐蝕著伊利的品牌形象
粗暴的品牌延伸，傷害的不是被延伸的產品，而是支持延伸的母品牌。
品牌理論認為，品牌延伸和品牌擴張是品牌發展的關鍵道路，是品牌資產增值的重要措施。但品牌延伸、擴張不當，或品牌延伸、品牌擴張失敗，就會損害母品牌形象，就會降低品牌資產。
伊利在品牌延伸與擴張上，有成功但也有失敗，成功，成就了伊利的品牌發展，失敗則正在給伊利帶來品牌危機。
不遵循市場法則的品牌延伸，讓伊利吃盡了苦頭
“真棒”是壹個非常有效益的產品。但天公不作美，真棒在市場不受歡迎，嚴重滯銷。據業內人士估計，“真棒”給伊利帶來的損失將在三千萬元以上。
現在的企業經濟已經演化為成長經濟，而成長的支撐就是品牌，伊利如果為了眼前的蠅頭小利，去做出傷害品牌的舉動，無意於飲鴆止渴。伊利的真棒事件損失最大的其實不是3000萬元投資，而是達售行為對伊利品牌所造成的負面影響，這種負面影響，是段時間內難以消除的，也是伊利品牌的硬傷。