2016年10月份，在杭州西湖區的黃龍體育中心，在螞蟻金服7000多名員工的見證下，公司高層完成了新老交替，彭蕾從CEO的位置上退下，成為公司董事長，井賢棟從總裁位置上接替其成為公司的新任CEO，這頗具世代更替的意味，正如我上壹期所介紹道，彭蕾是螞蟻金服歷史上非常關鍵的人物，她來螞蟻金服的6年時間，帶領這家公司完成了從支付到金融的轉變，讓支付寶從壹家第三方支付公司變成了壹家互聯網金融集團，同時又進壹步加強了這家公司的價值觀體系。
螞蟻金服董事長彭蕾和CEO井賢棟
和彭蕾接觸過的人，包括我本人，都覺得他有壹種能夠體察對方內心的能力，這很了不得，用我們現在的流行的話說，叫做同理心，所謂同理心說的是妳不能只關心妳自己，還要從其他人角度考慮問題，這說起來容易，但做起來難。當然，關於彭蕾在螞蟻金服中的作用，我們又能講壹節課，大家也可以去看我的書（由曦的新書《螞蟻金服》即將在3月下旬於中信出版社出版）。這裏暫時放下不表，賣個關子。
再說另外兩件事情，
2016年11月份，支付寶校園日記等生活圈子發生了“圈子事件”，裏面出現了壹些打擦邊球的照片，這引起了輿論的軒然大波，其實，這種引流的手法在很多互聯網產品中都是常用的，但是支付寶這樣做引發很大的爭議，有壹種說法叫做支付寶這次是“好男人出了軌”；11月29日，彭蕾在美國出差的時候道歉，同時召集公司22位管理團隊深刻反思，以發內部信的方式道歉，
我們看彭蕾在當時內部信眾的用詞
“錯了就是錯了”
“這是我到支付寶七年以來，最難過的時刻。”
“感謝所有刺兒戳心的聲音”
彭蕾還要求
團隊內部討論整頓。想清楚並寫下來，我們要什麽不要什麽，嚴格執行。
說完了第二件事情，我們再說第三件事情
12月15日，招財寶披露僑興電信和僑興電訊無法按時對其發行的私募債進行還款，這意味著招財寶上的理財產品出現了違約，雖然在壹個多星期後的12月27日浙商財險承擔了保證保險的責任，但是人們對互聯網平臺和金交所的合作，特別是向公眾銷售壹些風險較高的不適格產品的做法還是產生了質疑，這也與螞蟻金服壹向對外宣傳的“小確幸”產品形象並不相符。
11月和12月發生的這兩件事情，讓螞蟻金服壹度陷入了輿論的旋渦。
上面說了三件螞蟻金服內部的事情，我們再來談談外部的事情。
2016年，支付寶的外部競爭對手微信在移動支付領域繼續發力，在2016年微信支付的年會上，馬化騰說微信支付在線下支付市場的份額超過了支付寶，雖然這是在缺少權威數據時的單方宣布，但是這個結論多少和我們在很多城市日常的感受類似。
當然，支付寶在大額理財、轉賬方面還是優勢的，但是在移動支付領域，他們正迎來壹個前所未見的強大對手。說到這裏，我要強調的壹點背景，在PC互聯網時代，支付寶壹直是壹騎絕塵。當時，騰訊旗下的財付通只是壹個怎麽追也追不上小弟弟，雖然財付通不能和微信支付劃等號，前者只是後者的後臺，但是騰訊系的支付企業迎頭趕上，這對於長期領先的支付寶來說，接受起來確實不太容易。
靠支付起家的支付寶，眼看著微信通過社交的場景壹點點滲透到金融的領域，會有壹種似曾相識的感覺，這就好像十幾年前，支付寶從電商支付這個邊緣領域，壹點點滲透到銀行的領域壹樣。如今同樣的戲碼再次上演壹遍，怎能不如鯁在喉？
說不著急是假的。壹度啊，市場上曾經有這樣壹種說法，以後可能就是社交和金融的對決，這個邏輯很簡單，社交的場景太豐富了，連接和場景是海量的，也正是出於這個擔憂，從支付寶無線APP端9.0版本，加入了“朋友”的社交屬性，而現在支付寶也加入了社群運營的生活圈功能，而從去年的敬業福事件，我們更可以看到支付寶對社交曾經的渴望。
這種比較的心態多少會讓人的行為發生扭曲。集中就爆發前文所說的圈子這個事情上。然而，令支付寶沒有想到的是，這個事情反應會這麽大，來自各方質疑聲音都很大。
但是這個事情真的那麽重要到可以上綱上線嗎？我們看看各種各樣的社交軟件，好像晦暗不明的東西比支付寶要多很多，但為什麽人們單單拿支付寶說事兒呢？
