商業模式非常重要，它是創業者創建壹個企業最初始的思考，壹個企業的出現，必然伴隨著對應商業模式的出現。所以，系統了解壹家企業的第壹步就是了解它的商業模式。
本次分享主要分為三部分，第壹部分我們講商業模式設計，第二部分我們講如何編制商業計劃書，第三部分，我們想講壹下比商業模式更為重要的是什麽，到底是什麽呢，我們先留壹下懸念。
首先我們來看第壹部分：商業模式設計。那麽什麽才是商業模式呢？首先，我們來看什麽是商業，商業的本義是壹種有組織的提供顧客所需商品與服務的行為，其目的就是賺錢，盈利。
那麽商業模式可以概括為是“對壹個企業如何通過提供某種產品與服務，滿足用戶需求，為用戶創造價值，從而獲得收入與利潤的系統性描述”。
目前，很多創業者把壹個想當然的產品當作壹個商業模式，這種認識是錯誤的，產品不等同於商業模式，產品只是商業模式的壹個環節，只有妳的產品對用戶有價值，用戶為妳的產品與服務買單，並最終實現規模化盈利，我們才能稱之為商業模式。
微信是壹款互聯網社交產品，不是商業模式，只有把微信的用戶轉化為遊戲、廣告及其他增值服務收入，實現盈利才叫商業模式。
360殺毒軟件是壹款互聯網安全產品，只有把流量轉化為規模化的商業收入與盈利才叫商業模式。
另外有些企業，雖然提供的產品有許多用戶，並且能夠獲取規模化的收入，但收入不能覆蓋住成本與費用，企業不能實現盈利，這也不能稱之商業模式。好的商業模式，壹定是能夠實現盈利的。例如曾經非常流行的拉手網、高朋網等團購網站，上門美甲，上門洗車等O2O服務都具有壹定的用戶，並且也有壹定的收入，但是這種模式只能靠補貼吸引用戶，壹旦停止補貼，用戶就會流失，註定不能實現盈利，最終都倒閉，這些都不能稱之為商業模式。
阿裏巴巴集團創始人馬雲曾經擠兌競爭對手京東商城的長期虧損，說過壹句話，“不能實現規模化盈利的，都不能稱之為商業模式，只能稱之為是業務行為“。不過根據最新財報顯示，京東在2017年第4季度，基於非美國通用會計準則，實現凈利潤為50億元人民幣。劉強東用業績回應了馬雲對京東商業模式的質疑，也帶來股價大漲，目前京東市值高達650億美金，距離百度只有150億美金的差距。
前面我們講，商業模式是“對壹個企業如何通過提供某種產品與服務，滿足用戶需求，為用戶創造價值，從而獲得收入與利潤的系統性描述”。
它主要包括6個核心要素，第壹個是用戶需求，第二個是產品與服務，第三個是營銷與銷售，第四個是盈利模式，第五個是市場空間，第六是戰略合作夥伴。
360公司創始人周鴻祎曾說，商業模式就是妳能提供什麽樣的產品，給用戶創造什麽樣的價值，在創造用戶價值的過程中，用什麽樣的方法獲取商業價值，商業價值即盈利。周鴻祎的這句話很精煉的包含了商業模式6個核心要素中的前4個。
我們先來看用戶需求，用戶需求是設計任何壹種商業模式的前提，它是商業模式的第壹個核心要素。好的商業模式首先要清晰定義目標客戶的問題與痛點。企業壹定要從用戶的角度來看提供的產品與服務所帶來的價值，而不是從自己想當然的角度。很多創業者失敗，是因為做了壹個自己覺得很棒，但沒有用戶需求，不創造用戶價值的產品與服務。
確定用戶需求首先要識別目標用戶，確定我們是在為哪壹類用戶提供產品與服務，老年還是青少年？男性還是女性？精英階層還是平民百姓？互聯網用戶還是線下用戶？城市用戶還是鄉鎮用戶？大中城市還是三四線城市。
識別完目標用戶，然後要確定我們所要滿足目標用戶的需求和所要解決的用戶痛點是什麽。每壹個商業模式設計的初衷都是滿足用戶的某種需求，解決用戶某種問題，無論這個商業模式是成功還是失敗。比如滴滴，它解決的是出行過程當中的打車難、打車貴的現象；摩拜、ofo解決的是用戶短途的便利出行。騰訊解決的是用戶的線上社交。
