作者：洪秀海
筆者在2018年專註傳統商業的代運營，繼《傳統醫藥商業進入電商唯壹之路——代運營》、《把握B2B醫藥電商發展的三個階段》之後，很久沒有發長篇大論了。然而參加完湖北電商沙龍後，又有壹些感觸，感慨於醫藥流通電商的蓬勃發展，感慨於醫藥行業諸多朋友的兢兢業業，更為了回答困惑於流通電商如何走得下去的問題。這篇文章邀約了很久，春節才有時間整理出來，也當做我做醫藥電商代運營這壹年的總結和對2019年醫藥流通電商的展望吧。
2018年初，我帶著對醫藥電商的敬畏之心和對醫藥流通電商的初心，與朋友們成立了行業內的壹家醫藥電商代運營公司（派友 科技 ）。
接觸過B2C的朋友們對“代運營”這詞並不陌生，而對於流通行業的人來說，很少有人清楚。這也是我這壹年來跟傳統商業大佬們，經常要洗腦的壹個詞。當然說太多電商技術方面的東西，他們不需要熟悉，這樣反而會覺得電商對他們太遠。
而當妳換壹種說法——“承包電商部”，他們立即恍然大悟。接下來就會又問到壹些露骨的話：“妳們三個月內能做到500萬月銷售嗎？我有錢，產品不是問題”。
當然能問到這些問題的人，已經意識到再不行動，沒準不等被政策淘汰就已經被行業淘汰了。幸好，在我服務的三家客戶中，已經不存在排斥電商的事了。
我的客戶是這樣三類人。
第壹類是走穩定現金流的市級流通企業。由於是走現金流，因而每年的銷售體量2個億。客戶類型主要是診所和小藥店。產品類型為大流通和小普藥為主。
該企業的亮點在於采購人員業務能力強，終端客戶都是老客戶，區域內客情關系比較好。實際上，從現有業務來看，該企業並不是特別渴望做電商交易。第壹，客戶群體維護的好，不急於開發區域外市場。第二，企業賬面現金流穩定 健康 ，電商的現金交易優勢並不突出。第三，采購渠道多樣，產品相對穩定。但是出人意料的是，企業高層還是決定“觸網”，當然是在不投入太多精力和資金的情況下。
從代運營的角度來說，用極小的風險試錯，是電商服務的優勢。簡而言之，代運營公司投入人力，企業投入少量資金；代運營公司導入資源，企業導入產品。初入醫藥電商領域的企業最大風險是，大量招兵買馬，好大喜功。
代運營公司投入團隊協助商業公司開展電商業務，梳理傳統企業內部的電商流程（財務流程、物流發貨流程、首營資料備案流程），開展線上業務管理（上下架管理、訂單退換貨、訂單正常審核、活動管理）。初期的目的是“測款”，測算電商整體利潤、測算適合線上銷售的商品品類、測算整體服務體系能否支撐電商交易、測算線上業務適合什麽樣的平臺網站、測算現有業務是否適合電商自營。
雖然說，不是所有的醫藥流通企業都適合做電商，然而可喜的是，經過1年的代運營合作，該企業電商業務已經成型，僅通過1家電商平臺開店，已經每月有100多的新客戶，30萬-50萬的銷售額，凈利潤達到2%，超過湖北和廣東的大多數醫藥電商流通企業。
第二類企業，年銷售額4個億，客戶群比較雜，覆蓋整個市郊。老板為80後，接受新鮮事物比較快，魄力與能力兼備，更能積極擁抱互聯網。沒有與我合作之前，他已經在多家A平臺網站開店，每月不低於150萬的銷售。他的困惑在於，銷售額上去了，成本反而加大。
我們知道，醫藥商業公司開展線上銷售，所支出的費用大概分為：運輸費（快遞物流費、物料費）、交易傭金（平臺押金、A平臺交易傭金）、平臺活動費，這三大部分。除此之外，還有壹些隨機的費用，如首營資質快遞費、快遞保價費、退換貨費用、破損費、稅費。我經過測算只要開展線上交易，在不開展引流活動的情況下，至少消耗4個點費用。這樣就必然導致部分商品上線是虧本銷售。於是商業公司在粗放式運營的情況下，由於受到經營成本的考核限制必然線上不敢做優惠活動。
