格力網絡營銷案例研究

壹、國美電器占據市場主導地位的原因分析在目前中國的家電流通市場，國美電器無疑是最大的贏家。占據中國家電流通行業約5%的市場份額，在營業額、市場影響力、門店數量、管理能力等方面均優於主要競爭對手。同時在壹級市場擁有相對較強的市場話語權。(壹)時代提供的市場環境國美從80年代末起步，90年代成名，20世紀初進入快速擴張期。國美是以彩電銷售起家的。從家庭生活的角度來看，應該承認彩電是中國從溫飽時代向小康社會過渡的關鍵標誌。從此，中國人已經從物質生活走向了更重要的精神生活時代。同時，彩電也是中國家電產業崛起的重要突破口。因此，20世紀後期，我國消費者形成了很深的“彩電情結”，彩電市場基本處於賣方時代。經營彩電無疑選擇了國美進入中國家電流通市場的最佳切入點。通過彩電的銷售，國美奠定了其在中國家電流通市場的知名度。時至今日，以彩電和碟機為主的AV產品銷售仍是國美的壹張王牌，占據了國美營業額相對較高的份額，扮演著擊敗競爭對手的秘密武器的角色。整體來看，國美面臨的市場環境也相當不錯。見下表1和表2。表1。國美宏觀市場環境分析表人口環境中國總人口超過13億，大量“中產階級”的崛起，中國整體經濟環境穩定發展。GDP總量和人均GDP快速增長。自然環境基本不受自然環境影響(空調和壹些小家電除外)。中國的政治法律環境是穩定的，正在逐步走向和諧的社會科技環境。電子技術發展迅速，趨向於尖端、軟性和服務型的社會文化環境。中國消費者的教育和文化水平正在穩步提高。信用消費的概念正在形成表2。國美電器微觀市場環境分析表2。國美在企業內部明確高效的營銷和管理模式供應商眾多中國家電廠商競爭激烈，國美的形成路徑取決於客戶對國美品牌知名度和美譽度的信任。目前還沒有能和國美完全抗衡的競爭對手。(2)國美創業團隊的市場洞察力。20世紀末，中國的家電流通市場為無數商人提供了獨壹無二的機會。通過市場的淘汰，無數風流人物被“雨水吹走了”。國美能生存下來，過上相對滋潤的生活，關鍵因素在於國美創業團隊的市場洞察力。國美的創業團隊主要包括:以國美頭號人物黃光裕為代表的黃氏家族，以及國美的創業元老張誌明、何巨、華天、李俊濤。其中黃光裕的影響力最大，其他人都深受其經營理念的影響。因此，這裏來討論黃光裕。國美創業團隊的市場動態檢驗力主要體現在以下幾個方面:1。選擇。市場提供了成千上萬的機會。黃光裕是根據自己的能力、性格特點、特長等因素決定從事家電流通的。事實證明，這是壹個關鍵的決定。2.制定戰略。國美的創業團隊抓住了千載難逢的市場機遇，在中國家電流通市場充分展示了他們的聰明才智。他們的許多做法是開創性的:a .廣告。黃光裕敏銳地發現了報紙上的角落，開始了自己的廣告投放，大大降低了國美的前期宣傳成本。b國美從壹開始就有很強的品牌意識，曾經在北京的壹些繁華地段打出自己的品牌廣告，讓很多專業人士大吃壹驚。c .業務範圍的擴大。國美並不滿足於在彩電上的成功，迅速將其成功經驗移植到冰箱、洗衣機、空調、手機等領域。3.堅持。在國美的運營過程中，創業團隊面臨的情況並非壹帆風順。面對不利局面，黃光裕依然堅信自己的選擇，並鼓勵創業團隊繼續努力，形成了“國美情結”。黃光裕雖然壹度將目光轉向房地產領域，但每當對國美經營狀況不滿時，他總是忍不住再次“出手”。(C)國美的市場運營能力1。價格。隨著消費者消費觀念的成熟，在確定需要購買的家電品牌和型號後，消費者會“貨比三家”來決定購買哪個商家的產品。這個時候，價格無疑是最重要的衡量標準。國美絕對不遺余力的控制價格，大力宣傳自己的最低價，打出“買電器，去國美，花錢無悔”的口號。國美能夠以“價格屠夫”的身份在中國家電流通行業搏殺主要有以下幾個原因:a .大量采購。國美和壹個供應商簽約的時候，很大氣，幾十億的銷售訂單很常見。供應商肯定會提供價格非常優惠的產品。b .基於其強大的銷售能力，建立了以國美為核心的價格體系。國美經常要求供應商根據市場情況調整價格，從而將供應商納入自己的價格體系。如果供應商跟不上這個步伐，或者不願意自己調價，就會被國美無情“封殺”。長虹、索尼、格力等品牌在全國或地區都被國美“撤出”。c .獨特的盈利模式。(當然，外人很難確定國美真正的盈利點。但有三點值得註意:供應商的年終返利，供應商支付的各種管理費，國美的營業外收入。在此基礎上，國美敢於部分忽略競爭對手更看重的賬面毛利。2.營銷推廣。在經營形勢逐漸穩定後，國美非常重視營銷推廣手段的采用。報紙廣告。國美的主要宣傳媒體是報紙。它的優點是:覆蓋面廣，生產成本低，直接面對消費者。而且國美和競爭對手的報紙廣告經常同時出現，更能體現國美的優勢。b .網絡。在行業內，國美率先開通了自己的網站和“網上商城”欄目，壹定程度上進壹步開拓了銷售渠道。c .電影。國美曾參與電影《手機》的整合營銷，大大提升了知名度和品牌親和力。3.供應商。