沒有用戶需求，不能解決用戶痛點的商業模式都是偽商業模式。
商業模式的第二個核心要素是產品與服務。產品與服務是我們識別完用戶需求後，為用戶所提供的解決方案，它是商業模式的根基，所有偉大的企業都是產品驅動的企業。
企業為用戶提供什麽樣的產品與服務？這些產品與服務有什麽與眾不同之處？為用戶創造什麽樣的價值？以及如何提供這些產品與服務，是通過外包生產還是自己生產？這都是商業模式需要系統回答的問題。
比如在電視、手機、電腦等領域已經形成了成熟的代工體系，所以小米、錘子等企業都選擇生產外包。而汽車產業還沒有成熟的的代工企業，所以像特斯拉汽車這樣的汽車行業新進入者，多選擇了自建工廠或收購壹家工廠。
商業模式的第三個核心要素是營銷與銷售，營銷與銷售就是我們如何使產品與服務觸達客戶、實現最終交易？是通過媒介廣告、會議營銷還是電話營銷？是通過線上銷售還是線下銷售？是選擇直銷還是選擇分銷？這都是商業模式需要回答的問題，也是投資人關心的重要問題。
比如，以小米為代表的互聯網手機最初都是以互聯網營銷與電商銷售為主。而oppo、vivo通過冠名熱門電視綜藝以及機場、高鐵、公交站等戶外廣告進行營銷，銷售渠道則及集中在線下店面。2017年，小米大力拓展小米之家等線下渠道，開始線上渠道與線下渠道並重，自有渠道與京東、天貓、蘇寧、國美等第三方電商平臺相結合，營銷方式也跳出過去的線上營銷，也開始在電視臺、機場、高鐵站、公交站與電梯裏的廣告位進行大量投放。
商業模式的第四個核心要素是盈利模式，也就是周鴻祎所講的如何獲取商業價值。在行業裏面有這樣的壹句玩笑，壹切不賺錢的商業模式都是耍流氓。所以說任何商業模式壹定要解決如何賺錢的問題，無論是短期盈利還是在未來實現盈利。京東、滴滴、美團等準互聯網巨頭被媒體與投資人詬病最多的地方是長期無法實現盈利，商業模式存在天然缺陷。
企業收入等於產品單價乘以銷售數量，利潤等於收入減去成本，再減去費用。所以在盈利模式部分，我們要確定產品與服務如何定價，以及定價與銷量之間的關系。然後要測算維持企業運轉的成本與費用，企業要想盈利，收入必須能覆蓋住成本與費用。商業模式需要關於收入、成本、費用與利潤有精準的測算，長期虧損而無法實現盈利的業務不是真正的商業模式。
已經沒落的門戶網站，垂直電商、團購網站、視頻網站，以及現在流行的***享單車、***享充電寶與O2O，其商業模式最大的問題是收入很難覆蓋住高昂的成本與費用，前不久摩拜單車之所以被美團收購，就是因為其每個月只有1個億的營收，卻有將近6個億的成本費用，在這種情況下，是很難有盈利模式的。
最近系統研究了網絡視頻行業的商業案例，這個行業存在天然的商業模式困境，就是廣告收入、會員付費收入很難覆蓋其高昂的內容成本、帶寬成本與人工成本，最終導致很多視頻網站要不倒閉，要不只能在BAT等巨頭的庇護下才能生存。所以大家現在看到，優酷、騰訊視頻與愛奇藝三家最大的視頻網站，都歸屬於BAT體系。
間，這是企業決定是否進入這個領域的重要依據。壹個沒有太大市場空間的商業模式不是好的商業模式，也很難獲得投資人青睞。
決定市場空間有兩方面因素：第壹，我們企業提供的產品與服務的市場規模有多大，是在增長還是在縮小？第二，企業面臨多少競爭者，競爭的強度怎麽樣？企業能夠獲得多大的市場份額？這是投資人非常關心的，要想成為下壹個BAT，那麽壹定要具備BAT級別的市場空間。
