浦東系醫院大部分分為管理型和醫療型。首先是管理的管理:為了明確各部門經理的管理職能，我把部門成熟度大致分為四類:1，部門成員對自己的工作內容不熟悉，部門積極性不高，部門領導與部門成員溝通有障礙。2成員精通本職工作，但溝通有障礙，部門文化未形成，導致積極性不高。3，部門有獨特的部門文化，新成員和老成員積極溝通，但缺乏工作經驗和指導，整體績效不高。4、不僅具有良好的工作效率，還能主動與對方溝通，主動學習。而且跨部門工作，部門之間沒有溝通障礙。
根據以上四類，管理者應該做的:1，員工工作經驗少，需要規劃工作目標，增加業務培訓(如咨詢部門，每天聊天內容缺點綜合分析，指導方法等。).現階段管理人員很累，主要是業務內容和培訓。2、老部門成員業務熟練，但新部門成員仍依賴主管指導。新老部門成員不溝通，甚至不與部門負責人溝通。任務完成後，他們離開。這是第壹階段的後遺癥。這個階段要培養團隊的文化和合作精神，多加入經驗交流的回憶。主管不需要工作跟不上，但要加強與部門成員的溝通。這個不是壹兩句話能說完的。現在普濟科醫院科室普遍停滯不前。這關系到部門的晉升潛力，關系到成都的業績提升。3、工作人員積極性很高，但業務不熟練。這在醫院成立之初很常見。部門裏很多員工熱情高漲卻沒有效果。這時候就需要壹個業務非常嫻熟的經理來指導壹部分人。為什麽是壹部分？最主要的是成員之間的相互交流可以增加學習經驗。可以說這個階段並不是很難。4.在這個階段，壹個團隊經過長時間的磨合，已經形成了自己的文化，即使是新成員也能很快進入狀態，接受新的文化。這是管理者與上級溝通的時候，明確醫院現階段甚至下壹階段的目標，並開始思考，尋找新的營銷方式，在不耽誤員工正常工作的情況下與員工溝通，這樣才會有新的收獲。這個階段是明確部門發展方向。然而實際上現在很多部門的發展都處於瓶頸。(比如網絡部門，除了加大投入，沒有特別有效的方法，會降低部門的積極性。)這個時候只能和上級溝通，看看有什麽新的路徑或者新的方案，但我個人認為，有了這樣的團隊，醫院的發展不會很差，工作人員的待遇也普遍達到了我們的預期。這時候好好的就是成功了，不是嗎？
至於妳怎麽管人，績效考核還不足以激發員工學習的積極性嗎？還需要提到的是，如果是更高層的管理者，他必須避免把員工之間的良性競爭發展成打壓壹方，包庇另壹方。由於很多莆田人在醫院工作，管理人員必須具備與莆田人溝通的能力。很多在外長大的莆田人能擔當這個責任，文化知識高，莆田家庭背景，所以也能兼顧兩方面。因為很多主管看不起莆田人，這樣會導致溝通障礙，即使難免跳槽，但是團隊精神和文化會鑄就起來，新成員很快就會熟練。再說了，有發展眼光的醫院不是有人才庫嗎？這樣就不會出現刻意的惡性競爭。無論是醫院管理部門還是網絡，維持正常工作都是相對容易的，只要妳了解自己的管理職能。
另壹個方面是醫療。我覺得這不是問題。既然醫院負擔得起，除非管理層完全沒有醫學知識，壹個業務院長就夠了，管理方法也壹樣。謹記以下幾點:醫務人員服從直屬上級安排，跨部門工作必須由部門負責人執行，突發事件必須記錄在管理規定中，必須遵守崗位紀律，排除醫務人員在民營醫院工作的觀點。
好吧，事實上，我太過分了。玩久了，有什麽不好可以壹起交流嗎？