套用壹句行業口頭禪，“供應商對國美又愛又恨”。“愛”是因為國美可以把他們的產品變成現金，“恨”是因為國美對“供應商”的“壓榨”讓他們覺得很難受。但是供應商還是願意和國美合作的，主要是以下兩個原因:a .國美的渠道銷售能力強。國美全國200多家門店的年銷售額非常可觀，任何壹個供應商都會興奮；b .進入國美的銷售網絡是供應商能力的象征。眾所周知，國美對供應商的選擇是非常苛刻的，在很多方面都有嚴格的要求，也需要定期評估。如果壹個品牌能進入國美的銷售網絡，就意味著獲得了進入中國家電市場的“金券”，在與其他渠道商談判時，這壹點相當有說服力。國美對供應商也有高效的控制。國美敢於在地區甚至全國範圍內挑戰供應商。另壹方面，國美依賴供應商，但對具體供應商依賴度不高。在國美某些產品的銷售格局中，如果壹個或幾個品牌賣得不好，那麽國美可以依靠其他品牌。如此壹來，國美的經營風險大大降低。4.競爭手段。商場如戰場，國美也要面對不同層次的競爭對手。為了在激烈的中國家電流通競爭中獲得並保持優勢地位，國美的競爭手段有很多值得借鑒之處:a .充分利用規模優勢。國美通過自身的規模優勢，取得了很多競爭對手無法企及的競爭籌碼:價格。價格是國美最常用、最有效的競爭手段。在中國家電流通市場，價格無疑是壹個無敵的武器，可謂“寶刀屠龍，誰與爭鋒”。在這壹點上，無數家電流通廠商的倒閉證明了國美“價格屠夫”的稱號絕非虛名。b .立體的競爭手段。國美壹直采取“人無我有，人無我有，人無我有，人無我有”的做法。國美處處領先於競爭對手，努力在各方面形成立體的綜合競爭優勢。c .“商人無地盤，生而共。”這是黃光裕從潮汕老鄉、著名華商李嘉誠那裏繼承下來的經營理念。隨著時代的發展和市場的變化，國美對競爭對手的態度和戰術也發生了變化。國美收購永樂電器，完美詮釋了國美的經營理念。不難推斷，此次收購活動對鞏固國美的市場主導地位影響深遠。5.服務。在21世紀的商業競爭中，商家的服務水平將是非常重要的衡量標準。國美在提升服務水平上下了很大功夫，很多服務措施都非常人性化:三米三聲，壹定距離內免費送貨，不滿意退貨等等。6.社會資源的利用。比如國美沒有建立自己的配送團隊，而是與社會物流公司合作，將運送貨物的業務外包出去，節省了大量的人力成本和管理成本。(四)國美價值鏈對其市場能力的支撐。當然，國美的市場能力不能孤立存在和維持，其內部價值鏈對其市場能力的支撐同樣關鍵。上圖是國美各分公司主要機構示意圖，從中可以看出國美內部活動的內在聯系。國美價值鏈其他部門對其市場能力的支撐作用主要體現在以下幾個方面:a .分公司總經理。執行總部任務，指導區域市場運作，開拓新的市場空間；b .市場部完成商品采購，指導門店銷售；財務部控制資金的流動；d .宣傳部。決定廣告媒體、廣告內容和形式，支持壹線銷售；e .人力資源部。招聘員工，管理促銷人員；f .商場管理部。管理店鋪環境、銷售和運營流程；客戶服務部。解決售後服務問題；倉庫完成產品的儲存和分發。二、國美市場地位未來發展趨勢分析目前國美的市場支配地位比較明顯。但蘇寧、五星、大中等主要競爭對手也絕非等閑之輩，對國美的地位虎視眈眈。毫無疑問，中國家電流通市場的蛋糕會越做越大。與美國三大家電流通廠商占據全國80%市場份額的局面相比，國美的市場支配地位仍然不夠明顯。因此，國美雖然占據了5%左右的市場份額，但仍有非常大的市場發展空間。如果國美能夠保持和發展自身優勢，在可預見的未來，其市場主導地位將得到鞏固和提升。當然，市場還有相當多的變數，國美本身也有壹定的劣勢。競爭者仍然有機會相互競爭。(壹)優勢作為中國家電流通市場的王者，國美的優勢無需贅述。其可以發展的優勢主要包括以下幾個方面:a .電子商務。電子商務的快速發展，將對中國家電流通市場造成壹定沖擊，國美完全可以形成先發優勢；b .品牌優勢。在品牌建設方面，國美還有很多文章要做；c .渠道優勢。國美可以通過加盟和* * *陣營在二三級市場進行精耕細作。(2)市場變量市場總是在變化的。中國家電流通市場的主要變量來自外資的進入、交易方式的改變、新產品的出現、消費者心理和消費模式的變化等。對這些變量的把握，將直接影響國美的市場地位。(3)國美自身的劣勢國美的發展只經歷了20多年，所以並沒有達到無可挑剔的狀態。國美的劣勢主要體現在以下幾個方面:a .與供應商的關系。國美與眾多供應商的惡劣關系壹度鬧得沸沸揚揚。用長虹電器前CEO倪的話來說，“壹些經銷商在從家電廠商的骨頭裏榨油”，有點誇張，但這種關系會給國美的市場表現帶來壹些負面影響；b .使用競爭手段。國美的競爭手段是壹把雙刃劍。使用得當是很有效的，但如果把這把雙刃劍的另壹面發揮出來，國美就要為自己的選擇付出壹定的代價；c .管理短板。國美管理層的壹些弊端會對其市場能力產生不利影響:缺乏規範性，管理架構變動頻繁，人員流動問題。