為什麽更貼近普通用戶的大眾汽車、豐田汽車遠比法拉利、勞斯萊斯等豪華品牌的資本價值大的多，核心是大眾汽車、豐田汽車所面向的市場空間更大。為什麽特斯拉在發布Model 3後，股價大漲，是因為該車型的價格更容易被大眾所接受，用戶群體更為廣泛，市場空間更大。
所以，要創建大企業，壹定要選擇市場空間大的領域，這也是為什麽目前大企業多集中區在金融、能源、汽車、地產、消費電子與快消品等行業，因為這些領域的市場空間足夠大。
商業模式的第六個核心要素是戰略合作關系，這是被很多創業者所忽略的。在互聯網時代，整個商業社會變得越來越開放，建立外部戰略合作關系正日益成為商業模式的重要組成部分，很多企業都是通過創建戰略聯盟來優化其商業模式，獲取資源，降低風險的。所以，構建商業模式需要我們去甄別誰是我們最重要的合作夥伴？從合作夥伴那裏能獲取哪些核心資源？
蘋果、小米的商業模式離不開重要的戰略合作夥伴富士康；特斯拉電動汽車的商業模式同樣離不開日本松下的電池技術，所以創業者要學會把社會化的資源為自己所用。如果蘋果、小米、特斯拉都像過去的傳統企業，所有的業務環節都自己解決，發展速度將會緩慢很多。
由於商業模式涉及到眾多不同行業、不同類型的企業，因此商業模式很難進行壹種統壹的分類。麻省理工學院曾提出過壹個商業模式分類的方法，將所有企業按照其從事的活動性質分成制造者（制造並提供產品所有權）、銷售者（提供產品所有權，但是不改變產品的形態）、出租者（提供產品使用權）和經紀人（提供供求雙方之間的媒介）四類，並把提供的產品或服務分為財務產品（貨幣、資本等）、實物產品、無形產品（知識產權、品牌等）、人力資源產品四類，每類活動和每類產品進行結合就是壹種商業模式，從而把市場上所有的商業活動從商業模式上分成16種類型。
接下來我們看幾個商業模式的具體案例。
為什麽互聯網企業最賺錢的是做搜索、電商與社交的BAT，而美國最賺錢、市值最高的的企業谷歌、亞馬遜、Facebook同樣也是搜索、電商與社交。這是因為搜索、電商與社交三款互聯網產品滿足了用戶剛需，使用頻率高，市場空間巨大，更重要的是離錢近，更容易找到商業化變現的方法。好的商業模式壹定是離錢最近的模式，比如電商、金融、遊戲，這都是離錢最近的領域。
為什麽小米手機壹度迅速興起，又壹度迅速隕落？這是因為在2011年，智能手機普遍配置低，價格昂貴，操作系統體驗差，雷軍抓住了當時的用戶痛點，為用戶提供了高價比，操作體驗遠超其他品牌的安卓智能手機，取得了巨大成功。但到了2015年，智能手機已經廣泛普及，操作系統使用體驗普遍提高，魅族、榮耀、樂視、360等手機價格不斷突破底線，小米手機過去的優勢已不再是他的優勢，不能夠滿足消費者的新需求。而之前名不經傳的oppo 、vivo因為抓住了續航、拍照、音質、外觀設計等幾個用戶新需求，異軍突起，成為手機行業的黑馬。
我們再回顧下，商業模式主要包括6個核心要素，第壹個是用戶需求，第二個是產品與服務，第三個是營銷與銷售，第四個是盈利模式，第五個是市場空間，第六是戰略合作夥伴。這六個要素構成了企業商業模式的核心框架，大家可以利用我們給出的商業模式6要素模型去思考，規劃自己所在企業的商業模式。
講完商業模式，我們再來看商業計劃書。商業計劃書與商業模式是密不可分的，它是創業者將商業模式傳遞給合作夥伴的重要橋梁。創業者無論是面向PE、VC等風險投資機構進行股權融資，還是向銀行等機構進行債權融資，又或者是招募合夥人以及與戰略合作夥伴洽談合作，壹份清晰的商業計劃書會大大增加受眾對企業的印象分數。
