1:四年三次創業，不到半年的時間，讓他現在的公司收款規模達到60億。
四年中的三次冒險
2009年，陸玉泉只帶了3000塊錢來到北京，加入了宜信。
2010年9月加入尚未上線的人人貸，2010 10 13上線，成為人人貸創始成員之壹，主要負責風險控制。
因為經歷了從無到有，從小到大的過程，陸玉泉逐漸學會了如何經營壹家公司，也發現了壹些其他的痛點，比如中小企業包括小微企業的融資難，個人理財的市場空缺。另外，陸玉泉壹直想自己創業，所以決定自己做理財。2013創辦北京證大向上網絡科技有限公司，並推出。
2014年，陸宇泉離開上金服，創辦* * *明科技。為什麽在人人貸和向上理財發展良好的情況下，妳離職創業了？陸玉泉告訴創業邦搜索微信號:ichuangyebang，“這個和我的性格有關。我不是壹個安靜的人。我不想壹輩子做跑龍套，做配角。等我對這個行業有了充分的了解和判斷之後，我想自己做主角。”
前兩次創業經歷讓陸宇泉看清了整個信貸的發展和擴張，也讓他懂得了理財。“可以說我從前到後跑了整個P2P領域。對我來說，就像練習壹樣完整，我可以考慮自己做點什麽。”
* * *明科技成立於2014年4月，當年7月獲得IDG近千萬美元投資。目前主要有三塊業務:P2P平臺的資產撮合交易、催收、汽車金融。
從資產匹配到催收再到汽車金融。
陸玉泉覺得互聯網金融的行業基礎已經發展到2014，留給2C的機會已經不多了，但是在B端還有很大的可能性和機會，這也成為他再次創業，成立* * *明科技的初衷。互聯網金融的發展勢頭，讓陸玉泉對其未來非常看好。
2065 438+04-2065 438+05，互聯網金融平臺發展迅速，對資產的需求越來越大。如何找到合適的、優秀的資產，把握資產的風險程度，成為壹些互聯網金融平臺面臨的問題。因此，通過金融資產交易平臺獲取優質債券成為互聯網金融平臺壯大自身實力的重要途徑。
也正因為如此，陸羽泉的第三次創業切入了資產撮合交易領域。而資產匹配服務需要為企業保證資產的安全，這就需要派出專業的團隊對企業整體進行評估，比如其歷史數據、經營狀況、團隊合規性等等。“這其實涉及到風控部分，所以我們會提供壹些額外的定制服務。風控業務和我們的資產匹配主業並不矛盾，而是相輔相成的。”
但整個市場從去年年底開始動蕩，所以這部分業務，* * *明科技，也是暫時穩中求進，會有嚴格的要求。“所以今年我們的投入不大，很小，主要以維護為主。”
對於互聯網金融企業來說，違約率和逾期率是影響企業健康發展的兩個重要因素。陸玉泉發現，催收這塊業務壹直困擾著很多企業。因為很多企業只在壹個或幾個城市有公司，但用戶遍布全國，收款成本對他們來說太高了。於是，他決定發展這項業務。* * *明科技還孵化了“快收”——主營業務是不良資產的清收和管理。
雖然催收公司壹直存在，但陸玉泉告訴創業邦搜索微信號:ichuangyebang，“壹些客戶的詐騙手段在不斷變化，但催收公司的手段並沒有太大變化。我們需要新業態的收藏公司。”
快收的模式更像JD.COM，分為自營和其他陣營兩部分。簡單來說，我有壹個400人的團隊負責上門催收，通過各種方式與客戶取得聯系，督促客戶還款。此外，全國還有400家合作組織與快收合作。
目前，快收已進駐除* * *外的其他省市。對於加入的公司，快速收款有兩個要求:
第壹，要有正規的手續。“如果沒有營業執照，或者沒有基本辦公場所的公司，我們根本不會合作。”
第二，要有獨立運營的經驗。“在這種情況下，我們可以合作，但合作的前提是他們必須遵守我們的準則，壹切都必須合法合法。我們也會通過合同約束他們的行為。”
據悉，快集發展僅半年，其集合規模已快60億元，預計今年年底將達到6543.8+05億元。
除了上述兩項業務，* * *明科技去年年底孵化了汽車金融業務。“因為我們在汽車金融上花了兩到三年的時間，去年我們認為它更成熟。”
