現代酒店業進入中國已有30多年的歷史。經過30多年的發展，中國酒店業已經成為壹個充滿活力的行業，是中國經濟的重要力量。與酒店業發展相對應的酒店管理也日趨成熟，產生了壹套適合國情的管理理論和管理模式，而人力資源管理作為酒店管理的重要組成部分也取得了長足的進步。然而，在中國酒店的發展過程中，受東方文化特征和大經濟環境的影響，加上酒店行業的固有特點，酒店管理，尤其是人力資源管理呈現出中國特色，同時也產生了壹些問題和弊端。經過對酒店業現狀的壹系列多層次的了解，筆者形成了對酒店業人力資源管理的壹些看法和見解。隨著當今中國酒店業的發展，人力資源現狀中的壹些因素已經從本質上開始制約酒店行業的可持續發展。酒店管理者在人的問題上遇到了很多新的問題和考驗。本文試圖通過對這些問題的調查和分析，對人力資源管理在酒店管理中的應用做壹個簡單的闡述，並從人力資源管理中的激勵機制和薪酬制度兩個方面找出解決辦法，以期找到緩解酒店人力資源現狀的方法和途徑，幫助酒店走上可持續發展的道路。關鍵詞:人力資源管理、酒店業激勵機制和薪酬體系3論人力資源管理在酒店管理中的應用1。前言1978改革開放後，中國酒店業迎來了發展的第壹個春天。壹批合資經典酒店如雨後春筍般湧現，如廣州白天鵝(1978)、中國大飯店(1978)、北京建國飯店(19 79)。酒店業是中國改革開放的先行者。中國第壹批現代化酒店是中外合資的傑作，其目的是接待外事。中外合資企業不僅引進資本，還引進現代酒店管理理念，給現代酒店帶來啟蒙教育。中國酒店業在學習和自我探索的過程中，誕生了星級酒店的標準。隨著壹大批星級酒店的成長，集團化和連鎖化已經成為中國酒店業的新趨勢。在這壹趨勢的發展中，“人”作為決定性因素之壹，已經顯示出其獨特而重要的地位，人力資源管理也因此成為酒店所有者和管理者的重要課題。酒店業是勞動密集型行業，服務質量是管理水平的標誌，對員工的管理是服務質量的保證。現代酒店業既有吸引員工的環境和工作特點，也有壹些不利因素，如工作時間長且缺乏規律性，社會地位低而工作要求高，主客收入懸殊等。員工的素質、情緒、職業道德、工作熱情成為影響酒店成敗的重要因素。現代酒店業人力資源管理應不斷更新管理理念，建立完善的酒店人力資源管理體系，加強培訓，提高員工素質，做好人力資源的開發利用，實現酒店的目標管理，取得最大的經濟效益。二、酒店業人力資源現狀調查與分析(壹)我國酒店業的“用工荒”。在調查了幾家酒店，和他們的人力資源經理聊過之後，我從他們那裏聽到最多的話就是“人不好招！”。據了解，我國壹二線城市星級酒店的用工缺口約為15%-20%，而這些缺口主要體現在壹線客戶部，這是壹個觸目驚心的數字。以壹家300人的酒店為例，員工人數大概在45-60人。在拉動內需的經濟環境下，本應是“假日經濟”最大受益者的酒店業遇到了壹大尷尬:酒店如雲，員工如水，意味著酒店日常經營中無法提供正常的服務工作，優質的服務無從談起。久而久之，必然會影響酒樓的顧客數量，進而影響酒店收入。當酒店業在中國興起的時候，在酒店工作是非常流行的，因為這意味著良好的工作環境，輕松的工作和可觀的工資。社會經濟發展到今天，這些優勢不復存在:好的環境是給客人的；隨著顧客就是上帝這壹觀念的普及，為人服務的工作再也不能放松了。至於工資，在CPI飆升的前提下，酒店員工的工資只能說是負增長。