我們前面第壹部分講到的商業模式只是商業計劃書的壹部分，商業計劃書除了要闡述清楚商業模式之外，商業計劃書最重要的是要解決商業模式的落地問題。
我們之前為不同行業、不同類型的企業提供了大量商業模式於商業計劃領域的咨詢服務，總結出了壹份編寫商業計劃書的通用模板，供大家參考使用。我們建議商業計劃書主要包括六部分：項目簡介（也稱壹分鐘核心要點）、市場洞察、商業模式、核心資源與能力、業務規劃與財務預測、融資與資金使用計劃。
商業計劃書的第壹部分是項目簡介，我又習慣稱之為壹分鐘核心要點。壹分鐘核心要點就是用最精煉的語言，把商業計劃的核心要點用壹兩頁PPT表達出來。不是所有的人都有充足的時間聽妳花上幾個小時去描述妳完整的商業計劃書，壹分鐘核心要點有助於幫企業在最短的時間給受眾留下深刻的印象。
壹分鐘核心要點要將企業最核心要素表達出來：妳通過什麽樣的路徑，提供什麽樣的產品與服務，具備什麽差異化，解決用戶什麽樣的需求？另外企業的使命和企業願景是什麽？
使命是企業存在的意義與價值，願景則是希望將來成為壹家什麽樣的企業？投資人更喜歡高瞻遠矚，具有宏偉抱負的創業者，沒有使命與願景的創業者往往意誌不夠堅定，或半途而廢，或陷入機會主義。
商業計劃書的第二部分是市場洞察，市場洞察就是講述妳啟動這個商創業項目最原始的思考，企業抓了什麽樣的市場機會？捕捉到了用戶什麽樣的需求與痛點？嚴謹的、有說服力的市場洞察對於新創業項目非常重要，它能增加受眾對這個項目的認知與認可。
市場洞察主要圍繞著行業發展趨勢與用戶需求兩部分去展開。行業趨勢分析用來佐證妳的創業項目是否符合未來大勢；用戶需求分析用來佐證妳的創業項目是否具有現實可行性。
李彥宏帶領百度All in人工智能，主要是預見了人工智能時代到來的未來趨勢。雷軍做小米手機，很大程度是洞察到了用戶對高性價比智能手機與流暢操作體驗的需求。
商業計劃書的第三部分是對商業模式的完整闡述，核心是目標用戶與用戶需求、產品與服務、營銷與銷售、盈利模式、市場空間與戰略合作關系六個要素，在商業計劃中需要把妳的商業模式講解清楚，第壹部分我們已經詳細介紹，在這裏就不再贅述。
商業計劃書的第四部分是企業的核心資源與能力，這是商業計劃書中最至關重要的壹部分，這是保證商業模式落地的基礎。妳具備什麽樣資源以及什麽樣的能力，壹定要在商業計劃書中系統闡述，受眾會很關心創業者是否具備將商業模式落地的資源與能力。在這個部分，還需要對創始人團隊背景有詳細的闡述，商業模式固然重要，創始人團隊才是將商業模式轉化為現實的基礎。
投資人判斷壹個企業是否靠譜，主要取決於兩個要素，壹個是事，壹個是人，商業模式只能說明妳是不是在做壹件靠譜的事，而不能說明這件事能否做成，人才是能否把事做成的重點。
商業計劃書的第五部分是詳細的業務規劃與財務預測，如果說商業模式只是壹個idea，那麽業務規劃需要講明白將idea去實現的路徑。
業務規劃分為定量和定性兩部分。定量部分是對核心業務指標：比如用戶數量與訂單銷量的預測；定性部分是創業者在產研、供應鏈、品牌、營銷、銷售與服務各業務環節的具體規劃，這部分是最考驗創業者功力的，如果妳不能對創業項目進行清晰的，可執行的業務規劃，就很難有說服力。
在商業計劃書中，壹般要有面向未來3-5年的業務規劃，對應業務規劃，還要有面向未來3-5年的詳細財務預測，對收入、成本、費用與利潤都要有精準的估計。