在正確核算成本類別的情況下，有策略性的開展引流活動是有必要的。如果本身就沒有太多優勢品種，普藥的優勢又並不大，這樣的情況不做活動也可以做好線上銷售利潤。例如，很多平臺有線上聊天工具，如藥師幫。這樣的平臺壹般可以能跟蹤客戶瀏覽記錄，針對這樣的客戶，做針對性的結合在壹起做陌生拜訪也是有必要的。譬如壹個黑龍江客戶，在年底多次訪問商城裏的聚瑞普鋅，電商部就可以主推聚瑞普鋅這類商品。
同時，在產品庫存和價格定位上。線上的銷售與線下***用壹個ERP庫存。在線上銷售額小於線下交易額的階段，只能選擇優先發貨。這樣壹旦不采取鎖庫存的形式，必然無法保證線上訂單的正常庫存。就算系統對接無誤，也會導致客戶體驗不好。所以做電商不是銷售問題，而是決策問題。可以確定的是，高毛產品需要保證有正常的庫存。
解決了庫存問題，就是優化產品定價了。4P理論中，價格、渠道、促銷、產品缺壹不可。好在細致代運營有據可循，不是盲目定價和線上順加2%定價。我認為，這裏的定價是依托在產品上。也就是上什麽樣的產品，才能決定訂什麽價。不是盲目的什麽庫存商品都上線，具體如何挑商品各有各的看法，這裏不必贅述。從定價的角度來看，需要做壹些細致的工作。比較所入駐平臺的競品價格和實際情況，而不是依據本區域內傳統的定價策略。
譬如拜新同（硝苯地平控釋片30mg*7）最低價格為32.8元，倒數第二三的價格為33元/盒、33.1元/盒，且庫存充足。我們的底價為28元/盒，在不參與促銷的情況下，定價空間在28+X元/盒以上（不含稅）。由此基礎定價出來了。在此基礎上還需要考慮到商品是否緊缺、季節性、常用、可替代性等。
第三類是，具有區域資源且有90%占有率的企業。該企業庫存商品12000種，有醫院配送資源，有國控等國有企業背景，年銷售額10億，純銷7億。該企業自己組建了最多8個人的電商部。做到半年由於多種原因，造成電商交易規模提升不上去，壹直維持在150萬/月以內。同時也由於電商銷售利潤不足以支撐部門成本，因而電商部人員縮減為3人。實際上，他們在電商方面遇到的問題是效率和會員采購黏性不高的問題。
效率的問題，派友通過工具解決。入駐多平臺，造成訂單和庫存統計處理混亂。部分企業不得不才用增加人手來填補大批量訂單開單問題。但是這樣，猶如飲鳩止渴，增加大量人力成本，利潤反而減少。采取對應的工作，打通A平臺訂單和內部erp，從新用戶首營備案，到訂單產生再到訂單錄入、訂單出庫，壹鍵完成。湖北啟元、千瑞銘等企業也是這樣操作。
同時，商品定價過程中，會遇到在售商品的定價選擇問題。12000種商品，可售商品由8000種，如果按照小型商業公司人工比較不同A平臺競品價格的方法，肯定會花費大量的人力。派友在實際操作過程中也遇到這樣的問題，現在正在開發壹個不同平臺數據分析工具，通過匹配商品編碼，抓取競品價格，並判斷是否參與促銷。這樣形成壹個分析EXCEL，運營和商品人員就可以實現及時定價。
總結壹下。這壹年的代運營的確遇到了很多雜七雜八的事，醫藥流通電商已經不是做與不做的簡單判斷了。網絡新渠道對任何企業都是必須的選擇。在廣東普寧、湖北武漢、四川成都，已經出現了第壹批“新醫藥流通企業”。他們抓住時機，依托互聯網渠道改變買與賣的簡單交易，加入資金流和以量換價的理念，以最快的資金周轉率獲得大量的有效終端，借以向工業企業“展示肌肉”，由此來獲得更多的工業支持。
在2018年底，我參加了湖北舉辦的壹個醫藥流通電商分享沙龍。原本容納50人的會場，來了120人，我深深地為與會者的激情折服，在湖北做好醫藥流通電商的企業是這麽多，想要和正在做電商布局的企業更是多。
很久之前，我看到了個別醫藥電商平臺燒錢的玩法，平臺的真正價值落下沈不到終端，商業的服務並沒有體現，工業的促銷政策依舊被截留。而今我從迷茫中走出來，並通過1年的實操，得出結論：深度代運營能夠讓電商的真正價值賦能到整個行業。
