我當然不會把 iPhone 的成功僅僅歸因於其簡單的設計。但是，相比於其他廠商，蘋果的壹個偉大之處就在於它簡單到極致的產品理念：其實妳並不需要在那麽多機型中挑花眼，也不需要專門花時間去學習才能上手操作。
作為壹個產品設計師，我把簡單作為產品設計的核心原則，主要有兩個基於效率的原因：
1. 簡單的產品能幫用戶高效地達成目的。
生活中使用的產品，絕大多數都是用來幫助用戶達到明確的目的，比如微波爐用來加熱食物，筆用來寫字。產品簡單，能幫助用戶節省時間和精力，從而高效地達成目標。
2. 簡單的產品能幫企業高效地達成目的。
企業以盈利為目的，在資源有限的情況下，打造簡單的產品可以使企業減少不必要的浪費，從而提高運營效率。
比如在這個年代做 APP，與其花費大量人力物力去做精美的功能引導教用戶如何使用，不如考慮能不能通過簡化流程讓用戶操作起來自然流暢。
可見簡單滿足了用戶和企業對效率的追求 ，所以我把它作為產品設計的核心原則*。
*註：這基於生活中用到的大多數產品都是工具型產品的現實，而效率是工具型產品非常關鍵的指標。當然簡單並不是產品設計唯壹的追求，後面我會稍微談談簡單之外的其他關鍵點，著急的朋友請移步本文最後壹部分 - 簡而不單。
產品要簡單，就要做到精準用戶需求和精簡操作流程。
我們先看精準用戶需求。
產品的構建，是從明確用戶需求開始的。要讓產品簡單，最重要的就是滿足的需求要足夠精準。
準指的是找到妳有能力可以很好地滿足的需求，明確誰是用戶，什麽需求妳能夠很好地滿足。精指的是專註於某個用戶群體的某個需求，明確哪些用戶、哪些需求是妳不能滿足的，果斷舍棄。
只有精準用戶需求，才能從源頭上讓產品變得簡單。
去年有人找我做壹個創業產品，壹開始就鋪天蓋地地暢想未來，做平臺、建生態，十幾分鐘下來完全沒有涉及具體的用戶需求。 我心想，這不就是典型的”拿著錘子找釘子“的創業者嗎。且不說需求是否夠準，如此巨型的產品足以耗費他們3人團隊畢生精力。
再者，平臺型產品要麽是從某個垂直領域開始壹步步叠代而來，比如亞馬遜剛開始是賣書，後來才擴展品類。要麽是早早就搶先占領了市場，比如58同城，在互聯網還未全面普及的年代就開辟了信息分類市場。在當前絕大多數需求都能有產品可以滿足的情況下，從零打造壹個泛平臺，根本不可能成功。
什麽都想做就意味著什麽都做不好。 後來再也沒聽到他的消息，我想大概是放棄了吧。
說到精準用戶需求，就涉及到需求的挖掘和選擇。講需求挖掘的方法論已經有很多了，由於篇幅有限，我們今天先來談談需求的選擇。
根據產品所處的不同階段，面對的需求的階層、精細程度是不同的。要讓產品簡單，就要求設計師能在不同階段，對不同階層、粗細的需求進行選擇。
這個階段面對的需求比較籠統，主要是根據目標市場潛力和能給目標用戶提供的價值來選擇。這裏介紹兩個重要公式。
從需求值不值得滿足的角度考慮，可以參考市場潛力公式： 市場潛力 = 人群規模 × 發生頻率 × 重要度 ，盡可能選擇很多人（人群規模大）經常有（發生頻率高）並且必須解決（重要性強）的需求。
市場潛力大的需求可能早已殺成紅海，所以還得從能不能更好地滿足需求，提供更高用戶價值的角度進行考慮。這時可以用前百度產品副總裁俞軍的用戶價值公式： 用戶價值 = 新體驗 - 舊體驗 - 替換成本
這個公式我有如下幾點解讀：
1. 人的需求其實在很長時間內變化不是太大，做產品創新其實更多的是用更好的方式去滿足那些原本就有的需求。