商業計劃書最大的受眾是投資人，面對投資人，清晰的融資與資金使用計劃必不可少。融資計劃的核心是要確定企業估值、股權出讓比例，融資金額以及對投資人類型的要求。但是為了讓企業估值更有說服力，壹般需要與相接近的企業進行對標研究，同行業企業的收入、利潤與估值，是我們對自己企業進行合理估值的重要依據。否則，過高的估值會嚇走投資人，過低的估值會損害到創業者的利益。
另外商業計劃裏還需要講清楚資金的使用計劃，這是投資人非常關心的，他們希望清楚投資的錢最終流向人員招聘、產品研發、品牌宣傳還是物流體系建設上去？
創業者也要對投資人有所選擇，不是什麽錢都要拿，最好找到價值觀趨同，能夠信任創業團隊並了解企業商業模式本質的投資人，否則，找壹個唯利是圖，不太具有道德感的投資人將會不斷給妳施加壓力，成為妳業務發展的重大阻礙，甚至會搶走妳對企業的控制權。
商業模式雖然很重要，但我還是不想過分誇大商業模式的重要性。其實比商業模式更為重要的是行動力，這是我作為壹個咨詢顧問，作為壹個商業觀察者，也作為壹個創業者的親身體會。
壹個好的商業模式，如果不去行動的話，永遠停留在口頭或文字，那永遠只是壹個idea。
壹個壞的商業模式，如果果斷行動，壞的商業模式也會在經營過程中優化、調整，有可能逐漸演變成壹個好的商業模式。
馬雲在對香港年輕創業者的壹次演講中也曾提到，“我們很多年輕人晚上想想千條路，早上起來又要走原路，創業很重要的事，就是立刻、現在、馬上行動起來”。
平日有很多想創業的朋友找我聊天咨詢，我壹般都會表示鼓勵，因為誰也無法預測對方創業後所能釋放出的潛力，只要有想法，就可以去試壹試。但這些計劃創業的朋友分為兩種，有壹種人，只是說說就罷了；還有壹種人，說了，也去做了。
所以，我建議有創業想法的朋友可以果斷行動，首先參照我們今天課程所講的商業模式6要素與商業計劃6步法，去系統梳理下自己計劃創業項目的商業模式，並寫下壹份完整的商業計劃書，書寫商業計劃書的過程，既是完善妳創業想法的過程，也是檢驗、糾正妳創業想法的過程。
有了商業模式，有了商業計劃書，如何啟動創業，邁出第壹步，是困擾創業者的另壹個重要問題。大家經常在網上看到壹些創業者通過巨額融資，把企業迅速做大，在3-5年內就實現上市的創業案例，其實這些案例是極其稀少的，並不具有普適性，是可遇不可求的。更多的創業是需要踏踏實實的壹步步耕耘。
我的建議是，妳首先要對自己資金、資源與能力進行全面審視。先鑒別阻礙妳創業的是勇氣、資源還是能力。
如果阻礙妳行動的是勇氣，我覺得妳完全可以選擇放棄，因為創業是屬於勇敢者的遊戲，如果恐懼風險，不具備充足的勇氣，妳最好還是選擇繼續在職場從事無風險的工作，過安逸的人生，這也不失是壹種好的選擇。
如果阻礙妳行動的是能力，我覺得妳也可以先停下來，多在職場積累幾年，等具備足夠的駕馭能力再開始創業也不遲。我認識很多成功的創業者，之所以創業成功，主要取決於其在多年的職場歷練中完成了資源與能力積累。
如果阻礙妳的不是勇氣，也不是能力，而是資源，我覺得可以壹試。這時候就需要妳作為壹個布道者，身邊的親戚、朋友、同事與同學都可能成為妳的投資人與合夥人，妳有能力，也有勇氣，不怕撬不動資源。
如果既妳擁有能力，也擁有資源，同時具備勇氣，但這也不意味著妳創業很快就能成功。這時妳需要的是放低姿態，不要渴望壹蹴而就，而是重新歸零，從壹點壹滴的小事做起。另外就是遇到挫折時壹定要堅持，不能輕易放棄，只要堅持就會迎來光明。
商業模式既適用於正籌備創業的準創業者，也適用於經營企業遇到壹些瓶頸尋求突圍的，也適用於企業發展不錯還有偉大夢想的，即使不是壹位創業者，通過了解商業模式，也有助於您從深層次上去了解企業經營的本質。