1)服務意識
“尊重客戶，讓客戶滿意”的客戶服務理念已經深入人心。加入萬科物業後，萬科的每個新員工都上第壹堂課，接受第壹次培訓，就是“萬科物業客戶服務理念”。從壹開始，公司就會明確向員工傳達這樣壹個信息——“尊重客戶，理解客戶，與客戶真誠溝通，把客戶當成萬科的朋友。”
在日常工作和培訓中，萬科人要不斷反復強化類似的理念——“萬科的服務宗旨是全心全意為您服務”、“客戶是最稀缺的資源，是萬科物業存在的全部理由”、“萬科人的使命是不斷超越客戶不斷增長的期望”。
2)基於ISO9000的標準化管理
ISO9000質量體系作為壹種成熟的質量控制機制，在引導和促進企業科學化、規範化管理方面非常有效。因此，在國內所有物業管理企業中，深圳萬科物業率先引入並通過ISO9000體系國際認證；即使在上海，我們也是第壹家通過國際第三方認證的物業管理公司；此外，深圳、上海、北京、沈陽、大連等地的公司於2001順利通過ISO9000:2000版質量管理體系認證。
在本土公司全面導入IS09001:2000質量體系，並將所有新項目納入國際第三方認證範圍，將是我們長期的經營策略。羑O9000系統是標準化管理的基礎，但不是全部。所有員工的質量管理和持續改進機制是我們的目標。例如，上海公司在參與評審並獲得上海質量金獎的過程中，在標準化管理方面經歷了徹底的改變和改進。
3)專業化建設
圍繞專業能力的提升，萬科物業總部每年修訂發布壹套基本的業務操作標準(萬科稱之為VPS標準)，指導各地公司的運作。應該說，雖然是內部標準，但VPS標準在具體指標上略高於“國優”標準。通過基礎服務項目的全面實施，為本土公司在規範化管理方面指明了更高、更嚴的目標。按照這個標準，集團將舉行年度業務考察和萬科物業之星評選，這無疑為本土公司提供了壹個難得的學習、改進和提高的機會。
作為品牌建設的重要手段，企業的專業化水平還體現在企業形象和員工行為的規範化上。所以萬科人在BI培訓和CI策劃兩個方面下了功夫。
作為萬科物業的壹名員工，面對客戶微笑是不夠的，還要有良好規範的行為準則。因此，作為深化和推進員工禮儀培訓的重要舉措，萬科人在2005年大力組織開展了專項BI培訓。BI是《萬科物業員工行為準則》的簡稱，包括三個部分:禁忌部分、壹般員工禮儀和崗位BI標準。該團從各個連隊抽調精兵強將到深圳總部，接受為期壹周的強化訓練。這些“教官”回到各自公司後，以標準演示、情景模擬、遊戲戰役、BI標兵評選等多種形式進行培訓。從公司老板、管理人員到基層保安、保潔，上千名萬科物業員工在儀容儀表、電話接聽、規範語言、正確運用肢體語言等方面，都經過了多輪多層次多角度的培訓。同時，每個項目都指定了專門的“為妳大使”，指導考察人員執行BI規範，各地公司也組織了針對性的考察。BI訓練不是壹朝壹夕可以完成的事情，因為越容易學的東西越容易被忽視和遺忘。因此，萬科人已將此內容納入各部門的常規培訓體系，進行反復循環培訓。
1998，萬科物業引入集團內部統壹CI識別系統，所有管理項目按要求創建和配置統壹識別社區系統。通過富有創意的視覺符號，塑造親和力、人性化的鮮明企業形象，便於公眾快速識別。
萬科將標識系統分為六大類:告示標識、導向標識、設備標識、綠化公益標識、交通警示牌、其他標識。同時對每類標誌的安裝位置、材料維護方法、檢查巡視制度等進行了明確具體的說明和規定。
此外，萬科人在企業職業能力建設方面成功而獨特的嘗試是“預介入”模式。預介入是指從項目規劃設計階段開始，萬科人就站在業主的立場，參與項目規劃設計、營銷策劃、工程建設的全過程，從而大大降低質量隱患，確保業主入住後能享受到優質、更便捷的物業服務。對於業主、物業公司和開發商來說，這是壹個“雙贏”的結果。