在2018年醫藥流通電商呈上升趨勢，諸多品牌工業越來越重視線上品牌的銷售和維價；不同的A平臺在尋求增額到增潤；越來越多的商業流通企業參與電商渠道的建設；終端也逐漸養成線上采購補貨的習慣。
在走訪福建商業公司的過程中，壹個比較明顯的案例。線上賣的好的壹種藥，如小兒消積食口服液（魯南10ml*10支）線下在福建區域並無太大銷售額，產品原本也不控銷，但是當在5月份線上銷售額猛增，銷售區域集中在江蘇、山東區域，受到當地代理商的投訴後，廠家開始控銷，於是造成線上也不允許銷售。同樣的也有聚瑞普鋅這樣的產品，這種治療胃酸胃炎強度偏猛的產品在年底東北區域采購量和囤貨量較大，造成區域性短缺。因而終端通過平臺尋找到福建區有這樣的產品，於是廠家也實行了控銷限制。這樣的品種太多了。
壹方面，工業企業對線上銷售商品控制越來越嚴格，另壹方面，壹部分工業嘗試走線上新品銷售的嘗試。安多惠爾抗菌凝膠是女性私處消字號產品，從產品的客戶群鎖定和產品的工業特性都有較大的成長空間。經銷商希望通過“品牌建設+線上銷售”作為初期市場開拓的方式。從品牌建設上來說，引入新媒體（公眾號+微視頻）做線上教育和精準人群鎖定。從銷售渠道建設上來說，采取B2C+B2B***同搭建針對個人銷售和分銷商的線上渠道策略。這是傳統工業企業較早嘗試運用互聯網思維做品牌的案例。當然傳統工業企業內部很少有人能夠開展這樣跨界的工作，在這個過程中，工業品牌充當的是壹個整合資源的作用。當然這樣做的效果也是很不錯的。
實際上，早在前幾年B2C風風火火的時候，壹部分工業品牌（以嶺、通化金馬）也有與康愛多、健客網深度合作。只不過全方位立體化把B2C、B2B、新媒體、互聯網醫院整合到壹起在2018年才開始。
我們憧憬壹下這樣的場景：目標患者身體有恙，在網上搜索到相關疾病信息，了解患友的情況並分享；同時，在互聯網醫院咨詢專業醫師；接下來，醫師了解病情，推薦某種非處方藥或器械，並指導患者如何使用，如何到指定的藥房診所獲取到商品；患者通過B2C渠道或者線下020渠道購買商品；同時B2B渠道內藥品預先完成鋪貨和渠道建設。這樣完成了壹個藥品新零售的小閉環。
由工業品牌牽頭布局新零售是2019年的新變化，藥品品牌企業再也不能忽視電商對他們的重要性。
流通商業在2019年考慮的更多是增量和增潤。因而需要擺脫以前的粗放式線上運營方式，轉為精細化運營。這個在上壹部分已經提到多次。壹分部商業定位新流通商業，壹部分商業堅持以傳統帶互聯網銷售，另外壹部分有資源有實力的商業更多在布局全產業鏈。
無論何種變化，都不是以前的粗放思維，僅僅把電商當做壹個工具和新渠道已經不行了，是更多的有理性的結合自身特點融合互聯網。湖北的中澤商業，從自身出發只做新特藥和處方藥的批發；成都拜歐在現有銷售網絡基礎上，新增到26000種產品、開發終端SAAS工具布局產業鏈、山東醫邦人鎖定高毛利OEM產品做深度控銷。
在2019年，純粹的A平臺和純粹的B商業已經越來越淡化。也就是說，平臺思維有區域化自營商城的變化，做的好的商業有做虛擬平臺的思考。
藥師幫、1號藥城等平臺重點扶植交易量大、終端活躍度高的商業公司，采取收購、入股、並表的形式，參與平臺的深度服務建設，強化終端的可控、商品的可控，進而實現利潤增長和持續。而做的好的商業公司已經嘗到線上交易的甜頭，看清楚了資金流對傳統企業的價值，轉而尋求跨區域的商業聯盟，從工具角度實現統壹管理、產品庫存的***享、商品的利潤可控。