好了，這就到問題的根上了。
外界已經給螞蟻金服貼上了標簽，這個標簽叫“金融”，金融意味著什麽？專業、嚴謹、高大上，或者說要端著點，我們都有這樣的生活經驗，當大家和銀行理財經理接觸的時候，大抵上希望接觸到壹個靠譜、端莊、穩重的人，這也是公眾對於螞蟻金服的期許，從進入金融領域之後，在某種程度上，公司也在塑造其在金融領域的專業形象，但這和其在圈子事件中所表現出的氣質完全不同。
這實際上體現出了壹個根植於公司基因的內在沖突。我們知道螞蟻金服是起家於支付寶，支付寶，最早是淘寶的結算部門，淘寶的文化就是活潑靈動，淘寶整個是壹個玩性很重的公司，支付寶不可避免地會帶有淘寶的基因和企業氣質，這種氣質和金融行業的穩重，嚴謹，端莊，高姿態是矛盾的。
從這個角度說，互聯網金融本身就是壹個矛盾體，這句話不是我說的，而是現在支付寶的副班長，花名為“苗人鳳”的倪行軍所講的，用他在接受記者采訪時的話講，做互聯網金融就是壹件糾結的事情。原話是，互聯網和金融某種程度上是矛盾的，做互聯網金融，妳就要在互聯網金融這兩極中間切壹刀，這個刀是往互聯網偏壹點，還是往金融偏壹點，本身就是壹個非常難把握的藝術。
從這個角度講，彭雷其實不需要道歉，螞蟻金服或者說支付寶在圈子事件上，也沒有做錯什麽，這個事情的發生，根源於互聯網金融本身的矛盾，這個矛盾從這家公司向金融轉型的那壹刻就種下了。
熟悉螞蟻金服的人士都知道，在螞蟻金服和支付寶，壹直有壹種姓資姓社的辯論，其爭辯的核心是，螞蟻金服到底是壹家互聯網企業，還是壹家金融企業？這個問題，看似簡單，但卻決定了這個企業今後的走向，公司主流的意見認為螞蟻金服應該是壹家互聯網公司，是壹家用科技改變金融的公司。所以，螞蟻金服的CEO井賢棟說，螞蟻金服是壹家Techfin而非Fintech公司，但是互聯網金融的內生矛盾在公司中依然存在。
螞蟻金服到底是壹家互聯網公司還是壹家金融公司？
金融行業什麽特點？金融活動是壹種跨期交易安排，是壹個配置社會資金資源的行業，對社會經濟生活的影響（外部性）巨大，而這種影響作用短期又難以看清。風險有隱蔽性、滯後性。
互聯網講究什麽？唯快不破，快魚吃慢魚，贏者通吃，這些好像都跟金融的穩健會有沖突，當經濟周期比較好的時候，所有人都會對風險有所忽視，特別是當余額寶這款產品取得重大成功之時，公司難免會急於出成績，不僅螞蟻金服，任何企業任何人都有可能犯同樣的錯誤。
當我們了解了這壹點後，再來看招財寶事件，如果大家看過相關的新聞就會知道，螞蟻金服在招財寶這個事情上，幾乎用了所有的法律上的合同，去對債務履約進行保證，其中就包括浙商財險的信用保證保險，廣發銀行的出具的反擔保函。然而，當問題出現的時候，這些保證最初都沒有起到原本期望的作用，雖然浙商財險履行了保障義務，但也在重重壓力下。
為什麽會發生這個事情？
是螞蟻金服不懂嗎？是螞蟻金服不重視客戶體驗嗎？我想都不是。這家公司對用戶價值的追求是真誠而壹以貫之的。問題恐怕還是公司對金融風險的隱蔽性、滯後性估計不足。本以為能通過合同的手段規避基本上所有的風險，但是當風險真正來臨的時候，最終發現很多東西只不過是紙面上的保障。
應該說，最近壹系列事情對螞蟻金服的沖擊是非常大的，也壹定會在公司內部引發各種各樣的反思。以上我談了壹下螞蟻金服最近遇到的壹系列危機，並剖析了壹下這些危機產生的原因。
接下來進入第二部分，我們要問螞蟻金服能走出來嗎？
我比較樂觀。說說我的判斷依據。
首先是螞蟻金服的組織自省能力，這家公司具有著非常強大的自省能力，這個話不是我說的，是阿裏巴巴前員工、現在挖財網CEO李治國說的。
從最近的新聞可以看到，螞蟻金服在過去壹段時間召開了壹系列戰略會，螞蟻金服的戰略會絕對不是僅僅開開而已，他們的復盤講究打穿打透。
打穿打透什麽意思？
