廠家和經銷商剛開始合作的時候，就像熱戀中的情侶。在他們眼裏，只有彼此的優勢——產品和網絡。如果市場形勢好，產品銷售順利，互惠互利。市場競爭激烈，產品滯銷，利潤減少，雙方關系開始緊張。長此以往，矛盾加深，沖突不可避免。問題產生了，雙方都要積極解決，不能放任不管。如果沖突激化到不可收拾的地步，會給雙方造成不可挽回的損失。
通過分析Y光伏公司與經銷商的沖突，可以得出以下重要結論:1)廠商和經銷商的發展總是在變化的。Y公司與經銷商的關系也經歷了從親密到摩擦，矛盾逐漸激化，沖突爆發，甚至發展到決裂，然後尋找新的合作夥伴。這些都反映了廠商關系的動態變化；2)廠商和經銷商的主要矛盾在於對渠道控制權的爭奪，本質上是為自己獲取更多利益的較量；3)廠商關系也受市場環境影響。市場環境的變化，廠商和經銷商營銷策略的調整，會改變對渠道成員的要求，這必然會影響雙方的關系——廠商發展了，想尋找更有實力的合作夥伴，經銷商變強了，想經營更賺錢更優秀的產品；4)為了實現廠商和經銷商的長期戰略合作，需要維持上下遊關系，在雙方的價值觀和經營理念上達成壹致，實現雙贏；5)當廠家和經銷商產生摩擦時，壹定要及時溝通，求同存異，從自身尋找問題的根源來解決。
我們必須充分認識到，工廠和企業之間的關系是壹種相互依存、相互鬥爭、不斷發現和解決問題的動態關系。解決廠商矛盾，不能簡單的隨意模仿。壹定要找到病因對癥下藥，根據具體的渠道關系來解決具體的問題。
二、Y公司對經銷商的控制策略
其實每個渠道裏的成員都是獨立的經濟個體，都有自己的小算盤。為了防止分銷商只關註自身利益而忽視渠道整體利益，背離* * *和盈利的初衷，造成渠道沖突，廠商必須對分銷商進行有效的渠道管理。
像Y公司這樣有壹定實力的光伏廠商，有時也會成為相對弱勢的壹方。即使是公司自己設計的營銷渠道，其營銷功能和市場主導力更多的是分布在整個渠道體系中。為了實現預期目標，Y公司必須加強對渠道成員的影響力和控制力:
1)要避免對經銷商的過度依賴，必須平衡渠道實力，維持壹定數量的經銷商；避免在渠道成員中形成壟斷。當渠道中某個經銷商過於強大時，適當調整渠道結構或政策力度，如增加經銷商數量或加大對壹些小渠道成員的扶持力度，以平衡力量，避免過度依賴壹些大經銷商；
2)壹定要主導壹些關鍵的營銷環節，比如定價、折扣、重要終端的控制等。Y光伏公司的銷售人員需要親自到終端了解市場，接觸促銷員和消費者，直接參與重要終端的促銷活動，及時與經銷商溝通。這種做法可能會暫時降低渠道的整體效率，但有利於控制分銷商和了解市場的動態。
3)給經銷商壹個理想的利潤空間和激勵措施，可以使經銷商按照廠家既定的目標進行合作。這種策略可以說是最有效的控制手段。廠家要在出廠價和終端零售價之間留有壹定的空間；在促銷和品牌推廣上，廠家需要給經銷商壹定的人力支持；對於業績好，完成年終任務的經銷商，廠家要給予返點，淡季付款獎勵等。除了這些資金方面，制造商還可以考慮在售後服務方面為經銷商提供支持，幫助他們降低物流成本。在這些利益的驅動下，經銷商不會輕易背叛廠商，但經銷商有時也會受到其他廠商利益的誘惑。因此，Y公司必須經常調整自己的激勵措施來控制分銷商。
4)用妳的長遠發展眼光去影響經銷商。每個光伏企業都有自己的長期發展戰略和願景。很多加盟Y公司的經銷商雖然成立時間不長，但也很在意廠家的口碑和經營理念。經銷商願意與有長遠發展眼光和美好願景的企業合作。因此，Y光伏公司在培訓經銷商時要強調公司的經營理念，讓經銷商充分認識到企業有相當的經濟實力和長遠的發展目標，讓他們對未來的合作有所期待，相信在不久的將來能夠實現* * *的目標。這樣分銷商會表現出足夠的忠誠度，有助於Y公司對渠道的控制。
