1.海爾管理模式:從OEC管理到市場鏈流程再造，再到基於“壹人壹人”的T模式，海爾集團2008年實現全球營業額6543.8+0.22億元，已經從國內企業發展成為跨國企業。海爾的成功與其獨特的管理模式密切相關。從1990年初實行“壹天做好，壹天比壹天好”的OEC管理模式，到1998以市場鏈為紐帶的業務流程再造，再到2005年底實行“壹人壹單”的T模式。海爾的管理模式在於管理的不斷創新。1，OEC管理模式:OEC管理模式下，企業裏的壹切都是天天管；所有人都有管理和控制的內容，並根據工作標準，按照預定的計劃進行。每天不定時控制每壹個過程或每壹件事，將執行結果與計劃指標進行比較、總結和修正，確保預定目標的實現。OEC管理模式包括三個基本框架:目標體系、日清控制體系和有效的激勵機制，這三個基本框架構成了壹個完整的管理過程。OEC管理模式的核心是將結果的管理轉化為瞬時狀態的控制和過程的管理，從而實現精細化和零缺陷。2.以業務流程為紐帶再造市場鏈，主要是指將市場經濟中的利益調節機制引入企業。在集團公司的控制下，內部上下流程、上下流程、崗位之間的業務關系由原來簡單的行政機制轉變為平等的買賣關系、服務關系、合同關系。通過這些關系，外部市場訂單轉化為壹系列內部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下流程和崗位之間的自我調節運行。以市場鏈為紐帶的業務流程再造(BPR)主要是指將市場鏈和BPR有機整合，以“訂單”為憑證，重新安排管理資源和市場資源，在OEC管理平臺上形成每個人(流程)都有自己的客戶，每個人(流程)與市場零距離，每個人的收入都由“市場”支付的管理運營模式。市場鏈的流程再造分為兩個階段，即第壹階段以流程再造、機構重組和資源整合為基礎。1998年9月，海爾開始再造市場鏈流程。到2000年底，建立了市場鏈的工作流程，整合了全球供應鏈資源和用戶資源，形成了以訂單信息流為中心，以物流和資金流為驅動力的市場鏈流程再造。第二階段是以“戰略事業部(SBU)”為主要內容的市場鏈流程再造，全員參與市場鏈，不斷創新。從2001開始，以扁平化、網絡化、實時化為原則，以物料消耗表為基礎，以訂單為中心，實行市場鏈所有員工的薪酬，讓每個員工都成為市場鏈的壹份子，訂單的目標變成每個員工的預算目標，同時為每個員工提供創新的空間，使之成為創新的SBU。簡而言之，市場鏈流程再造是為了流程再造、機構重組和資源整合。3.海爾基於人與個人融合的T模式65438年2月26日，海爾正式啟動國際品牌發展戰略階段。為了打造全球品牌，海爾推出了整合人與個人的T模式。所謂人與個人的融合，就是人要與市場融合，成為創造市場的SBU。其中，“人”是“自主創新的SBU”，“單”是“競爭力第壹的市場目標”。人單合壹是海爾在全球市場取勝的競爭模式。人單壹體化模式包括“人單壹體化”、“直銷”和“正向現金流”。其中，人單合壹是指每個人都有自己的“訂單”(即市場目標)，都為之負責，每個訂單都由每個人負責；直銷需要直銷和直運；正的現金流意味著凈現金流是正的高增長。“人單合壹”是全流程的模式，貫穿於企業管理“創造訂單”、“獲取訂單”、“執行訂單”的全過程。海爾t模式是保證“壹人壹人”目標實現的管理方法其中，t包含四層含義:時間，即時間要守時；目標，目標，必須有第壹競爭目標；今天是日清，就是每天的工作都要在日清完成；團隊就是團隊，市場目標由SBU團隊完成。T模式的具體要求可以分為兩個層次。第壹個層次是時間和目標，這是壹個約束機制，即滿足客戶的時間需求和滿足產品的第壹市場競爭力目標是每個過程和每個SBU的基本要求；第二層次是實現第壹層次目標的手段，即上述團隊和日清，其中團隊以SBU為基礎，而日清主要通過OEC管理來實現。可以看出，T模式是在市場目標和時間的約束下，通過整合SBU、OEC等方法，實現整個運營流程的優化和改進。二、聯想的管理模式:從聯想的“屋頂圖”管理結構到管理三要素。2004年2月，聯想集團以654.38+0.25億美元收購IBM個人電腦業務部，收購IBM全球個人電腦業務，使聯想成為全球第三大PC廠商。