做了7年炊具市場老大的蘇泊爾遭遇了前所未有的追趕者。“蘇泊爾今天就是愛仕達的明天”，這句話出自浙江愛仕達公司董事長陳合林之口，擺明了是盯著蘇泊爾幹。雖然從銷售收入上看，2003年蘇泊爾為14億元，愛仕達8億元，規模上還有差距，但是2003年愛仕達在不粘鍋和壓力鍋市場的銷量超過了蘇泊爾。
雙方的競爭進入了白熱化狀態，蘇泊爾丟掉第壹的位置可能就在壹息之間。
同質化宿命
剛開業的北京海澱區翠微中裏華普超市，5月8日和9日兩天之內，三樓炊具貨架絕大部分空間就被兩家品牌占領了。壹個是蘇泊爾，另壹個是愛仕達。兩家的產品長得很相似，去掉商標和價簽，消費者根本看不出貨出哪家。
相似的不僅是這些地方。蘇泊爾集團與浙江愛仕達電器有限公司兩家企業都在炊具領域經營了很多年；都在浙江臺州，壹個在玉環，壹個在溫嶺，相距幾十公裏。蘇泊爾在湖北武漢投資新的生產基地，利用武漢在交通上的便利來節約運輸成本，但是這個基地離愛仕達湖北安陸生產基地也就百余公裏。
愛仕達壹度被認為是蘇泊爾產品最快的復制者。蘇泊爾推出“炒不怕”不粘鍋，愛仕達就推出“不怕炒”；蘇泊爾出“宜家”壓力鍋，愛仕達就出“愛家”壓力鍋；蘇泊爾用橙色做標準色，愛仕達就用非常接近的黃色。
7年前的蘇泊爾以壹個挑戰者身份出現在炊具市場上，被它打敗的是當時國內壓力鍋第壹品牌——沈陽雙喜壓力鍋制造總公司的紅雙喜品牌。蘇泊爾的前身——玉環壓力鍋廠就曾經是沈陽雙喜的代工廠商。在這場較量中，蘇泊爾公司運營機制靈活，“輕裝上陣”，當沈陽雙喜因為巨大的生產管理成本和“人頭費”僅剩1元錢的利潤時，而蘇泊爾卻能賺到17～20元。但是愛仕達是更厲害的追趕者。兩家企業都在臺州，無論原料采購、運輸還是勞動力成本，雙方可以調整的空間都不是很大，采取跟隨策略的愛仕達在成本控制上還要勝蘇泊爾壹籌。
實際上，炊具市場的進入門檻並不是很高，尤其是在臺州這樣壹個有著相對深厚的制造業基礎的地方。從生產零部件到給別人代工的蘇泊爾能做到的，愛仕達也能做到。對蘇泊爾來說，與愛仕達的競爭幾乎就是宿命中的同質化。
當年蘇泊爾能夠打敗沈陽雙喜的重要原因，就是作為唯壹符合國家新安全標準的壓力鍋產品被國有商業流通渠道接納。但在今天，以連鎖超市為主的流通渠道正在崛起，這讓蘇泊爾不得不面對新的挑戰。在大賣場熱銷商品的排名中，蘇泊爾領先的機會並不多。
以家樂福為例，愛仕達品牌的年銷售量達到五六千萬元。在北京的四家家樂福分店，有三家的銷售額都達到五六百萬元，方莊附近最小的壹家店也有百萬元以上。有消息稱，沃爾瑪正準備讓愛仕達擔當鍋具產品品牌管理者，這個角色不僅代表著愛仕達品牌在超市中的地位，而且在其他同類品牌的進入權上它也有很強的談判能力。
渠道圍城
與愛仕達在連鎖超市這個渠道中的相對強勢相比，蘇泊爾在傳統的經銷商體系中影響力要大壹些。北京潔美樂百貨有限公司總經理劉文園原來是北京商業系統的幹部，最讓他頭疼的是壹些商家收取的名目繁多的進店費、管理費。2003年他在某跨國超市的銷售額為400萬元，但有80萬元是用來應付各種收費。他覺得現在對廠家產品的陳列不僅面積有限，而且櫃臺的布置還有很多條件，在產品管理上提出了很多要求。
為了與愛仕達競爭，蘇泊爾開始發展專賣店。蘇泊爾集團董事長蘇增福認為，專賣店的優勢十分明顯。相對於百貨商場、超市而言，專賣店的產品陳列更齊全，更個性化。在北京海澱區北太平莊的蘇泊爾專賣店裏，100多種產品得以在那裏上櫃。這種方式的回款速度更快，獲利也比較高。劉文園目前在與北京78家商場超市合作銷售蘇泊爾產品，這些商家的回款狀況並不理想，平均為70～90天左右。相比之下，兩年前在北京市海澱區北太平莊開設的專賣店更為劃算，運營費用每年60多萬元，壹年之後已經開始贏利。
雖然在專賣店裏可以很好地推廣品牌形象，及時掌握消費者和市場的第壹手資料，但相對於大賣場，專賣店的走貨量還是小巫見大巫了。更為關鍵的是連鎖超市正日益成為主流渠道，如果在這裏不能勝過對手，會給蘇泊爾進壹步發展帶來不良影響。
