？跨國公司有許多很成熟的經驗可以借鑒，其中的精髓是量化業務目標和等級評價。每半年，跨國公司都會集中進行員工的績效考核和職業規劃設計。針對采購部門的人員，就是對采購管理的業績回顧評價和未來的目標制定。在考核中，交替運用兩套指標體系，即業務指標體系和個人素質指標體系。業務指標體系主要包括：（1）采購成本是否降低，賣方市場的條件下是否維持了原有的成本水平；（2）采購質量是否提高；質量事故造成的損失是否得到有效控制；（3）供應商的服務是否增值；（4）采購是否有效地支持了其他部門，尤其是營運部門；（5）采購管理水平和技能是否得到提高。
當然，這些指標還可以進壹步細化。如采購成本可以細分為：購買費用、運輸成本、廢棄成本、訂貨成本、期限成本、倉儲成本等。把這些指標壹壹量化，並同上壹個半年的相同指標進行對比所得到的綜合評價，就是業務績效。
應該說，這些指標都是硬的，很難加以偽飾，所以這種評價有時顯得很“殘酷”，那些只會搞人際關系而沒有業績的采購入員這時就會“原形畢露”。在評估完成之後，將員工劃分成若幹個等級，或給與晉升、獎勵，或維持現狀，或給與警告或辭退。可以說，這半年壹次的績效考核與員工的切身利益是緊密聯系在壹起的。對個人素質的評價相對就會靈活壹些，因為它不僅包括現有的能力評價，還包括進步的幅度和潛力。主要內容包括：談判技巧、溝通技巧、合作能力、創新能力、決策能力等等。這些能力評價都是與業績的評價聯系在壹起的，主要是針對業績中表現不盡如人意的方面，如何進壹步在個人能力上提高。為配合這些改進，那些跨國公司為員工安排了許多內部的或外部的培訓課程。
在績效評估結束後，安排的是職業規劃設計。職業規劃設計包含下壹個半年的主要業務指標和為完成這些指標需要的行動計劃。這其中又有兩個原則：第壹是量化原則，這些業務指標能夠量化的盡量予以量化，如果質量事故的次數、成本量、供貨量等。第二是改進原則，大多數情況下，僅僅維持現狀是不行的，必須在上壹次的績效基礎上，有所提高，但提高的幅度要依具體情況而定。
在下壹次的績效考核中，如不出現不可抗力，必須以職業規劃設計中的業務指標為基礎。