從醫藥A平臺經營者的角度來看醫藥流通電商，也是適合“理性”。在2018年業內有兩個比較大的融資，壹個是崗嶺集團的美國IPO，另外壹個是藥師幫的4.2億人民幣C輪和1.33億美元D輪融資。作為三方平臺，D輪融資金額反映著市場和資本方對A平臺模式的態度。我認為，融資不算多。
目前還沒有出現壹家流通電商行業的獨角獸與現在的盈利模式不清晰有很大關系，而盈利模式的影響因素跟平臺規模和產業基礎有關。在我國11000億藥品市場裏有30%在院外銷售，70%在醫院內。
也就是說3000億在流通市場，發達國家33%的市場滲透率是醫藥電商的平均水平。因而，在未來我國醫藥流通電商市場體量約1000億左右。如果再按平均利潤率1.5%為標準測算，整體流通市場每年產生15億的利潤。這裏說的醫藥A平臺目前還是集中在大普藥產品的銷售上。
而大 健康 領域另外壹萬億是屬於保健品、器械、日用品市場。相信在2019年會有壹部分以主營這樣壹類差異化產品的平臺出現。這裏不得不談壹下阿康 健康 ，它成立於2005年，有超過13年的處方藥經營基礎，業務範圍從最初的院內處方藥市場延伸到如今的院外和2C市場，模式上也從藥品B2B拓展到以病種為核心，DTP+CDC結合，2B+2C結合，線上+線下結合的集成供應鏈體系，拓展“醫療+病種+藥物+保險”的生態閉環。
純粹的搶地盤並不能代表獲取終端的黏性強，商業的趨利性是不可回避的法則，壹方面來看，比價形式的平臺企業有存在的價值，差異化品類平臺也有很強的沖擊性。希望在不遠的壹兩年，會出現壹家千億級的醫藥電商獨角獸。
前兩年，“賦能”這個詞經常出現在各大互聯網論壇上。在我看來，只有站在產業鏈的角度，才能給予更多的價值。換句話來說，賦能，壹方面是，廣度的升級。譬如買與賣的交易過程中，壹方將產品的主要屬性變成必要屬性，將產品變成服務，從而把原本的行為變成多頻次、高價值、不可替代。另壹方面，賦能是深度的價值重構。A平臺除了搭建交易的環境，撮合商業公司與終端的買賣，更增加了SAAS服務，讓買賣更便利、通順、節約；增加供應鏈金融產品服務，讓資金更高效。
在賦能的過程中，拿A證平臺來說，已經在更加註重大數據的作用，這也是平臺真正的價值。海量訂單數據可以分析出商品的銷售排名（按通用名銷售排名、品牌名銷售排名、區域銷售排名等等）。如果這些數據開發，就可以供買方優化產品結構、提前備貨降低商品價格，同時，也可給商業公司合理定價合理備庫存。
實際上，很明顯的是，賦能是依托於向產業鏈的基礎上，對某些環節或整個鏈條的合理優化。深度的賦能是促使產業鏈的良性發展。
可惜的是，現在的部分平臺迫於生存壓力，並沒有開放數據，因而並沒有專業的數據分析隊伍，進行經營數據的分析。還有幾個平臺不約而同做起了既當運動員又當裁判的事。壹些商業公司銷售人員反饋，入駐了壹些平臺商城，商品正常有銷售壹段時間後，某些熱銷的高毛商品就賣不動了。究其原因，壹方面是，平臺有意識的控制商城的流量入口；另壹方面，高毛利商品已經沒有優勢了。因為其他商業競品公司和平臺有意識的通過別的手段拿到了更有價格優勢的產品。
同樣，工業在整個醫藥電商環節更需要發揮賦能的作用。特別是壹些做專科類產品的功能工業和CSO隊伍，他們以往的精力在醫院，維護醫生客情。隨著相關政策的改變，還有互聯網銷售渠道的新啟，必須要重新審視市場了。有壹些工業的做法是，借助互聯網醫院開辟品牌專區，工業直接做起了專業的患者教育。如果患者需要藥品和大 健康 服務，再由醫師引導至線下渠道，或者O2O直配。這樣既給終端引流也給患者提供方便。
由此可見，賦能已經不是壹個空詞，賦能是產業鏈的聯動，賦能是更深度更專業的服務。
醫藥流通電商在2018年後，如果要有更強的終端、商業公司、品牌工業的歸屬感，需要更大的胸懷擁抱2030戰略，積極應對4+7政策、處方外流、壹致性評價帶來的市場變化。