在規劃設計階段，萬科人根據自己以往的管理經驗和業主在工作中反映的意見和建議，向地產項目部、設計部等相關部門提出規劃設計的修改和變更意見。這些意見包括智能化設備、景觀綠化、電氣系統、給排水系統、公共設施等等，與業主今後的生活和物業管理息息相關。
在營銷策劃階段，萬科物業負責接手樓盤銷售案例和銷售示範區的整體物業管理，向未來的“萬科業主”直觀展示萬科人的服務水平和管理能力。此外，通過現場專業人員向客戶宣傳物業管理知識，解決客戶在物業管理方面的疑惑和咨詢，讓客戶更方便、更安全地購房，從而促進房地產公司的銷售工作。
最後，萬科人會把大量的精力放在監督項目的施工質量上。項目入住前半年左右，萬科的慣例是派壹個詳細的考察組到項目。該小組負責對項目的施工質量進行全面、全方位的檢查和監督，將發現的問題向建設單位和房地產公司匯報，並跟蹤督促其整改。詳細檢查通常持續1-2個月，在詳細檢查之後需要進行更嚴格和仔細的接管驗收。
4)以客戶為中心的服務體系
尊重客戶，以客戶為中心，對於萬科物業來說，不僅僅是壹句口號，更是實實在在的行動。因為在它的背後，有壹套完整的客服系統支撐著它的運營。
首先意味著萬科人和業主之間暢通的信息溝通渠道。在萬科物業管理的任何壹個小區，業主都可以通過24小時熱線、網絡、意見箱表達自己的意見和想法，也可以直接找客服主管。同時，萬科人會通過“業主顧問團”業務回訪的業主訪談，主動了解客戶的真實想法。
其次，它意味著理解和尊重業主的合法權益。每個季度，萬科物業都會將季度服務報告張貼給所有小區業主，接受他們的監督；年底，萬科物業還將向業委會提交年度物業管理服務總結報告。除了每個季度由各管理部門進行客戶滿意度調查外，萬科物業每年還會委托外部專業公司做壹次滿意度調查，以獲得更客觀公正的結果。在制度上，萬科人通過規章制度，並嚴格執行。“首問責任制”、“客戶投訴處理流程”等措施保證了客戶投訴能夠得到及時有效的傳遞、處理和回復(通常萬科人要求所有客戶投訴原則上至少在4小時內得到回復)。
再次，萬科的客服系統要能有效滿足業主的個性化服務需求。作為業主，他們對物業管理的基本需求壹定是壹致的:比如小區的安全、美觀、整潔。作為服務商，萬科人必須為所有業主關心的基礎服務提供到位、規範的服務。此外，萬科人還需要了解他們個性化、差異化的服務需求，為他們提供“個性化服務”，獲得滿意的服務體驗。同時，這也是物業公司新的利潤增長點。以上海公司去年的“同心系列活動”為例，萬科人推出了“四點半放學”，解除年輕父母對孩子放學無人照看的擔憂。“暖夕陽紅”的推出，解決了部分單身老人的生活困難；“無憂園”的推出，滿足了人們對美好自然的追求。
5)關註細節
管理學有壹個經典理論:“魔鬼藏在細節裏”，物業管理也是如此。現在物業管理企業的管理模式和內容基本壹致，而最能體現企業管理水平的恰恰是細節的處理。
得益於公司領導的努力和大力倡導，萬科物業在註重細節方面壹直接近“挑剔”。比如萬科管理的小區，我們聽不到井蓋被車輪碾過時經常發出的“叮當”響聲。如果我們仔細觀察，會發現所有的井蓋都是用木塞固定的。這些木塞都是萬科員工自己鑿出來的，萬科員工會定期檢查是否丟失或松動。再比如:萬科人民保安箱已經配備了打氣筒，供業主應急使用。如果妳現在看，妳會發現壹些崗亭裏也有氣針，因為小區裏熱愛運動的業主越來越多了。他們經常用打氣筒給球充氣，有氣針可以省很多力氣和麻煩；還有，在拜訪業主家之前，萬科的管理人員總是記得在口袋裏放壹雙鞋套。
其實這樣的例子很多，因為萬科物業的每壹個員工都堅信，只有關註與客戶相關的每壹個細節，萬科物業才能更好的進步和成長。
6)社區文化