目前蘇泊爾的三大系列高檔產品已抵達經銷商手中，包括摩金系列（千元左右）、銀卓系列（五六百元）、悅目系列（三四百元）等。幾乎同壹時間，愛仕達的黑王子系列高檔產品也已到達北京分公司手中，正在與賣場洽談合作事宜，價位與蘇泊爾的產品十分相近。
蘇增福的話語中透著危機感：“有個競爭對手不是壞事。但我們能保持5年第壹嗎？今後能保持速度和體力嗎？”
蘇泊爾或許早已意識到這壹問題。在1998年浙江蘇泊爾集團成立之時，就開始多元化的嘗試，通過並購等資本運作方式涉足了醫藥、旅遊和海運等其他行業。1998年用近900萬元資金收購了可立思安制藥公司，投入百萬元資金研發產品，5年之後剛剛上市。投資1500萬元成立的怡園醫藥工業區也是剛剛起步。2001年，蘇泊爾集團又出資千萬元購進“方鑄號”豪華客輪，更名為“太陽神”壹號，涉足旅遊行業。2003年6月投資1200萬元成立浙江蘇泊爾海運有限公司。
不過多元化的嘗試並未給蘇泊爾帶來爆炸式的增長。“我們在醫藥、旅遊等領域的發展都不像炊具公司那麽快。就算這些是掙錢行業，但業務沒發展也沒用。”蘇增福說。
回到老路上
炊具似乎並不是壹個充滿想像力的領域，生產的就是老百姓每天都要用到的鍋碗瓢盆。但是這並不說明蘇泊爾已經沒有繼續追求的空間。
目前世界排名前三名炊具公司的分別是美國紐威、法國特福和香港美亞。紐威目前還沒有進入中國市場。特福品牌隸屬於法國賽博集團，這個集團已擁有4大國際品牌，包括特福、好運達、萬能和KRUPS。作為世界小家電領域的領導者，賽博集團在2003年的營業額高達24億歐元。特福品牌始創於1956年，而蘇泊爾至今僅僅發展了十幾年。
從表面上看，蘇泊爾與這些國際知名品牌的差距只在企業的規模上。但實際上，最大的差異還是在產品的專業化程度上，這壹點在高檔商場的櫃臺上壹看便知。國際品牌對產品的精雕細琢遠遠超過了國內品牌。以德國雙立人為例，24厘米的特深燒鍋和38厘米的中式炒鍋產品售價1100多元。這個品牌的鍋具設計擁有的無滴漏設計，讓使用者不用擔心向外倒湯時會流到鍋體上。同時，它的手柄與鍋體之間的距離也是經過精心測算的，不會因為鍋中的水沸騰而燙傷手。除了炒鍋外，雙立人的鍋具都采用三層鍋底的設計，包括兩層不銹鋼和中間厚達6.4毫米的鋁塊。這樣的設計可以有效控制鍋底熱脹冷縮時的變化幅度，最大限度地減少油煙。毫無疑問，就產品的專業化程度上來看，蘇泊爾還顯得稚嫩和粗糙。
經歷了不算成功的多元化之後，面對愛仕達的強勢跟進，蘇泊爾覺得還是要回到老路上。“蘇泊爾產品的核心競爭力還是在做鍋上。”蘇增福說，“產品有沒有核心競爭力就是要看企業在高科技上的投入有多少。中國企業與國外企業的差距就是在投入上。我們的壹些設備放到國外可能都是別人丟掉的垃圾。”蘇增福更加重視研發，他把每年95%的利潤投入技術改造和研發上。
蘇泊爾集團每年在研發方面的投入不下2000萬元。其炊具研發力量分兩部分：壹部分是由集團直接管理的科研所，有30多人；另壹部分是蘇泊爾炊具股份有限公司下屬的技術部，有20多人。作為迄今為止國內第壹家炊具研究所，他們的研究重點是智能家電和新型竈具，著眼於未來市場。這類研發被蘇泊爾稱作是具有戰略層面的二線研發。
蘇增福不想讓他的研發人員停留在趴圖板、點鼠標的層面上，“我跟工程師講，妳用壹個圓規在圖紙上畫圈，這樣做出來的鍋是不行的。”夾生飯、飯沒有香味這些看似稀松平常的家常瑣事都是他們研究的重要內容。正是這壹次次的蒸飯實驗，讓科研人員從詳細的數據和實驗報告看到了水溫、壓力等因素是如何會影響飯的口味的。蘇增福說：“炊具這種產品有很強的地域性，與當地的飲食習慣密切相關。國外產品並不是最好的效仿對象。”
“蘇泊爾在炊具領域可以發揮的空間還很大。國外企業的年產值是六七十億美元，而蘇泊爾最多不超過2億美元。我們應該爭取做到世界第壹。”這是蘇增福給蘇泊爾設立的目標，實際這壹目標的期限是5年。
知道了怎樣才能將中國的米飯做得更香壹些的蘇泊爾，真的能夠在競爭的道路上跑的更快壹些嗎？