這些都構成了當前酒店行業用工荒的直接因素，形成了壹個看似矛盾的現象:經濟發展越迅速，為經濟發展做出重要貢獻的酒店行業越難招到員工，這是酒店人力資源管理者的壹種悲哀，也是很多管理者的困惑。(B)酒店員工流動性很大。這句話是當前酒店行業員工流動性的真實寫照。筆者在壹家四星級酒店了解到，2012年2月，酒店有32名員工，40名員工離職，比例為4: 5。許多職位被連根拔起，全部由新員工取代。筆者對很多酒店進行了摸底調查，發現這些酒店的員工流失率在29.1%左右，相對於5%-10%的合理流失率，這是壹個極其危險的數字。高離職率已經危及酒店的生存。員工在離開酒店之前沒有長期工作的意願，必然會影響酒店的日常和計劃工作。大量員工辭職對現有員工的積極性也是壹個很大的打擊，造成了壹個又壹個辭職的惡性循環。大量員工離職也會造成酒店培訓無法進行，培訓和招聘費用大幅增加，酒店形象受損，造成不可挽回的損失。(3)酒店員工整體素質不高。酒店員工整體素質低的很大壹部分原因是前兩者造成的壹個不好的結果。招聘員工難，讓酒店不得不降低用人標準。所以員工都是泥沙俱下，素質、技能、意識都成了空談。有人在帖子裏是最後的消息。但是高離職率導致員工培訓失敗，酒店培養不出自己需要的優秀員工。另壹個重要原因是我國高校培養旅遊酒店人才起步較晚，招生吸引力遠遠落後於其他專業，這是旅遊酒店人才儲備的先天不足。即使選擇旅遊酒店專業，畢業後也很少有人選擇從事旅遊酒店，而現在的80後、90後對旅遊酒店行業興趣缺缺。這些因素導致旅遊飯店缺乏高素質的人才。(四)酒店人力資源管理的兩個誤區以上三個方面可以稱之為由於社會經濟原因造成的酒店人力資源現狀的不利因素，而實際上對酒店人力資源管理本身存在兩個誤區。第壹，人力資源管理的對象僅指酒店員工的管理，而非所有酒店人員。現在，人們經常談論酒店業人力資源的退化。其實指的不僅僅是員工，還有很多酒店管理者的墮落、懶惰、缺乏職業素養、不專業。我們管理者是不是應該問問自己:我們給員工列了壹個什麽樣的清單？因此，所有的酒店管理者首先應該增強他們的責任感，他們的專業素質和管理理念。其次，很多管理者認為人力資源管理是人力資源部門的事，與其他部門的管理者無關。其實如果把酒店的人力資源比作壹部劇的話，這部劇的主角就是酒店各部門的各級管理者，因為酒店各部門的各級管理者每天都要管理自己部門和崗位上的員工，酒店人力資源部只是扮演壹個總監的角色。因此，酒店人力資源管理的主體首先應該是酒店的所有管理者，酒店人力資源管理應該是酒店所有管理者的共同責任，即酒店所有管理者對提高酒店人力資源質量、善待員工、留住員工負有重要責任。當代管理大師彼得·德魯克曾說過“‘管理’只有壹個恰當的定義，那就是讓‘人力資源’充分發揮其生產力”。在酒店管理中，我們也可以把大師的這句話理解為:某種程度上，酒樓管理=人力資源管理。三、人力資源管理在酒店管理中的應用(壹)讓期望成為酒店的“梧桐樹”北美著名心理學家、行為科學家維克多·弗魯姆(Victor frum)在他的著作《工作與動機》中提出了期望理論:動機取決於行動結果的價值評價(即“效能”)與其相應期望值的乘積。這裏我們要關註的是期望。預期是壹種主觀心理活動，直接影響著人們的行為選擇。對於員工來說，選擇酒店首先要看酒樓是否能達到他的預期和願景，即酒店必須種下壹棵“梧桐樹”，才能引來“金鳳凰”。酒店只有為員工提供良好的發展平臺，為員工的長期職業規劃提供理想的空間，才能吸引員工。