2. 要選擇的需求，是妳能夠創造更高用戶價值的需求。即提供給用戶的新體驗，要比原有產品或原有方式提供的舊體驗好，並且這種體驗好到了能高過品牌認知、獲取成本、學習成本、使用成本、關系成本等壹系列替換成本的程度。
3. 先發優勢很重要，搶先占據市場可以獲得更多機會。累計足夠的替換成本後，幾乎不可能有對手能在同壹維度發起挑戰。但同時，創新也很重要，只要能夠提供比舊體驗足夠好的新體驗，再高的替換成本也不成問題。
4. 對於已經很成熟的市場和很成熟的產品，除非市場大到幾家都吃不下，否則能避開就盡量避開吧，盡量選擇藍海市場。有句話說得好， 與其更好，不如不同 。
5. 作為比較的舊體驗不壹定非得是全局的體驗，可以是局部的體驗。所以可以瞄準某壹個局部，單點突破，不必追求壹口吃成個胖子。從紅海中找藍海，細分市場也很美。
產品從0到1的過程，就是構建最小可行性產品 MVP 的過程。這裏面對的是構建 MVP 的較為低階、精細的需求。
根據用戶價值公式，MVP 要提供在壹定程度上比較良好的用戶體驗，否則最多是壹時噱頭，不可能長期打動用戶。而由於資源有限，所以打造 MVP 時，比起“做什麽”，更難的是對“做多少”和“做到什麽程度”的把握：
哪些需求是必須滿足的，哪些需求是不必要滿足的，必須滿足的需求得滿足到什麽程度。既不能光挑著容易實現的需求做，遺漏了關鍵；也不能把需求做過了頭，浪費了資源。
要做到 MVP 提供的體驗，比現有產品或方式提供的體驗好，好到能讓目標用戶嘗試之後有內生動力（不是靠補貼等外部動力）繼續用下去。
MVP，不是光“小”就行，還得“小而優”。
該如何做到 “小而優呢”？這裏推薦使用 Kano 模型幫助篩選、排序需求。
Kano 模型是狩野紀昭教授發明的對客戶滿意度分類和排序的壹種模型。雖然發明者狩野紀昭教授與互聯網行業沒什麽關系，但由於這個理論很適合用作需求分析，所以現在 Kano 模型被廣泛運用於產品設計。
Kano 模型將人們對某物的需求定義成了五個層次：基本需求，期望需求，興奮需求，無差異需求，反向需求：
基本需求： 理所當然的需求。如果不滿足，用戶就會很失望；如果滿足，用戶也不會因此而感到滿意。這類需求屬於必須做但不過頭型。
期望需求： 符合預期的需求。如果滿足，用戶會感到滿意；如果沒有滿足，用戶會感到失望。這類需求屬於能多好就做多好型。
興奮需求： 超出預期的需求。如果滿足，用戶會非常滿意；如果沒有滿足，用戶也不會感到失望。這類需求能做就更好型。
無差異需求： 無所謂的需求。如果滿足，用戶不會感到滿意；如果沒有滿足，用戶也不會感到失望。這類需求屬於費力不討好型。
反向需求： 反用戶需求。目標用戶根本都沒有此需求，提供後目標用戶滿意度反而會下降。這類需求屬於沒事找抽型。
以 iPhone 為例，喬布斯當時解釋其為 Phone + iPod + Internet。
其中 Phone 就是作為手機的理所當然應該滿足的基本需求。在基本需求上，iPhone 不能比當時的手機做得差，但也不必好太多，因為即使做得太好，目標用戶也不太能感受到。
iPod 是符合用戶預期的期望需求。在那個年代很多廠商都主打影音手機，所以 iPhone 不僅要滿足這個需求，還得做得比別的手機體驗好。
Internet 是超出用戶預期的興奮需求，也是蘋果布局生態，實現差異化創新的關鍵。
綜合 iPhone 的用戶價值，可以看到，盡管蘋果沒有做更換電池、待機時間長等壹些當時用戶認為的”基本需求”和期望需求，但由於他滿足的其他興奮需求和期望需求足夠好，所以替換成本也不值壹提。