近1年來，筆者在藥品市場看到的種種變化，結合相關醫和藥的政策，分析到2019年醫藥流通電商可能有以下趨勢。
1.用 健康 的經營數據連接上下遊。
健康 的數據需要基礎，需要海量的終端用戶數據、供應商數據、商品數據、交易訂單數據。這裏的“ 健康 ”是指數據真實、完整，能夠記錄整個行業交易的數據。而不是平臺的造假數據。
從行業態度上來說，平臺型企業需要樹立責任和擔當。我壹直主張平臺要開放部分數據，當然商業的數據也有隱私的，譬如某某商業的交易數據、品種結構、品種數。順便說壹句，從代運營的角度來說，商業公司能夠接受，有償購買平臺的相關數據成品。通過數據可以為會員管理提供新老會員政策的有效設定；通過數據分析可以為商品如何上新，如何合理定價做判斷；也可以給運營人員做策劃或開展平臺活動的時候，給予直接支持。
在我看來，任何真實的數據都是有價值的。而很多商業流通公司做電商的時候，不缺數據，缺乏的是分析數據的工具和思路。
數據的價值是多維度比較出來的，但是前提是，在統壹的環境下比較。舉個例子，醫藥A平臺的銷售數據只能代表線上全國範圍的銷售情況，而不是小範圍。線上和線下采購的習慣和用戶不壹致導致了銷售數據的差異。在互聯網銷售的沖擊下，商業公司用本區域的銷售排名，來定位線上渠道銷售能夠賣多少，是很沒有意義的。
同樣，平臺範圍內商品銷售排名，需要參考不同平臺的銷售差異，需要參考不同區域的銷售差異，需要參考季節性用藥，需要參考不同藥品的招投標價格等等。以上這些，這就需要運營人員持續不間斷進行數據的分析，做出采購預判。
當下的醫藥平臺戰略重點在布局，這就造成了缺乏像B2C平臺（淘寶、天貓、京東）那樣的分析工具。在不成熟的平臺裏，極大的工作量只能由商品數據分析人員來做了。
另外，SAAS軟件能協助終端科學管理庫存、降低采購風險、提高采購效率，而受迫於終端數據的保密限制，它的作用還遠遠沒有發掘。從工業的角度來看，更不缺乏收集商品數據的工具和渠道。隨著政策的改變，營銷思路的選擇，廠家會獲得更加真實的數據，借以指導商品定價和銷售任務。
2. 用大 健康 產品銷售解決方案賦能終端。
乍壹看，可能很多人以為是做產品和項目輸出。的確，這樣的做法是CSO公司和代理公司的做法。然而，現在悄然興起了另外幾種平臺，壹種是OEM商城，二種是DTP商城，三種是非藥品商城，四種是專科商城。這幾類從壹定意義上擺脫了純粹比價的平臺模式，在保證終端利益的基礎上，用服務帶動采購，商城只是輸出產品的工具。更大的差異是，以專業服務為核心驅動線上銷售。
如果說在器械商城上，商城方輸出壹整套可復制的顧客引流、客單價提升、客戶教育的套家用醫療設備銷售服務解決方案，用來解決終端銷售的後顧之憂問題，終端壹定會被牢牢鎖定。某壹終端在平臺上，采購了全套家用設備，到壹定的額度的時候，平臺商會在當地派駐小團隊，協助店員教育、商品專區陳列。同時，在售中階段，相關服務人員會指導個人用戶使用和關聯銷售其他產品；在後期遇到器械回收和維修的時候，平臺還會協助解決。這樣以服務帶動商城銷售，實現了多方***贏。
另外，當壹個品類被鎖定的時候，其他附屬品種終究會在商城上采購。換句話說，作為平臺今後主要盈利點，可能是多個專業產品解決方案的服務平臺。而這樣的大 健康 產品銷售方案連鎖企業和終端同樣需要。
2018年，“互聯網醫院”無疑是醫療圈的熱門詞匯之壹。從政策角度看，“互聯網+醫療 健康 ”終於塵埃落定，各地也出臺多項政策扶植和鼓勵。平臺型網站有能力和需要搭建屬於自己的互聯網醫院平臺，而互聯網醫院在整個產業鏈條上起的作用毋庸置疑是非常重要的。
