中國零售史上有壹個有趣的巧合。1995左右誕生了很多知名的零售商。比如BBK成立於1995年，永輝的前身成立於1995年，胖東來的前身1995年開了第壹家店，家家悅的第壹家店1995年開，人人樂的第壹家店1996年開。
許多外國零售商也在這壹時期進入國內市場。比如家樂福1995年進入中國市場，沃爾瑪、麥德龍1996年進入。壹時間，實體零售壹片輝煌，如眼下綠意盎然的春光。
經過幾年的發展，這些零售商逐漸站穩了腳跟，不斷擴大地盤，在同城和異地開設分店。隨著新世紀的到來，實體零售迎來了輝煌、精彩、跌宕的20年。
本文的主人公林冉是千千數百萬零售商的代表和縮影。他們不怕吃苦，勇於承擔責任，更加自信。從這個個人故事中，我們可能會看到熟悉的情節和經歷。
前五年:2001-2005
2000年春節聯歡晚會上，主持人用高亢的聲音宣布:“隨著新年的鐘聲，我們迎來了新世紀的春天。”
正在看春晚的林冉壹點也不興奮，因為他即將畢業，還沒有找到合適的工作。他在西部的壹所大學學習，主修市場營銷。同學們都說這個專業就像“萬金油”，什麽都能做，就是沒有什麽特長。
寒假後林冉回到學校，找工作變得很緊迫。有壹天，他躺在床上看書，室友回來換衣服，說有個公司在報告廳宣講，問他有沒有興趣。林冉覺得反正也沒什麽，於是他換了壹套求職專用的衣服——壹套他為了找工作而買的西裝，和同學壹起去了。
這是零售公司DB的說教。目前有四家店。負責招聘的HR說:來我們公司，我們會提供良好的待遇和廣闊的發展空間。妳來了，就見證了壹個公司的發展壯大。
DB在沿海省份，也為外籍員工提供員工宿舍。從小沒有見過大海的林冉被感動了。室友也對這家公司感興趣。簡單面試後，他們在現場與HR簽訂了意向書。
過了兩天，HR通知他們復試。兩天後，他們被通知正式簽署協議。林冉打電話給他的父母征求意見。林冉的父母不了解農村的情況，所以聽說他找到了工作，他們非常高興。林冉簽署了壹份協議，但他的室友不得不放棄，因為他的父母反對，希望他回到家鄉就業。今年DB好像招了10多人。
炎熱的七月，林冉向DB報道。按照公司規定，應屆畢業生要去壹線工作壹年。HR宣布這個消息的時候，很多人發出了“啊”的聲音。
林冉被分配到旗艦店超市部的洗滌組。剛到崗位，還沒來得及認識同事，組長就安排他和另壹個男同事去內倉提貨，提著洗衣粉。幾十袋洗衣粉裝在壹個大編織袋裏。他和他的男同事都很難擡起它們。裝了十幾袋後，他們把貨運回店裏。
男同事熟練地剪開編織袋，扔給林冉壹副手套。林冉沒有戴它。我覺得沒那麽囂張。男同事開始把洗衣粉放到架子上，壹邊放壹邊告訴林冉要點。“每袋洗衣粉都要用手壓平後才能上架。妳看，只有這樣才好看。”
放了幾個袋子後，林冉的手被外袋裏漏出的洗衣粉刺痛了，他順從地戴上了手套。壹天工作下來，他覺得腰都要斷了。其他壹起來的新生也好不到哪裏去，都叫苦連天。
第二天就有人辭職，斷斷續續不斷有人離開。最後和他壹起來的只有兩個校友。
現實與夢想的差距是巨大的，但並非不可逾越。
林冉從未想過自己會成為壹名超市理貨員，每天在壹線重復著沒有任何技術含量的工作。在短暫的沮喪和失落之後，林冉開始關註自己的工作，比如如何選擇促銷品，為什麽要選擇，如何優化加載率。他經常與同事討論他所思考的問題，並發現這項工作很有趣。壹線實習壹年後，他和很多同事成了好朋友。
壹年後，他被分配到旗艦店業務部工作，負責聯系總部和門店之間的業務，挑選適合門店的促銷品。
當他進入壹個新的世界時，他覺得自己就像壹塊海綿，每天都在吸收新知識，解決新問題。辦公室裏有兩臺電腦，只是用來查資料的，但平時沒人用。林冉在學校學習計算機。他把工作流程設計成電子表格，傳給相關同事。這樣不僅清晰醒目，也方便下壹個同事工作。因為這種表現，林冉受到了經理的表揚。