但其實之前已經有很多公司切入汽車金融市場了。* * *明科技做的和別人有什麽不同嗎？陸玉泉告訴創業邦搜索微信號:ichuangyebang，“之前大家還是以傳統銀行的方式切入這壹塊。比如買車貸款，需要把車抵押給平臺。這樣做的方式成本高，有壹定的風險。”
* * *明科技的做法是和車的供應商合作，先把車租給客戶，讓客戶先用，但是每個月要把租金付給* * *明科技。2到3年，租賃期滿後，車歸用戶所有。“壹開始，我們也在考慮這個市場是什麽樣的。有多少人會願意接受先租車再擁有的方式？”
但專車興起後，人們對* * *享受經濟、車是否在自己名下的看法發生了變化。另外，陸玉泉覺得自己的團隊已經為此做好了準備，於是在去年年底選擇切入汽車金融市場。
據悉，* * *明科技在汽車金融業務方面擁有近400人的團隊，該業務已在全國各地陸續推廣。
2.騰訊39號員工，創業做95後直播+社交“尋蜜”
時隔半年，直播已經在創業領域大行其道，但朱大鑫認為，自己不是在用直播產品社交，而是社交產品剛剛進入直播時代。
朱大鑫的《找蜜》，活躍用戶群已達95。青年人才是社會產品的主力軍。95後的社交特點是:壹是非常活躍，社交需求強烈；第二，他們不羞於表達自己。這壹代人天生活躍，願意展示自己以獲得更多人的關註；第三，他們的目的不是賺錢。大多數用戶旨在結識陌生人，獲得更多關註。
米米是壹個社交應用。基於LBS，可互動上傳圖片、文字、短視頻，具有互動聊天室、1v1私播等直播功能。咪咪於2065438+2006年3月上線。目前擁有近300萬用戶，是UGC內容生成模式。主播人數超過65438+1億。在內容分類上，多以生活化、社交化為主。公司有30多人的團隊，A輪融資來自海納亞洲基金。
音樂視頻行業非常依賴技術。
創業微信搜索關註ichuangyebang了解到，米米創始人兼CEO朱大鑫在音樂、視頻領域擁有超過10年的從業經驗。2000年加入騰訊。他是騰訊第39號員工，第壹批產品經理。2006年起任騰訊數字多媒體產品部總經理，全面負責數字音樂QQ音樂和在線視頻QQLive、QQVideo業務。2011，朱大鑫加盟快播。
米米創始人兼CEO朱大鑫
從2006年開始，是中國以音樂、視頻為代表的互聯網娛樂領域高速發展的時代。網絡音樂、網絡神曲、視頻版權等稍顯久遠的事件，見證了這個行業的裏程。
2014年初，朱大鑫開始試水做內容相關的產品創業。壹開始他並沒有固定的想法，但是他在移動端的視頻娛樂領域進行了技術和產品的探索和積累。
朱大鑫啟動的第壹個項目叫做“興慧遠”。從專業人士的角度，他認為移動時代新視頻娛樂的關鍵是交互，他想做的新娛樂是視頻和交互的融合。
星元匯是壹個PGC內容直播平臺，用戶可以在這裏與內容實時互動。除了彈幕，我們還嘗試了觸摸、重力感應、麥克風、攝像頭等深度交互方式。
但是PGC的內容還是太重——進入成本高，積累慢，不確定因素多。雖然產品和模式有好有壞，但要想貼近用戶，就得改變自己的身體。
朱大鑫開始了第二個項目《找蜜》，降低了UGC拓展市場和用戶的門檻。
對此，朱大鑫表示，在音樂視頻行業這麽多年，內容從視頻網站UGC到PGC，再回來。客觀原因是技術的發展和用戶習慣的改變，並不是任何企業平臺主導的。企業只能引導，適應，看清趨勢，看到可能，最後做好。
如何把握？朱大鑫告訴創業公司微信搜索關註ichuangyebang。PC時代和現在移動終端的產品、形態、生態沒有太多重合。移動端的特點是用戶人氣紅利還在，如何吸引用戶，轉化流量，做好留存，做好用戶粘性，雖然命題還是壹樣，但是手段和方法論變了。
“其實我們也不知道有什麽經驗和方法論可以復制，只能繼續探索。”
直播是最高效低成本的社交手段之壹。
我積累了很多視頻適配移動終端的經驗，比如手機的屏屏比，鏡頭語言，續航和用戶習慣，平臺的播控技術。
同時，讓朱大鑫得出壹個初步結論:移動端流量昂貴，節目內容生命周期有限，直播是社交手段中效率最高、成本最低的方式。所以2015年底，朱大鑫放棄了做秀場產品的想法，轉而挖掘產品的社交屬性。