5)Y光伏公司應從日常管理、市場開發、產品技術等方面對經銷商員工進行培訓和指導。，而且最好是建立師生關系，給他們壹個專業的形象，用管理能力和專業技術進壹步控制經銷商，形成更緊密的合作關系。
6)采取淘汰措施刺激渠道成員，讓渠道成員有壓力。y光伏公司要根據經銷商的綜合實力和合作態度對其進行評估，目的是讓渠道更加穩定。具體做法是:加大對優秀經銷商的激勵力度；對於阻礙渠道發展的經銷商，在溝通無效的情況下，實行淘汰制。這將使分銷商加強與制造商的合作，制造商將通過分銷商之間的競爭加強對渠道的控制。
有了這些對分銷商的影響和控制策略，Y光伏公司可以有效地激勵渠道成員，實現對渠道成員的有效控制，使Y公司可以從容處理渠道沖突。
第三，解決工廠與企業沖突的具體措施
光伏企業的管理者需要明確，渠道沖突並不都是惡性的，有些是良性的；有些沖突是可以避免的，有些沖突是難以避免的。渠道沖突管理的目標不是避免所有的沖突，而是控制惡性沖突的發生，充分利用良性沖突，化壓力為動力，促進渠道的發展。
解決廠商渠道沖突，必須秉持長期合作、相互信任的原則，貫徹* * *承擔風險* * *享受利益的經營理念，建立廠商價值觀壹體化的渠道管理體系。渠道管理也要以渠道成員能力互補為前提，構建渠道夥伴關系，達到共贏的效果。廠商是主導渠道的核心，解決方案要從廠商入手，由雙方共同實施。具體來說，Y光伏公司應采取以下措施來解決渠道中的沖突，以達到渠道暢通和解決沖突的效果:
1)構建由光伏廠商和經銷商組成的利益整合的渠道管理體系。y光伏公司在制定戰略時往往把渠道作為企業的外部資源和產品營銷的外部因素，並沒有納入自身的營銷戰略。Y公司對渠道的輕視，對企業自身責任的忽視，造成了渠道成員與廠商的利益不壹致，加劇了廠商與渠道成員的矛盾。要知道，渠道成員不是棋子，光伏廠商作為渠道策略的制定者，要把渠道成員的策略和自己的策略協調起來，才能達到和諧。只有利益整合才能解決渠道的縱向沖突，廠商和商家的地位才能平等。追求利益最大化應該成為廠商和經銷商的共同目標。
2)在多層次的渠道結構中，實行差別價格制。制造商可以在銷售網絡內部構建壹個差別化的利潤分配結構，使每壹級分銷商都能獲得相應的利潤。具體來說，Y公司家用光伏產品要制定包括總分銷價、出廠價、批發價、零售價在內的綜合價格體系。
3)Y光伏公司在制定營銷策略時，必須深入了解市場，綜合考慮價格、渠道、消費者等市場因素。如果偏離了渠道，與市場脫節，分銷商將被迫根據實際情況進行調整，調整過程與制造商的策略不壹致，導致渠道的縱向沖突，從而形成分銷商與制造商的對立。
4)渠道成員在特定時期進行人員互換也是解決渠道沖突的途徑之壹。通過人員交流，廠商和經銷商可以充分了解彼此的工作思路，交流彼此的市場經驗，深刻理解彼此的困難。當出現渠道沖突時，所有渠道成員都可以站在對方的角度考慮，可以大大緩解雙方的矛盾。
5)Y光伏公司在選擇渠道成員時，不僅要註重資金實力和網絡覆蓋，還要註重經銷商的經營理念、信譽和價值觀，使之與企業價值觀相壹致，這樣更容易統壹思想，形成統壹的價值鏈。
6)我們生活在壹個信息交流、共贏的時代。渠道成員之間的溝通不能僅僅局限於廠商向經銷商傳達的新的銷售政策、價格體系或營銷理念，還指經銷商對廠商的市場信息反饋，還應包括資源的享受:①廠商開發新產品時，可以征求經銷商的意見，經銷商對消費者需求比廠商更有發言權；(2)廠商產能、熱銷產品庫存、旺季發貨周期等。，所有這些都應毫無保留地通知當地經銷商；(3)廠家應主動及時獲取經銷商的庫存信息，指導其合理庫存，不要盲目讓經銷商囤貨，造成庫存和資金壓力，對經銷商滯銷產品給予促銷指導；(4)工廠與商家商討選擇新的零售終端或策劃大型促銷活動。