DB處於發展期，已經開始涉足不同的分支。異地開分店不像同城那麽容易。從籌備到開業，耗費大量人力物力，沒有經驗可尋。我們都是邊探索邊學習邊做。DB從各個門店抽調優秀員工到新店幫忙。林冉也在轉會中。
到了新店，看到的是淩亂的工地。地板沒有鋪，上面的天花板還是被掏空了。它將在三個月後開業。這能完成嗎？他見證了DB的速度。試運營的前壹天，他和同事們還在掛宣傳彩車。當時現場還是壹片狼藉。到了試運行的時候，壹切都井井有條。這當然是用他和很多同事的不眠之夜換來的。
對壹份工作投入越多，感受越深，越有認同感。幾年後，林冉理所當然地認為自己是壹個DB人。公司組織了壹次晉升競賽，林冉脫穎而出，成功晉升。他覺得工作就像壹幅美妙的圖畫，剛剛展現了壹幅美麗的圖畫。
第二個五年:2006-2010
2004年底，中國零售業全面對外開放，這意味著更多的外國零售商進入，這意味著更激烈的競爭。
林冉清楚地記得家樂福開業前的場景，這是第壹家進入這座城市的外國零售商，他和他的同事們都緊張不安。DB的旗艦店和家樂福屬於同壹個商圈。他們為在家樂福開業做了充分的準備，他們還安排了最大的促銷活動。
開業當天，他和同事以最快的速度趕到家樂福。整個店裏擠滿了人，擁擠擁擠，像沙丁魚壹樣。人太多了，我只能隨大流，沒辦法仔細看。林冉的鞋子被踩壞了。面對與國際知名零售商的競爭，他們興奮、緊張、慌張，百感交集，五味雜陳。
他壹回到店裏，店領導馬上召集所有業務人員開會，讓大家談談感受，主要是家樂福的優勢和DB的劣勢。那天每個人都暢所欲言，林冉的演講受到了贊揚。根據大家的發言，店鋪有所調整。
許多年後，林冉再次回憶起這壹幕，他感慨萬千。這可能是他在DB最有激情的時期。領導務實，員工精力無限，熱情持久，動力無窮。
當時上級領導並沒有對每天加班做什麽特別的要求，但是他和同事們都想把工作做好，不願意落在別人後面。那時候很辛苦，但我並不覺得有多辛苦。這大概是因為公司寬松友好的人文環境，以及上級領導只以工作表現來評判成敗的標準。
在與家樂福的競爭中，DB的旗艦店不僅沒有業績下滑，反而出現了歷史同期最高的增長。這大概就是競爭的魅力，激發出更多的潛力，更多的鬥誌。隨後，更多的外資零售商進入，與國際知名零售商肉搏，DB也變得冷靜。
DB原店展速度謹慎。當更多的國外零售商擠進來搶占份額時，DB開始快速開店，在同城和異地大量開店，迅速占領市場。
現在回想起來，這個策略無疑是正確的，它對DB後來的發展起到了至關重要的作用。如果這個時候沒有快店展，大概就沒有後來的輝煌了。他們在壹片混亂的時候，以迅雷不及掩耳之勢在地級市和部分縣級市迅速布局，還在同城大量開店。DB逐漸脫穎而出，成為地區領先的零售商。
公司的快速發展也給員工帶來了大量的機會。當時公司每年都會發布競聘上崗的通知，很多人通過競聘上崗，跳槽到新的崗位，有了新的崗位。
DB總部也有空缺。他們在各個門店安排尋找學歷好的優秀員工進入總部。林冉被調到總部業務部。
從門店到總部，看似是工作地點的變化，其實更多的是思維方式和工作方法的變化。林冉是新來的，他感到很不自在。他不能站在更高的角度看問題，與供應商談判時缺乏技巧，經常失敗。幸運的是，他願意思考，善於觀察。沒多久他就適應了總部的工作節奏。
此時DB正準備建設配送物流中心，當開店達到壹定數量後配送中心的作用就會凸顯出來。原來DB有自己的配送倉庫，但是只能滿足少部分門店的需求。門店數量增加後，分銷的發展滯後，嚴重阻礙了公司的發展。
