寶潔最近也超出了我們的想象。之前“女腳臭五倍於男”的營銷事件將其推上熱搜。以下財報數據顯示，P&G 2022年第三季度凈銷售額為6543.8+0.94億美元(約合人民幣6543.8+0.249億元)，比去年同期增長7%。本季度歸屬於公司的凈利潤為33.55億美元(約合人民幣2，654.38+0.594億元)，比去年同期增長3%。增長率已經下降到個位數。
回顧過去30年，P&G在1988進入中國市場後，也是壹往無前，增速翻倍。重新列出P&G的優勢也增加了我們今天的營銷。
寶潔公司壹直相信品牌的力量，認為產品優勢是品牌的核心關鍵，但品牌本身也要塑造獨特的形象，與消費者建立情感和信任的聯系，進而區別於競爭品牌。
尤其是在日化產品市場，消費者把品牌作為重要參考。因此，品牌的知名度、形象和信任度成為影響消費者購買決策的關鍵因素。這也是P&G堅持每個品牌都應該獨立運作，塑造獨特的品牌形象，在市場上構建專屬品牌資產的根本原因。
1，多品牌戰略
說到寶潔，不得不說聯合利華。在相互競爭中，兩家公司成長為世界上最大的日化產品公司。而且兩者由於產品多樣，都采取多品牌策略。
所謂多品牌戰略，就是壹個大企業為不同的產品命名不同的品牌，在壹定的層面上實現各個品牌的平衡。多品牌戰略最大的好處是可以無形中提升企業的品牌形象，多品牌同時具備各個品牌“壹點都不虧”的特點，實現更大的銷量。
對內，P&G(P & amp；g)他們會讓自己的品牌以公平誠實的方式自由競爭，決定誰勝誰負的是消費者，而不是公司的高管。在P&，P & amp的規則下。g以自身品牌的良性競爭來區別於市場，盡可能的搶占市場，把競爭對手遠遠甩在後面。
對外，只要P &；g發現市場上還有其他品牌，而公司既能找到有競爭力的合適的方式切入市場，又能照顧到自己的品牌不自相殘殺，與外界保持壹致，提升整體市場份額，會毫不猶豫地推出新品牌加入戰局。
多品牌戰略最大的特點是可以不斷挖掘市場空間，建立各種響亮的品牌，滿足不同類型消費者的需求，從而不斷擴大公司的規模和實力。
事實上，P&G的多品牌戰略也取得了成功。從寶潔和聯合利華在中國的產品來看，主要有美發護發、美容護膚、沐浴洗衣等核心產品。寶潔公司經營的多品牌戰略，追求同類產品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等各個方面，從而形成每個品牌的鮮明個性。這樣每個品牌都有自己的發展空間，市場不會重疊。
2.創造“賣點”
如果說寶潔的多品牌戰略是在市場細分中尋找差異，那麽就是從營銷組合的另壹個角度尋找“賣點”。
賣點也叫“獨特銷售主張”，英文縮寫為USP。美國廣告大師羅瑟·裏維斯(Rosser reeves)認為，廣告應該根據產品的特點向消費者呈現獨特的修辭，讓消費者相信這個特點是別人沒有的，或者別人沒有說過，這些特點能給消費者帶來實實在在的好處。
在這壹點上，寶潔已經發揮到了極致。以寶潔在中國推出的洗發水為例，海飛絲的個性在於去屑，潘婷的個性在於滋養和保護頭發，飄柔的個性在於使頭發順滑柔順。在包裝設計上，它也是非凡的:
“海飛絲”——海藍色的包裝讓人想起藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果。“頭皮屑去得無影無蹤，頭發更幹凈”的口號進壹步在消費者心中樹立了“海飛絲可以去頭皮屑”的信念。
“飄柔”——草綠色的包裝給人青春美麗的感覺，“內含絲滑護發素，洗發護發可壹次完成，令秀發飄逸柔順”的廣告口號，再加上壹個女孩晃動絲滑秀發的畫面，加深了消費者對“飄柔”效果的印象。
“潘婷”——杏黃色的包裝首先給人壹種營養豐富的視覺效果。
以洗衣粉為例，寶潔設計了9個品牌的洗衣粉，分別是汰漬、CHEER、GAIN、DASH、BOLD、DREFT、LVORYSNOW、OXYDOL、EEA。他們認為，不同的客戶希望從產品中獲得不同的利益組合。比如有的人認為洗滌漂洗能力最重要，有的人認為讓面料柔軟最重要，還有的人希望洗衣粉有香味和溫和堿性的特點。所以我們利用洗衣粉的9個細分市場，設計了9個不同的品牌。
3.打價格戰
在P&G進入中國市場之前，上海家化等本土品牌發展良好。而國外品牌通過惡性價格戰迅速搶占國內市場:壟斷行業——再次提價。
2003年，P&G的玉蘭油、舒膚佳和雙基分別降價20%、25%和30%。在洗衣粉領域，汰漬甚至壹度跌至3.5元。
利用價格優勢，P&G推廣了汰漬和碧浪，推出了9.9元的飄柔洗發水等。到2013，這些國外巨頭率先聯合起來，頻繁小幅提高日化產品價格。
價格戰是最有效、最簡單的數量競爭策略。尤其是領導品牌參與價格戰，其他企業不跟進就會死掉。
4、名人廣告代言