其創始人柳傳誌認為，有效的管理是聯想發展壯大的基礎和保障。聯想元帥楊認為，運營管理是聯想的核心競爭力。可見，聯想的成功得益於對企業管理的準確理解和深刻解讀，其中聯想的管理架構和管理三要素最為經典。1，聯想的管理架構:“屋頂圖”理論聯想的管理架構主要參考聯想的“屋頂圖”理論。“屋頂地圖”理論是柳傳誌根據自己對管理的獨特見解提出的。“屋頂圖”主要涉及企業管理的三個層次。首先是頂層“屋頂”，指的是運營層面的管理，包括產品研發、生產、銷售等價值鏈上的各個環節。二是“柵欄”，指的是流程層面的管理，比如物流、資金流、信息流。三是“基礎”，指企業運行機制的管理和企業文化建設，如現代公司治理結構、企業誠信形象的樹立、內部激勵機制等。在屋頂圖的三個層次中，柳傳誌認為最重要的是基礎。沒有地基，就沒有房屋、墻壁和屋頂。運營企業也是如此。企業的機制和理念是“房子”的“基礎”，“基礎”在企業中起著至關重要的作用。可見，聯想管理層的核心競爭力在於聯想管理層的“基礎”部分。聯想的可持續發展依賴於堅實的“基礎”，這也是聯想管理模式中的壹個秘密。2.聯想管理三要素:建立團隊，制定戰略，領導團隊。除了“屋頂圖”，聯想管理的核心理念是聯想管理的三要素。柳傳誌認為，聯想的核心競爭力是擁有非常好的管理基礎。這個管理基礎就是聯想的管理三要素:“建立團隊”、“制定戰略”、“領導團隊”。“建團隊”是指聯想要建立壹個戰略管理核心、壹個高層領導團隊和以總裁為首的各級領導團隊。“建隊”的主要內容包括:“壹把手是壹個戰鬥隊的核心。壹把手應該具備什麽條件，如何修養？”壹把手該如何選擇團隊其他成員，其他成員不達標怎麽辦？團隊成員如何評估？“在管理三要素中，“建團隊”排在第壹位。可見，只有有了統壹有效的團隊，才談得上“定策略”和“帶隊”。”制定戰略”是指公司各級領導幹部要有大局觀念，學會長遠思考，在形成發展目標後學會分解為具體的戰術步驟和實施策略，並在發展過程中不斷調整。根據具體做法，聯想把戰略分為以下五步:第壹步，確定公司願景；第二步，確立公司中長期發展戰略目標；第三步，制定公司發展戰略的總路線；第四步，確定當年的戰略目標(總部和子公司)，並分解為具體的戰略步驟來實施；第五步，檢查調整，實現目標。簡而言之，“定戰略”就是不僅要定目標，還要根據實際情況研究如何實現目標。”領導壹個團隊”是指塑造聯想獨特的企業文化，加強員工的凝聚力，形成熱愛和奉獻的氛圍，培養領軍人物，為未來發展奠定基礎。對於“帶隊”，聯想主要包括:建立合適的組織架構，落實崗位責任制；制定禁止的規章制度；采取充分調動積極性、發揮創造性的激勵模式；加強企業文化建設，增強公司凝聚力；加強內部培訓，培養骨幹團隊和領軍人物。簡而言之，“帶領團隊”就是用精神激勵和物質激勵來帶動員工，用組織架構和規章制度來有序地管理、選拔和培養人才。
第三，對企業的啟示
基於以上分析，壹方面，海爾和聯想不斷學習和應用國外先進的管理制度和方法，使企業管理更加科學和規範。另壹方面，海爾和聯想通過多年的探索和不斷創新，形成了許多好的管理經驗和做法，並加以總結和提煉，形成了各具特色的管理理論。這對中國企業構建特色管理模式具有重要啟示。
第壹，構建特色管理模式，要有制度，即管理制度或管理標準體系。管理模式始於管理制度或管理標準體系的構建。管理體系建設是企業管理的基礎工作。沒有管理制度，企業管理是無源之水，無本之木。管理創新的源泉在於管理制度建設。完善的管理體系是管理模式成功的重要保證。比如聯想管理創新也在於管理體系的建設。
第二，構建特色管理模式，要有以人為本的管理理念。壹個企業能否成功，能否持續發展，歸根結底是人才的問題。堅持管理創新，就是堅持以人為本。比如海爾的OEC管理以及後來的人和訂單的整合，都強調管理要以人為中心。海爾不僅培養了壹支高素質的員工隊伍，還通過有效的激勵使海爾人實現了自主管理。其實這就是以人為本的最好體現。在聯想的三要素中，“建立團隊”和“領導團隊”是指如何組建壹支戰鬥團隊，如何調動員工的積極性，提高員工的能力，但也體現了聯想獨特的用人理念，即重視人才。再次，要有壹種構建特色管理模式的思維，即管理創新。