壹個高質量的社區離不開社區文化的建設。萬科物業壹直倡導“大社區文化”，致力於社區文化建設。在其管理的項目中，形成了固定的社區文化模式和壹系列傳統文化節，如元宵節、植樹節、藝術節、敬老節、音樂節等。同時，萬科人還經常舉辦壹些特殊的或主要的社區活動，比如有10個社區業主參加的大型業主運動會。例如，今年上海公司斥資20萬元舉辦了以“城市花園十周年”為主題的大型系列社區文化活動，為業主們獻上了壹場包括文藝晚會、焰火晚會、圖片展、商業廟會、網球培訓、足球友誼賽等在內的“文化盛宴”。
集團總部在以往經驗的基礎上，對社區文化活動進行了必要的整合和引導，希望發揮萬科集團的全國優勢，建設具有萬科特色的社區文化。作為這壹理念的首次成功實踐，今年9月，圍繞“家？家人？家”為主題，萬科物業在10多個城市的50個服務社區舉辦了“萬科社區首屆歡樂家庭節”，受到熱烈歡迎。這讓萬科人意識到，社區文化的建設離不開廣大社區業主的積極參與。在傳統社區文化的基礎上，萬科人將改變過去以舉辦“大型娛樂活動”為主的社區文化推廣方式，轉向引導和協助創業者建立俱樂部、沙龍等自娛自樂的各種組織。以他們為基礎，鼓勵不同年齡、不同層次的企業主參與社區文化建設，同時考慮管理項目與周邊地產項目之間的溝通，提高活動質量。
7)創新機制
做行業的領導者，是萬科物業執著的目標。萬科人的管理規模不如其他壹些企業是不爭的事實。然而，領先不僅僅是規模的問題。萬科人要在思想上、機制上、服務上成為行業的引領者，萬科人對此充滿信心。因為萬科人敢於挑戰自我，不斷創新。
創新機制的建設壹直是萬科物業所強調和重視的。這是由於這種內在的發展動力。從“業主自治”、“酒店式管理”、“無人管理”到“個性化服務”，萬科人不斷有新的管理模式；從“集約化管理”、“區域化管理”到“跨區域管理”，萬科人不斷優化萬科人的管理流程。從成立第壹屆業主委員會，第壹個通過ISO9000體系國際認證，到第壹個實行服務報告制度，萬科人的這些嘗試在行業內得到了廣泛的推廣和實施；從上海的“同心服務計劃”到深圳的“鄰裏守望活動”，萬科人的每壹次業務創新都得到了社會各界的廣泛認可。
8)享受群內資源。
總部位於深圳的萬科物業是壹家全國性公司。由於種種原因，本土公司的整體管理能力和水平自然會有壹定差距。為了縮小這種差距，需要將單個公司和項目的優勢轉化為萬科物業的整體優勢。單獨成立集團物業管理部是壹次非常成功的探索。首先，它在體制和組織架構上建立了強大的管理核心；其次，通過這個大平臺，可以在集團內部享受和合理流動資金、人力、信息、技術等資源，保證管理資源得到最有效、最大化的利用。再次，通過專題調研，可以制定統壹的業務操作流程指引，要求並督促當地公司嚴格執行，從而完成當地公司的業務整合。
此外，為了促進資源的享受，萬科人也在兩個方面積極努力。壹方面是建立業務交流機制:本土企業可以虛心學習，可以“請進來，也請出去”。比如兄弟公司互訪、兩地公司點對點交流、委托崗位培訓、實習培訓、合作項目研究等。另壹方面是二級單位的專業整合。比如萬科上海公司，去年完成了安全、保潔、維保三大業務板塊的專業化整合。
9)主副業並舉。
物業管理服務是萬科物業的主營業務，是萬科物業的立身之本。十幾年來主業的順利發展，維持了萬科物業的正常經營，為萬科人贏得了很多微笑的客戶，奠定了萬科物業今天在行業內的地位。但物業管理是微利行業，不外包項目的政策限制了萬科人向規模求效益。萬科人要想在競爭中發展，只能靠拓展子公司業務來支撐公司的發展和管理能力。
依托主業積累的品牌效應和客戶資源，圍繞物業管理服務這壹中心，萬科人通過產業鏈的延伸發展子公司業務。萬科主要涉及前期物業介入、房屋代理服務、物業管理業務咨詢、顧問培訓服務、智能物業設計、汽車美容等項目。多元化經營取得了明顯的經濟效益，子公司業務良好的“造血、補血”功能反過來有力支撐了主營業務的發展。