舉個例子，如果壹般的公司，員工沒有做到壹項任務，通常公司的復盤，可能只是到表面的原因，比如業務沒有得到支持，比如時間緊張任務重等等，而螞蟻金服的復盤會打到員工的內心，在復盤的時候，員工會談很多自己內心的東西，很多人都在復盤的時候哭過，我們想想這是不是很tough，彭蕾曾經在湖畔大學對外介紹過螞蟻金服高層的復盤方試，叫做先自殘、再放槍。自殘，是妳自己剖析自己，放槍，是妳說別人的不好。這個tough程度大家腦補壹下。
也是從現在新聞上我們看到，很多螞蟻金服的老員工說，最近開的戰略會讓他們又找到了公司幾百人時的感覺，這代表什麽？我認為是放下包袱、重回初心，而且這樣會議之後壹定伴隨著公司重大戰略方向的變化。
事實上，在2010年，當支付寶遇到戰略上的迷茫，也是通過公司戰略會，凝聚各方***識，將提高支付成功率作為公司首要的KPI指標，後來才有了快捷支付，雖然說過去的成功經驗並不壹定代表未來也會成功，但是達成戰略上的***識壹定是走出迷霧的第壹步。
而從公司通過媒體發聲，我們看到，螞蟻金服壹定是內部達成了***識，在這段時間裏，螞蟻金服內部壹定經歷了非常激烈的討論，這種討論涉及戰略、價值觀以及業務重點等各個層面。
在這壹系列反思之後，螞蟻金服壹是確了“不做社交”這壹重要戰略，“不做社交”不是拋棄已有的社交關系鏈，而是不刻意追求社交領域的結果，將更多的資源放在螞蟻金服最擅長的地方，那就是以支付為基礎的創新。在我看來，“不做社交”對於螞蟻金服來說，既是業務戰略上的確定，也是壹種態度上的宣誓，在中國，壹提社交人們必然想到騰訊，因此，“不做社交”客觀上也在提醒公司自己，不要總對標騰訊，更重要是找到自身的稟賦。
倪行軍在接受媒體采訪時透露，在管理層的復盤中，支付寶重新強調了自己的優勢，即對商業和金融的理解力和洞察力。
的確，中國互聯網上商業和金融上的許多創新都始於支付寶。從已知的信息上看，螞蟻金服未來將繼續鞏固自己的優勢，夯實支付創新這個基礎，產品邏輯上力圖更好把握商業和金融之間的關系。
什麽叫理解商業與金融的關系？
舉幾個例子。
比如，擔保支付通過賬期來在買賣雙方間建立信任，這是壹種理解。比如，掃碼支付拋棄硬件收單機具，輕松連接線下商業與手機付款，這是壹種理解。比如，快捷支付省去用戶付款時在網銀頁面和購物頁面上的跳轉，這也是壹種理解，再比如，在手機上隨買隨賣余額寶，打通了貨幣基金和消費體系之間的阻隔，這還是壹種理解。
應該說，過去螞蟻金服創新皆來源於斯，因此只要明確了自身的資源稟賦，從商業與金融理解角度出發。我相信，未來的螞蟻金服依然有數不清的創新可以做。
在明確戰略的同時，高層的戰略會還明確了公司的兩條原則：即“管理層面三不要”和“業務層面三要三不要”。“管理層面三不要”指的是“不要議而不決，決而不行，只決壹半（充分討論）；不貼標簽，不輕易劃等號；傾聽完全，不隨意打斷，形成***識而不是只靠說服”；“業務層面三要三不要”指定是“要把選擇權交給用戶和客戶（要讓用戶客戶有打勾和打叉的動能，不能反復打擾）；要只做別人不想做、不能做、做不好又不得不做的事情（不絕人之路，而是***贏***生）；要讓數據成為決策的主要依據（不是靠拍腦袋做決定）。不要以犧牲信任感安全感為條件（信任感安全感是最大的體驗）；不要上帝視角（永遠要相信別人比我們要聰明）；不要沒有取舍”。
支付寶創業元老、支付寶副班長倪行軍，
在支付寶去年底以來，他承擔了接受采訪，對外溝通的角色
可以預見的是，這些原則將成為螞蟻金服管理層和業務層面接下來發展的重要指針，將這種原則用朗朗上口的話語提出，有助於公司上下將其內化到自身的行為之中，從而形成組織***同的行為。
戰略調整的同時，螞蟻金服旗下支付寶也經歷了高層組織的變化，（在阿裏和螞蟻，組織和戰略的調整往往是同步的）支付寶成立了“班委制”，井賢棟出任班長，倪行軍出任副班長，各個業務條線負責人成為班委，這種“班委制”最早由俞永福在UC時推行，之後又在淘寶上取得了良好的效果。
應該說，這壹系列組合拳將有助於螞蟻金服的自我調整，有助於其在互聯網與金融矛盾糾結之中，重新找回自己，走出壹條適合自己的路。