具體的社交實踐，首先是在直播之外提供短視頻、好友關系等社交工具。
值得壹提的是，咪咕有壹個“私聊”板塊，其實可以理解為“私播”。用戶可以向喜歡的人發送圖片、文本、語音和視頻聊天。
在視頻互動方面，米米也做了壹些創新，在傳統彈幕的基礎上設計了直播互動遊戲:真實、冒險、才藝秀、模仿秀等等。
此外，基於社交工具的屬性，咪咕將在運營和用戶大數據的研究分析上發力，更有效地與社交夥伴配對。
流量是限制直播的壹大因素。
創業微信搜索關註ichuangyebang。總的來說，直播要想蓬勃發展，必須跨越四座大山——流量、帶寬、制作工具和優質內容。
朱大新認為，目前來看，對交通的限制還是很明顯的。
雖然壹線城市的4G流量已經普及，但是移動端的流量成本仍然很高。如果不是WIFI環境，用戶自己生成內容的成本還是略高；
另壹方面，流量的意義在於個人、團隊主播、觀眾的流量成本依然很高。
帶寬方面，目前雲端到用戶端基本流暢，但上傳端到雲端還是存在卡、信號不穩定等問題，因為手機直播的使用場景容易中斷。比如直播，如果有電話打進來，主播可能會被打斷。但朱大鑫覺得，雖然這部分還需要時間積累和優化，但很多服務商已經看到了這個市場。比如米米和UCloud合作，服務商同時有資源和技術，最後帶寬不會成為大問題。
流量和帶寬作為基礎工具，正是因為它們的成熟，在壹定程度上引爆了直播行業的發展。直播行業之所以在2016年初爆發，不僅僅是行業教育的人為投入，更重要的是2015年2月客服基本解決了上傳網絡質量問題，2015年底壹線城市普及4G。
普遍認為，未來用戶的流量成本會進壹步降低，內容市場會變得更大。同時，作為制作工具，手機的價格會不斷下調，功能會不斷豐富，會有適應直播特點的手機出現。
對於直播行業優質內容太少的問題，朱大鑫認為這是壹種偏見。
壹是內容不夠大，行業沒有完全激發普通用戶生產的內容的調性。質量內容只能在數量的基礎上比較。
第二，內容制作者需要具備壹定的專業知識，以適應手機的使用場景。內容生產者的理解和學習速度，以及生產工具本身的可操作性，降低了用戶成為專業生產者的門檻，仍有提升空間。
據不完全統計，目前做直播相關項目的創業者有300多人，行業確實比較火。據朱大鑫介紹，在技術手段上，經過3到6個月的發展，所有選手會更加壹致。接下來要比拼的是運營層面——內容、用戶、渠道推廣和變現。所有的創業者都需要把這些方面的方法論和經驗有機的聯系起來才能贏。
3.從0到200億，加多寶在背後的秘密創業成功。
壹個企業花了100億，努力了10多年的品牌和包裝突然就沒了。這個企業能活下來嗎？這在壹般人看來只能是天方夜譚，但這壹天的大問題被加多寶實現了。不僅活了下來，加多寶還在短時間內奪回了涼茶行業銷售冠軍的頭銜。加多寶常年戰略顧問、特勞特中國公司總經理鄧德隆在接受搜狐財經專訪時，講述了加多寶戰略升級的成功歷程以及背後神奇的“定位理論”。以下是詳細內容，歡迎閱讀。
搜狐財經:搜狐財經的網友們妳們好！歡迎來到搜狐直播間。今天我們非常榮幸地邀請到特勞特中國公司總經理先生，請鄧先生向搜狐的網友們問好。
鄧德隆:妳好，搜狐。又見面了。
搜狐財經:我們都知道，鄧先生您壹直是加多寶的戰略顧問，多年來您壹直伴隨著加多寶的快速成長。我想問壹下:加多寶成立至今，有哪些關鍵節點和重要的變革升級？
鄧德隆:它有四個重要的節點:
第壹點，加多寶是藥，和可口可樂的起源是壹樣的。它屬於藥店。2002年，加多寶為了防止上火，把它變成了飲料。這是加多寶戰略的第壹點。
作為壹個醫學北方人，很難接受，但是作為防止上火的飲料，顧客腦子裏有這個傳統已經幾千年了。
大家都知道，人生氣的場合很多。作為防止上火的飲料，大家接受度都很高。這是壹個關鍵節點，就是加多寶走出藥店後，把整個涼茶品類從藥帶到了飲料。
第二個節點，加多寶在2006年和2007年集中了相當多的資源啟動北京市場。
這是什麽意思？2008年北京奧運會，全世界的焦點都在北京。2006年，2007年，2008年，北京市場非常火爆，對這個品牌的影響是不壹樣的。