這也是喬布斯作為產品設計師的偉大之處，他能靈敏的識別出像更換電池這種“基本需求”，其實是無差異需求，不是用戶需要的，應該果斷拋棄。 選擇做興奮需求， 在興奮需求上做到位，而不在 無差異需求 浪費資源 ，這才成就了 iPhone 的創新地位。再來看今天的手機，更換電池已經變成了反向需求，而待機時間長雖然還是期望需求，但用戶並不會因此而嫌棄 iPhone，反而是使用了充電寶來滿足。
關於這個模型我還有以下幾點解讀：
1. 可以從目標用戶知不知道和需不需要這兩個方面來理解幾個層次的差別：
註意這裏是需要而不是想要。很多時候用戶想要的，不壹定是他需要的。比如上面說的手機更換電池，其實用戶並不需要，屬於無差異需求。
其中期望需求和基本需求的差別，就在於期望需求是做得越好，用戶越滿意，所以能多好做多好。而基本需求是做得再好，用戶也不會太滿意，所以差不多就行了。
2. 產品設計師的基礎能力是理解用戶，明白用戶需要什麽，不需要什麽。而進階能力有兩個，壹個是上帝視角，能找到用戶不知道自己所需要的興奮需求。另壹個是對需求層次的準確判斷。精準地決定做什麽，做多少，做到什麽程度，從而提高產品研發的效率。
3. 幾個層次的需求並不是壹成不變的，會隨著商業競爭，時代觀念而動態變化。以前的興奮需求會變為現在的期望需求，以前的期望需求會變為基本需求，以前的無差異需求也可能變為興奮需求。比如網頁響應式，在十幾年前是無差異需求，七八年前是興奮需求，四五年前是期望需求，但現在已經是基本需求了。不得不感嘆巨人的肩膀不是想站就站，後來者真的很難居上。
4. 對需求的不同理解決定了產品的差異化：
- 妳認為的興奮需求我卻認為是基本需求。愛馬仕壹款鱷魚皮的 Birkin 包就有壹百多種顏色，而在無印良品經常見到的不過黑白灰。
- 妳不做的無差異需求我卻當做興奮需求去做。曾經 Macbook 上的 Magesafe 磁吸電源接口，極大地減少了電腦拖拽掉地上的風險。
5. 基本需求做得再好，也看不到滿意度提升。所以當有些需求投入了很大卻沒效果時，有可能並不是因為它不重要，可以砍掉，而是有可能這只是基本需求而已，並不是期望需求和興奮需求。
在 MVP 需求排序時，基本原則就是不做反向需求和無差異需求，基本需求必須做*。對於期望需求和興奮需求各做多少，做到什麽程度，要根據戰略部署，競品現狀和掌握資源來具體判斷分析。
總的原則就是，MVP 提供給目標用戶群的價值，要大於或者至少等於舊體驗和替換成本之和。
*註：基本需求可以認為是必須做的，不做、做不到位純屬投機取巧，所以並不推薦在基本需求上偷工減料。但是以下情況下可以例外：
1. 認錯基本需求，把非目標用戶的基本需求或者目標用戶的無差異需求當成基本需求。這可以說是很倒黴了，及時收手也挺好。
2. 已經累計了強大到可怕的替換成本。參考當年的 iPhone 4 天線門事件，蘋果是憑借其累計的創新優勢、品牌聲譽和用戶習慣才沒丟掉江湖地位，但打擊也是相當大了。
產品投放市場後，會收集到來自不同方面的需求，包括用戶直接反饋的，用戶研究獲取的，數據分析得到的，老板的idea，各個同事的idea，妳自己的idea。
Idea 是很廉價的，別說是天天和產品親密接觸的同事老板，即使隨便去街上抓壹個路人甲，他都能給妳壹堆 idea。作為設計師，最重要的不是想出 idea，而是能準確篩選。
面對壹堆來自四面八方的所謂的”需求“時，既不能全盤接受，也切忌拍腦袋隨機選擇。正確的處理方法是：理解，整理，驗證，分層，排序。