管理模式的成功不在於模式本身，而在於持續的管理創新。管理實踐因企業不同、環境變化而千差萬別，所以壹個企業成功的管理模式不壹定對其他企業有效；即使是同壹個企業本身，過去成功的管理模式，現在也不壹定有效。所以，任何成功的管理模式都只是適合某個時代、某個企業的特色管理模式，而對於任何企業來說，借鑒管理模式的創新更有意義。只有創新，成功的管理模式才能延續。例如，根據海爾在不同時期、不同情況下制定的發展戰略，先後推出了OEC管理模式、市場鏈的業務流程再造和基於人與訂單融合的T模式。正是這種管理上的不斷創新，造就了今天的海爾。聯想三要素也是壹種適合聯想的管理模式，在具體實踐中不斷創新。總之，構建特色管理模式，企業必須全面構建科學規範的管理體系，堅持以人為本的管理理念，不斷進行管理創新。補充:OEC管理，其中“O”代表整體，“E”代表每壹個人、每壹件事、每壹天，“C”代表控制和清晰。OEC管理法也可以表述為:壹天結束，壹天晴朗，壹天高換句話說，壹天的工作要當天完成，每天清理，每天改進。
壹、OEC管理模式的內容
作為壹種有效的管理模式，OEC的主要內容體現在以下三個表格中:
1，日清柱日清柱由以下兩部分組成:
(1)在各工種現場設置大表，其質量、設備、技術、生產計劃、材料消耗、勞動紀律和文明生產等方面的實際情況每兩小時由檢查人員填寫登記。
(2)職能人員在上述方面的檢查過程中所做的記錄和每日清算欄目的評價意見，對每日清算欄目的整體情況進行總結和評價，以便存檔查詢。
2.3E卡是“3E日清工作記錄卡”，“3E”是“每個人”、“每件事”、“每壹天”三個英文單詞的首字母。3E卡量化了每個人日常工作的七個要素。員工每天自我清理，計算每日清算的內容，填寫記錄並檢查確認，月底車間主任和職能管理員進行總結，兌現計件工資。
3.管理員日清理表管理員日清理表由各級管理人員在下班後清理時填寫，主要是對日常管理的受控情況進行清理和分析，及時發現存在問題的原因和責任人，提出整改措施，不斷提高受控率。
二、OEC管理模式的具體形式
1.管理工作總賬是企業年度方針目標的實施對策表，由總經理簽字執行。實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料、審核方法的統壹格式，以整個企業的產量、質量、經濟效益、生產力管理、市場產品、發展等為工作重點，按照規定的標準進行詳細的分析和分解。
2.管理臺賬是分廠和各部門年度方針、目標的實施對策表，由廠長或部門負責人簽發實施，根據分工和總賬中確定的主要職責進行分析分解，企業職能部門按職能確定並分解到人。
3.管理工作明細賬是工作控制的日記賬，其基本內容包括項目、標準及指示值比例、責任人、每日完成情況、見證資料、考核結果、已實現總額、考核人。
三、OEC的系統管理模式
1.目標體系制定後，為保證其目標的實施，需要將所有成員認可的目標進行分解落實，形成各級子目標；然後將它們串聯起來，形成壹個完整的、系統的、有機的、相互聯系、相互制約的目標鏈。該目標鏈的操作有以下具體步驟:
(1)目標分解。
②目標的實施和控制。如何執行和控制目標的問題是通過幾本書來解決的，即在從團體到個人的目標細化中，每壹級目標都要有壹個詳細的“書”，即OEC賬。通過它，將某個目標的詳細進度計劃按時間順序分解到每月、每周甚至每天，即分為年度OEC明細賬、月度OEC明細賬和日清算表。
③目標的動態管理。
④目標的協調。
⑤對目標效應門理論的評價。也就是說，當預定目標到達截止日期時，就需要對目標實施的結果進行評估。“門理論”是指許多被稱為“門”的部門從不同的角度檢查和確認目標的效果。
2.日清控制系統
(1)“事情壹天就做完了”。即當天發生的各種問題，找出原因，分清責任，及時采取處理措施，避免問題的積累，保證目標的如期實現。
2“天高雲淡”。即不斷改進和完善工作中的薄弱環節。
3.有效的激勵制度
公開、公平、公正。每天通過3E卡公布每個員工的收入，不搞模糊工資，讓員工心理上感覺相對公平。
②要有合理的計算依據。
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