北京是中國潛力最大的市場，尤其是北方市場。任何壹個品牌想要成功，如果能拿下壹些勢能高的市場，這個品牌就有相當的後勁。
於是，2006年、2007年，加多寶從南方的廣東逐漸北上，突然千裏躍進大別山，讓北京市場壹片繁榮。
北方市場由北京輻射，影響很大。本來起點是藥飲料，後來是南方人的飲料。這壹跳到北京後非常紅火，成了全國流行的飲料。這個節點也很重要。
第三個節點，2012，加多寶被迫推出全新品牌。原來的品牌還在，它必須直接與之競爭。媒體朋友用“換頭”來形容。
我也咨詢過幾個哈佛大學從事案例的教授，他們都說世界上最全的案例數據庫裏沒有這樣戲劇性的案例，以前也從來沒有過。
加多寶是創造了新商業歷史的奇跡，這是第三個重要節點。
第四個節點是去年推出的金罐子。金罐子的推出不是重點。我在臺上發言的時候說過，放棄紅罐是這個策略的重點，因為紅罐的競爭對手也有，容易造成混亂。
做了20年的消費者想都沒想就拿走的東西，對我來說不是那麽容易的。推壹個金罐很簡單。誰都可以推。放開壹個紅罐，只推不放，這是壹個高風險的戰略決策。不容易。過了這壹年，這個節點就順利過去了。所以這四個節點是我作為戰略顧問在15護航加多寶的過程中見證的最重要的戰略轉折點。
搜狐財經:鄧總，您剛才提到加多寶成立以來有四次關鍵的戰略升級。那麽我想問壹下這四個戰略升級在當時是基於什麽樣的現實和困境，基於什麽樣的考慮？
鄧德隆:第壹次戰略升級是從很多領域升級到我能成為第壹的壹個領域。
這壹步是中國70%、80%的企業不可能做到的。當時加多寶有紅茶、綠茶等業務，甚至可以做可樂。那時候可樂很流行，賺錢是有可能的，有現有的網絡很容易做到。
但加多寶沒有做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶等業務，選擇做涼茶。
涼茶那時候很小眾，而且如果妳去做市場調研，所有的市場調研公司走了壹圈都會告訴妳，對不起，涼茶市場為零，沒有人想喝涼茶。
當時我們去調查，問妳喝不喝涼茶。人家說我們北方人不喝隔夜茶。他們把涼茶等同於隔夜茶，真的讓他壹想喝就皺眉頭。妳怎麽能吞下這麽苦的東西？感覺有毒嗎？每種藥都有三點毒性。大家都覺得喝藥是壹樣的。
做到這壹步就很棒了。很多耗材都是無效耗材。學科中無效供給的定義是什麽？妳根本不是這個行業的第壹人。妳跟著這個需求走，妳只是迎合這個需求賺點小錢。真正的供給側改革是從跟隨這種需求轉向創造需求。
我找到了壹個我可以做市場第壹的領域，然後代表這個品類，我就去把這個定位做大了。2002年，加多寶做了供給側改革，放棄了所有這些業務，把整個公司的所有資源都集中在涼茶上，只專註做涼茶裏的壹罐紅涼茶。這壹步相當了不起。當然也重新定位了。這個重新定位就是把它從壹種地方性的藥飲品變成壹種主流飲品，讓涼茶從傳統的涼茶店變成壹種無處不在，無處不在，非常方便現代人喝的飲品，防止或者怕上火。這是偉大的第壹步，值得許多企業學習。
第二步，作為南方人的飲料，從藥店到飲料，但畢竟南方人還是在喝。
06年底在北京做市場調研的時候，我們跑了很久。發現北京賣涼茶的消費者都是在北京工作的南方人，尤其是廣東村和福建村的人。北京人和北方人說這個還是不能接受，感覺是南方人喝的東西。
換句話說，我們專業又出了壹個問題。當時大家都把涼茶定義為南方人喝的飲料，北方人不喝。要解決這個問題，就要讓北京的高潛力市場取得圓滿成功。所以加多寶的第二個戰略節點，就是把公司的大部分甚至大部分資源集中在北京，人力、物力、財力都集中在這裏。利用奧運會的大趨勢，用了兩三年的時間把北京市場做得非常成功。北京市場火了之後，大家都覺得很放心，覺得北京人在喝，首都人在喝的飲料還能差到哪裏去。
人們還:
1.真實的創業故事
2.90後女大學生月入百萬的創業故事。
3.90後，小兩口賣燒烤，月入上萬。
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