首先，有利於面向終端和個人之間的藥品的引流服務。個人通過互聯網醫院咨詢問題，並由醫生引導到藥房購買藥品。從而完成簡單的就醫問診和用藥服務。雖然這部分看似與B2B交易並無關聯，實際上可以看做是平臺為終端提供的壹個增值服務。其次，針對慢性病相關的疾病，通過互聯網醫院的引流，可以增加終端慢性病關聯方面的品類銷售。增加藥店的銷售額。再次，互聯網醫院實際上搭建的是小連鎖和單體藥店的“醫師+藥師”服務系統。最後，針對新品的顧客教育和店員教育都可以通過互聯網醫院來完成。工業品牌只要給予互聯網醫院足夠的支持，其新品就可以通過B2B商城輸出到藥房，再通過藥房賣給個人。
做出這樣的判斷有兩個因素。
1. 平臺型網站生存：做商業、控商品、增傭金。
2018年，雖然傳出不少平臺又融資了，又有壹些企業要做平臺了，市場依舊處在春秋戰國時期。第壹，沒有壹家平臺擁有超過半數的終端數。這裏的終端包含藥店、診所、衛生院。第二，沒有壹家平臺整體銷售額市場份額超過60%。第三，行業內，還沒有壹個成熟的商業模式成熟。總體來看，醫藥電商平臺的寡頭還沒出現。
靜觀2018年的A平臺公司，藥師幫、1號城依托規模優勢，收購與參股多個商業公司。借此希望用產品實現流水。其實早在2016年，藥品終端網在成都也嘗試了自營商業。這樣做的目的，不說大家也都看得懂。依托大數據挖掘高價值商品實現變現，進而實現正向資金流、自我造血，擺脫純資金投入的尷尬，這樣既能重點扶植核心商業，又能養活大批的地推人員。
但是這樣做的風險也存在。平臺改賣商品會失去平臺型企業的公平性屬性，既當選手又當裁判。很多商業公司已經發出了埋怨聲，因為商業公司在平臺的熱銷商品，轉手就會被平臺挖去。
另外商業公司訴苦的地方還有傭金的提高。部分平臺向商業公司的收費標準是：除了保證金、年費，還有本省的交易流水1%傭金，外省區域交易流水的3%傭金。雖然說，平臺收費天經地義，因為平臺付出了系統、搭建了交易平臺、地推隊伍協助推廣等等。但是，商業公司現在在平臺上交易基本是掙不到錢。前面文章已經說到這個利潤的問題。於是，商業公司也在積極應對這樣的變化。
2. 傳統商業公司升級成新醫藥電商商業公司。
做普藥流通配送的商業公司進入電商領域，其利潤很難控制。當然新醫藥商業公司在電商銷售環境下，看到了與傳統企業經營不同的亮點。
簡單地來看，這個已經不是坐商和行商的差異了。新醫藥商業公司是通過電商渠道和手段，快速實現有效用戶的累計，資金的快速流轉。目的是獲取長遠的商業價值提升和企業估值提升。
從銷售渠道上來看，新醫藥商業公司會與多個A平臺嘗試合作，最終形成1-3個穩定的平臺合作關系。雖然說他們對電商每壹單的純利並不看重，會有虧有贏，但是為了控制風險，很多新醫藥商業公司開始建立穩定的、能自行把控銷售渠道的商城。這從藥品線上交易政策上來說，已經沒有任何阻礙，只是從 健康 運營的角度，新醫藥商業公司還稍顯經驗不足。
從整體市場的變化來看，還有跟壹些新醫藥商業公司老板聊天中，他們對商業公司用“B證”做“A證”的嘗試，很感興趣。拿壹個老板的原話來說，“我的兄弟都在其他省開公司，用我的商城把他們的庫存賣出去。”
暫且不知道這樣的操作，可操作性有多強？各地政策上有沒有違規？這個“B證”做“A證”的思路是符合互聯網思維的。
值得確定的是，2019年醫藥電商流通市場依舊“春秋戰國”。可能在醫藥電商領域，還有很多我們看不透的地方，然而“春秋戰國”時期從思想上來看，卻是多個思想的爆發期。默守陳規會讓傳統業務越來越難做，而管中窺豹會讓醫藥電商走向死胡同。如果用壹篇文章全面說清楚醫藥流通電商怎麽走，肯定也說的不全面，甚至有點班門弄斧的味道。從相互學習、互通有無的角度，在2019年，我個人也希望搭建壹個交流平臺，供有誌於投身醫藥流通電商事業的夥伴們交流學習。
所以，別管那麽多，幹吧。