在廣告投入方面，P&G顯然比聯合利華更投入。
壹方面，寶潔的廣告占企業收入的10%以上；另壹方面，寶潔的廣告出現在電視和其他類型廣告中的概率要高於聯合利華。
比如安靜等大牌明星在海飛絲的廣告中展現的淋漓盡致，羽毛球明星張德培瀟灑地甩甩頭後的那句“我只相信飄柔”，都是P&G在邀請明顯代言時的做法，當然也取得了轟動的營銷效果。
但聯合利華壹直不甘落後，所以聯合利華現在的擴張速度變得非常厲害。
第壹，近年來，聯合利華非常註重邀請香港、臺灣、韓國的當紅明星做廣告代言，比如臺灣省的小s，香港有爭議的男星，韓國的rain。二是聯合利華不斷推出新品牌，其近幾年推出的慶陽品牌勢頭強勁，目前在國內非常受歡迎。後來推出的靈石男士沐浴系列更是讓人無法抗拒，風靡全國，甚至在超市專櫃搶購壹空；
這也說明聯合利華在中國追趕寶潔的同時，非常註重產品策略，不斷推陳出新，讓公司的日化新品以全新的形象被消費者接受，迅速在市場上占有壹席之地。而且聯合利華敢於以轟動的廣告效應與明星壹起做廣告，成為新生代的生活代言，甚至成為時尚前衛的標誌。
5.“高端-全渠道”營銷
在美容護膚類別下，P&G有兩個品牌:玉蘭油和SK-II，而聯合利華有兩個品牌:龐氏和凡士林。
1988玉蘭油以“給妳青春肌膚”進入中國市場，玉蘭油成為中國市場最大的護膚品牌僅用了不到兩年的時間。
同年，龐氏品牌及其旗艦產品冷霜壹同進入中國，功效宣稱與玉蘭油相似。兩者基本都以美白、抗衰老、防曬產品為主。
不同的是，玉蘭油最初專註於中國市場的百貨，而龐氏專註於KA和百貨。當時中國消費者對護膚品的需求劇增，龐氏搶占了大量市場份額，玉蘭油從1999到2009年10保持兩位數增長。
這裏稍微解釋壹下，百貨渠道壹般指百貨商場，面積在2萬平米左右；商場壹般指銷售場所，如果是大賣場壹般指大型超市；尚超壹般指中型超市)
2007年底，玉蘭油推出了價格超過200元的高端單品——新生面霜，發展了“平民奢侈品”的概念。後來玉蘭油推出了壹系列產品，逐步完善自己的高端產品，同時也在不斷創新。
雖然兩個品牌的定位和功效頗為相似，甚至在中國市場的起點也幾乎相同，玉蘭油走全渠道路線，而龐氏則在KA和百貨之間搖擺不定，最終兩個品牌在中國市場的表現壹目了然。
6.收購和M&A
寶潔公司非常重視對其他相關知名企業的收購，如吉列品牌和韋納品牌。在這方面，聯合利華顯然還不夠強。因此，P&G的擴張空間非常大。
寶潔在中國的第二個突破是收購。
例如，在中國市場，P&G收購了當地日化品牌“熊貓”。1994年，P&G以65%的股份實現控股，並斥資140萬元買斷“熊貓”品牌50年使用權。在與熊貓合並後，P&G並沒有開發熊貓的品牌，而是壹直在雪中送炭，並借機大力推廣自己的品牌。整體上是“收購競爭品牌——然後打壓收購品牌——借機大力發展自主品牌”的思路。
聯合利華也有類似的收購思路。上世紀90年代，國企在重組浪潮中，當時的市場老大中華牙膏面臨著先進技術匱乏的問題。本著“以市場換技術”的理念，上海牙膏廠與聯合利華合資成立了上海聯合利華有限公司..聯合利華出資18萬美元，獲得中華牙膏控制權。在聯合利華的經營下，中國牙膏國內市場份額不到10%，遠沒有達到鼎盛時期。
此外還有美加凈、小護士、大寶等國產品牌，均被外資收購。把自己賣了之後，這些本土品牌的表現似乎有點水土不服，很多品牌現在幾乎已經在市場上消失了。
7、產品經理概念
好的品牌也應該由牛人來推廣。
“寶潔”壹直堅持“以人為本”的經營方針，寶潔公司總裁理查德？杜普利在1947中說:“如果妳拿走了寶潔的人才卻留下了錢，寶潔就失敗了；如果拿走了寶潔的錢、房子、品牌，卻留下了人才，寶潔將在10年內重建王國。”
品牌經理的概念誕生於1931，其創始人是邁克爾·埃爾羅伊(Michael Elroy)，他在寶潔公司負責凱美瑞香皂的銷售。
在創建獨特品牌的過程中，P & amp；g要求每壹個品牌經理都要承擔品牌盈虧的全部責任，把品牌作為壹個商業實體來運營。
對於P & amp；g品牌人員，其主要任務是建立和強化品牌資產，使品牌能夠永續經營。寶潔公司。g長期致力於品牌管理。因此，如何保持品牌的生命力，使其充滿活力和創新，不斷滿足消費者不斷變化的需求，保持卓越的競爭力，都考驗著品牌人員的智慧和能力。
在p & amp；g、品牌經理就像壹個迷妳總經理，要總攬全局，對品牌管理的績效負全責。唯壹不同的是，品牌經理並不像總經理壹樣擁有真正的實權，可以直接指揮各個部門聽他的命令，而必須通過溝通協調獲得他人的支持與配合。事實上，品牌經理成敗的關鍵在於，他們能否在內部品牌相互競爭的情況下，有效地獲得各部門的資源和支持，形成強大的跨部門合作團隊，順利推進品牌管理所需的活動。