在籌建配送中心的過程中，經常會召集業務部門開會。林冉見證了現代配送中心從無到有的過程。從很多會議上，他看到了公司高層的智慧和果斷。
2010，進入DB的第十年，林冉結婚了。他和妻子貸款買了壹套小公寓。他搬出了宿舍。在這個城市，他不再漂泊，真正有了歸屬感。
第三個五年:2011-2015。
當林冉知道他的妻子懷孕時，他被告知公司將派他出國擔任壹個分公司的經理。這壹安排令許多同行羨慕，但林冉猶豫了。他的妻子在懷孕期間有嚴重的反應，需要有人照顧。他的妻子支持林冉的工作，堅持林冉服從公司的安排。
林冉去了外地，離家有幾百公裏，開車要幾個小時。林冉沒有汽車，所以她只能坐火車，而火車都是慢車。他每次回家，只有三天假期。他買了晚上的票，在火車上湊合了壹晚，第二天壹早就回家，這樣他就可以有更多的時間陪妻子。
到了店裏，林然才知道壹切是怎麽回事。他要處理的工作很多，不僅要面對員工和供應商，還要承擔對外協調的工作，更重要的是提升店鋪的業績。那段時間，他多希望自己不能有三頭六臂，同時做不同的工作。他養成了隨身帶個小本子，隨時記錄的習慣。每天晚上，他都會打開筆記本繼續壹天的工作，他會記錄下第二天需要跟進什麽，需要反思什麽。
時間長了，他發現這本書成了他的“寶貝”，不僅能看到每天的工作情況，還能定期總結思考。在這樣的戰績中，他剛當上店長時的慌亂逐漸變得自信。
壹年後，林冉被任命為該地區最大商店的經理。因為工作出色，沒多久就被提升為區域副總裁，主管業務，成為公司最年輕的區域副總裁。這是林冉最轟轟烈烈的五年，所有的付出都有了結果，所有的付出都得到了回報。
2013年，DB的銷售額和利潤創歷史新高，全公司沈浸在喜悅中，這大概是DB最輝煌的壹年。因為表現好，發展機會多，今年很多人的崗位都提升了。
2013年，微信支付上線，悄然上線。壹開始並沒有引起多大波瀾。誰能想到，第三方支付幾乎取代了消費者支付現金的習慣？
2014，阿裏集團發起的雙十二開始從線上引流到線下。面對突如其來的競爭，大多數零售商持觀望態度，甚至不以為然。在他們看來，這種補貼燒錢的把戲根本不值得面對，也不會長久。
這個時候線上也在吞噬更多的市場份額。2011年，天貓銷售額52億。到2011，雙11交易額達到912億，五年增長17倍。線上增長不僅僅是線上本身帶動的新增長，還會侵占線下銷售。線上正在威脅線下。
這個警告不是貼在墻上的標語，讓人警惕不敢懈怠，而是像溫水煮青蛙，慢慢讓人失去意識。
DB處於壹個很好的時期，完全無視來自線上的沖擊和威脅。巔峰時期的DB變得狂妄自大，無視線上的沖擊和同行的競爭。第三方支付開始進入零售商，並立即受到消費者的歡迎，但DB拒絕了它。
就像壹列快速行駛的火車進入站臺，慣性會讓旅程持續壹定的距離。零售商增長的慣性也會持續壹段時間，這往往更令人迷惑和陶醉。業績下滑不知不覺就開始了。
林冉首先感受到了在線市場的沖擊。在2011，11這幾個月，區域銷量達到同比低點。他和他的同事合並了每月的銷售額，發現消費者在這個月減少了對服裝、化妝品和其他商品的購買，而這些商品是網上銷售的主力軍。
林冉立即寫了壹份報告與總部溝通，希望引起全公司的註意，並在總部的幫助下贏得更多資源。然而，當報告打出來時，卻沒有任何消息。他等了壹個月，又問了同事，還是沒有消息。
第四個五年:2016-2020
2016年，盒馬鮮生以新零售標簽誕生，它的出現為零售模式增加了新樣本。
壹時間，關於新零售的解讀和說教鋪天蓋地，但什麽是新零售其實沒有答案。
林冉和許多同事感受到了來自外界的沖擊。而他們，就像在壹堵堅固密閉的墻中，只能看著這些新生事物。