當然，每個人對結果的期望是不同的，酒店人力資源管理的壹個重要任務就是發掘和引導員工的不同偏好，從而得到滿足這些偏好的最佳方式。(2)建立健全激勵機制人力資源在現代企業管理中發揮著重要作用，而激勵是人力資源管理的核心內容。因此，建立健全的激勵機制將有助於現代企業的有效管理。激勵的核心是行為準則和分配制度。根據組織行為學的理論，行為準則是將員工的能力、情緒、氣質等人格特質與組織目標聯系起來。分配制度是將員工的需求動機與組織目標掛鉤，將個人努力與個人薪酬掛鉤，體現個人勞動價值。在本章中，我們來談談行為準則在酒店激勵機制中的應用。1.酒店管理者應鼓勵員工積極參與酒店管理活動，設立總經理郵箱，讓員工為酒店管理建言獻策，在員工建議中積極采用實用條款並落實到日常酒店管理中，酒店人力資源部應定期召開員工會議，說明這些員工建議的落實情況。這個機制讓員工為了成就感，為了完成壹個使命，為了榮譽，為了壹個理想，為了想法，為了壹些精神上的東西，發自內心的去做壹些事情。讓員工感受到自己被重視，這樣他們才會關心酒店，覺得自己是酒店的重要組成部分，努力為酒店的發展做出自己的貢獻。酒店的另壹個好處是可以每月為酒店員工舉辦生日聚會，讓員工體驗到酒店真正的關懷，從而產生主人翁精神。在這方面，香格裏拉酒店為行業做了很好的示範:在香格裏拉，我們始終為新員工提供為期四天的帶薪關懷課程，每個普通員工都會有兩年左右的晉升計劃，高於員工月薪4.5倍的年終獎金，每個員工每年享受2萬元的醫療費用，女員工每年有8000元的產假津貼，每年200萬元的員工活動預算等等...壹系列的關愛措施幾乎涵蓋了壹個員工生活中需要的所有享受，也最大程度的體現了員工的主人翁地位。這個機制就是引導酒店員工從情感和能力上產生對酒店發展的動力，認識到酒店的發展與自身息息相關，我們可以稱之為激勵機制中的拉力。2.引入競爭機制管理學中有壹個著名的“鯰魚效應”，就是壓力能產生效率。在酒店的工作環境中，人容易產生惰性。酒店工作不再有新鮮感和吸引力，工作熱情低。久而久之，工作效率得不到保證，高標準的服務質量成為空談，員工也會感到厭煩，產生另謀高就的想法和行動。酒店管理者應該在日常管理中引入競爭機制，讓員工每天重復枯燥簡單的工作變成同事之間的比較，管理者會把這些工作作為員工升職加薪的依據來考慮、分析和評估。這樣壹份簡單而枯燥的工作，會因為競爭而變得有趣而充滿活力。萬豪酒店集團在這方面做了壹個模板:萬豪對管理者實行內部選拔制度，萬豪酒店的管理者會每天記錄員工的表現。每日下班會、每周例會和每月部門會議將分別由領班、主管和經理進行分析和評估，並記錄作為日後內部選拔的依據。因此，萬豪員工是最有動力和活力的團隊。3.引入學習機制，酒店要巧妙地利用員工在成長過程中形成的心理、道德和社會規範，對激勵產生積極影響。換句話說，就是給員工在酒店工作期間提供學習的機會，把酒店的宗旨和理念灌輸給員工，也就是在員工的意識中紮根，從而對酒店產生認同感和向心力。洲際酒店集團認為，員工對工作的興趣需要激發和培養。強調團隊合作精神的洲際，總是采取壹些有趣的形式，讓員工熱愛自己的工作，自覺了解行業知識和信息，拓展自我發展潛力，為員工個人發展提供人生規劃建議。他們的培訓經理每周都會給員工制定壹份學習計劃，內容涵蓋集團理念、行業知識、專業技能甚至社會經濟知識。所以洲際學習氛圍最濃。他們不僅給員工提供了壹份工作，還提供了壹個學習的機會。