DB拖慢店展。這可能是主觀的，有意放緩；也可能是被動的。許多競爭者出現了，都在爭奪市場份額。DB原本的優勢在這些挑戰者面前不堪壹擊。
DB逐漸偏離方向，原有的員工晉升路線被終止，讓很多人看不到進步的希望。公司裏也有敷衍的風氣，人浮於事，都爭做“PPT”玩家。在工作會議上，說得好比做得好更受歡迎。員工經常離職，許多員工辭職去競爭對手那裏工作。
林冉突然被調回總部。他對這次調動感到有些驚訝。因為他所在的區域壹直是所有區域中最好的，按照慣例，他有機會晉升為區域總經理。在他被調回總部後不久，同地區壹位主管行政的副總裁被提升為地區總經理。
在林冉看來，回家並不是壹件壞事。他在國外的時候，妻子剛懷孕，現在女兒7歲。他錯過了她成長最重要的階段，她老婆居然抱怨。
當他回到總部後，發現副局長這個職位更像是壹個虛職，基本上沒有什麽具體的事情可做。所有的業務都掌握在主任和下面的業務主管手中。林冉向總監表達了工作意願，總監將梳理業務流程的工作交給了林冉。對林冉來說，欣然接受總比什麽都不做好。
DB的業務流程和系統在經歷了輝煌的時期後，壹直平穩紮實的運行，只有個別流程需要修復。但事情沒那麽簡單。林冉逐漸發現理清業務流程是有意義的。比如，原來的流程規定，新產品的推出由多個部門全程監管。在梳理流程時，有人以簡化流程為由，要求去掉壹些部門的監管。這樣做，操作看似簡單，卻缺乏監督，強化了壹部分人的權利。林冉沒有開始糾正它，這當然引起了壹些人的不滿。不規範的操作，試圖通過正規來合理化。
從長遠來看，林冉不得不拖延，沒有了接手工作時的熱情。
2065 438+09 DB提倡管理崗位年輕化，總監壹職年齡限制在40歲。剛剛過了41的林冉覺得前途黯淡，這意味著他沒有晉升的機會。公司的銷售報告壹年比壹年不樂觀。雖然它對外界充滿了信心，但我們都知道，內心已經奄奄壹息。每壹天，大家都像在壹艘正在下沈的船上，驚慌失措，每個人都心事重重。
獵頭有敏銳的嗅覺。他們不斷遊說林冉加入其他零售商，並提供更優惠的條件。林冉重新開始了他20年的零售生涯，他決定從頭開始。他辭職了。
他找了兩個合夥人，開了壹家社區店。這是2009年下半年。林冉有自己的商業理念。他在日本看到，日本菜市場的菜都要經過簡單的加工包裝，不僅幹凈整潔，而且質量很高。他還參觀了周圍的社區商店。蔬菜不僅管理的少，而且不新鮮。他認為這是市場的壹個空白。經過論證和籌備，社區店於2019年底開業。
社區店壹出現，就受到歡迎。但他們還沒來得及慶祝，新冠肺炎疫情就突然來了，讓人措手不及。疫情最危急的時候，合夥人怕傳染，想暫時關店。然而，林冉不同意。他說，現在周圍的居民都來這裏買菜了。壹旦店鋪關門，大家就少了壹個買菜的地方。在他的堅持下，店裏壹直堅持營業。
有壹天，店員接到壹個老人的電話，說疫情太嚴重不能出門，不會用手機買菜，問他們能不能把菜送過去。店員向林冉匯報後，林冉說，送去吧，免費。這位老人把這個消息告訴了許多老人。很多老人打電話到店裏訂餐，有時還會點日用品。林冉幫助他們在其他商店購買。
疫情穩定。壹位老人把這個故事寫成了壹篇短文，送到了社區辦公室。社區工作人員通過各種渠道進行宣傳。林冉的社區商店壹度成為“明星”商店，並獲得了更多的客戶支持，這是他沒有想到的。
到2020年底，林冉已經開了三家社區店。他知道這只是開始。他不知道未來會怎樣。他現在能做的就是開好每壹家店，經營好每壹件商品，用心對待每壹位顧客和員工。
林冉零售業的20年，是中國零售業發展波瀾壯闊的20年。這20年，有努力，有奮鬥，有孤獨，有夢想，有失望。無論他去哪裏，他在哪裏，林冉像許多零售商壹樣，將充滿希望，展望未來。他們相信明天會更好。
多看我的文章。