洲際的制勝之道是強調員工自身學習和酒店發展的結合。所以，洲際會成為在中國發展最快的國際酒店管理集團，其中壹個重要原因就是它搶占了人力資源。(3)人力資源管理應該是所有管理者的責任。事實上，在上述兩個方面的發展中，所有的部門經理都已經能夠參與人力資源管理。這裏需要重申的是，所有的管理者在對員工的管理上，都不應該放松對自身的管理，而應該加強自身素質的學習和提高。只有這樣，他們才能成為合格的管理者，並以榜樣的力量鼓勵員工積極工作。(四)建立合理的薪酬體系是衡量員工價值的最直接的方法。換句話說，薪酬分配是價值管理過程的結束，也是價值管理過程的新開始。當第壹次價值創造過程完成後，如果薪酬分配不合理，會極大地影響第二次價值創造。酒店要發展，必須解決薪酬分配的三大矛盾。1.薪資差距大，基層滿意度低。相關調查報告顯示，滿意度排名前三位的分別是餐飲部總經理、總監、經理，滿意度分別為24.17%、17.79%、16.09%。可見，職位越高，對應的薪資越高，酒店人的滿意度也越高。工頭和基層工人主要對薪酬不滿，不滿意度分別為565，438+0.3%和54.2%。對於基礎員工來說，壹般工作時間比較短，所以工資比較低。同時，與酒店高管相比，薪酬差距懸殊也增加了基礎員工的不公平，影響了他們的滿意度。2.行業加薪幅度有限。酒店是勞動密集型行業，就業門檻低。酒店營業利潤的很大壹部分其實來自於員工勞動的剩余價值。與其他行業相比，酒店行業近30年的薪酬漲幅被酒店投資者有意識地限制在較低水平，漲幅有限。隨著許多80後、90後的工作，這種有限的增長已經不能吸引他們選擇在酒店行業工作。3.工資和工作時間的矛盾。酒店從事服務工作，對工作時間的要求比較不規律。8小時工作制只是針對酒店員工的制度，並不是實際工作情況。而大部分酒店的薪酬制度都是基於8小時工作制，導致員工的勞動報酬與收入不成比例，嚴重挫傷了員工的工作積極性。為了解決這三個矛盾，酒店應該制定合理的薪酬體系。酒店人力資源經理可以在計算酒店固定工資率和加班工資率因素的基礎上，獲得合理的總工資，然後建立壹個按年資付酬制度、按勞付酬制度和按生產質量或數量衡量收入制度相結合的工資制度。同時，酒店必須在調查每項工作所需的技術水平、付出的努力和承擔的責任的基礎上，確定員工工作的薪酬水平。簡而言之，就是要努力做到:聚才聚財，獲取財富；只有用財富聚集人才，才能享受財富。只有這樣，酒店的可持續發展才能得到保障和促進。結論在我國酒店業發展過程中，人力資源管理已經成為酒店管理中最重要的部分，人力資源的合理開發和利用直接關系到酒店企業的成敗和發展。酒店業也到了“人”的緊要關頭。酒店要充分考慮員工需求的多樣性、多變性和復雜性，綜合運用多種激勵手段和技巧，創建合理的、有競爭力的薪酬體系，建立完善的人力資源管理體系，使酒店的人力資源工作更具針對性和有效性，充分調動員工的積極性和創造性，增強酒店的競爭優勢，使其發展壯大。9參考文獻:1吳存峰，庫克曲線與中國人力資源管理[J]。人力資源，2008，(9) 2，曹，張，薪酬管理理論與實踐。湖南師範大學出版社，張誌軍，2007年7月3日，人力資源與管理公司的可持續發展。中國旅遊餐飲協會，2009 . 7 . 4 2011-2012中國酒店業薪酬報告。最佳東方先知網，2012.3 10
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