1. 理解 。設計師最基本的素養就是要理解需求，需求不是解決方案，而是問題。面對壹堆夾雜著問題和解決方案的”需求“，首先要做的就是拆分，把解決方案還原為問題。然後多問幾個 why，找出根本問題。
2. 整理 。把還原的問題進行歸類整理，很多時候其實很多 idea 都解決的是同壹個問題。
3. 驗證 。根據對問題掌握情況，用戶了解程度及項目進度要求，酌情通過桌面研究，競品分析，數據分析和用戶訪談等研究方式驗證問題的實際情況，給下壹階段分層打基礎。當然，很多時候這壹步在收集需求時就已經完成。
4. 分層 。還是采用之前說的 Kano 模型將需求按照五個層次劃分。
5. 排序 。這裏值得註意的是，這壹階段的業務需求會增多，跟 MVP 階段主要以用戶需求為主截然不同。雖然大多數業務需求跟用戶需求是吻合的，畢竟用戶體驗至上。但也有些業務需求是屬於用戶的無差異需求和反向需求。
由於跟 MVP 階段不同，這裏的目標不僅是在資源有限的情況下用戶價值的最大化，業務價值也要盡量做到最大。所以基本需求必須做，期望需求和興奮需求仍然是根據戰略部署，競品現狀和掌握資源來具體分析做多少及做到什麽程度。
對於反向需求和無差異需求，如果沒有業務價值，還是壹樣不做。如果有業務價值，反向需求盡量婉拒，堅守住設計師作為用戶代言人的最後尊嚴。而無差異需求就從了吧，畢竟還要混口飯吃。
上面主要講了選擇需求時要精準，下面講講設計解決方案時的關鍵 - 精簡流程。
另壹個使產品簡單的要素是精簡操作流程，讓用戶不用思考就能達成目標。
在行為設計學領域，斯坦福大學教授 B.J. Fogg 提出過壹個經典的行為模式 B = mat，即如果想讓壹個人按照妳的預期行動，必須滿足三個條件：
只有滿足了前兩點，妳的提醒才有意義。如果壹個人根本沒有意願，妳發的廣告就會被視為垃圾信息。如果他有意願購買，但是購買流程太復雜，他會感到困擾，索性也就放棄了。
人的意願是很難改變的，創造需求可行性太低。作為產品設計師，應該把精力放在精簡流程上，服務好那些對妳的產品有需求的用戶，讓他們很容易就能通過妳的產品達成目標。
那麽該如何精簡流程，讓用戶不需要思考呢？主要有三個著力點： 刪簡步驟，優化操作和輕松認知。
壹些常見的處理方式：
自動化處理 。微信付款輸完密碼後，不必按鍵盤的確認按鈕就能自動發送付款申請。
把常用選項設為默認 。設置默認發貨地址，就不用每次都重新輸入。
操作可逆而不是確認前置 。發送郵件時提供撤銷按鈕而不是確認是否要發送。
刪除多余路徑 。同壹場景下，不要提供兩個不同路徑去實現同壹目標。
提供快捷方式 。Android 直接下拉就能打開流量開關，而不像之前的 iOS，非得去設置裏面才能打開。
基本上就是借助壹些多年來業界積累的可用性原則，這裏列舉幾個常用的：
給出狀態反饋 。鏈接 hover 時有下劃線。
主要操作元素在合理範圍之內盡可能大 。像 CTA 等壹類可操作的元素，尺寸要符合規範。
提供選項替代輸入 。表單中盡量采用可以提供選項的封閉問題，而不是都是需要文字輸入的開放問題。
信息的呈現，要盡量減輕用戶的認知負擔，不要有學習成本。要求是讓用戶壹眼就能清晰地明白要如何才能達成目標：
刪除 。把不必要的、說不清理由的信息通通刪去。
組織 。將相似的、有關聯的信息盡量擺在壹起。
隱藏 。隱藏有用但不是必要的信息，並提供入口。
防錯。 發生錯誤時，給用戶及時反饋。
幫助 。給用戶提供適當的幫助、提示信息。
壹致 。信息的呈現要盡可能保持壹致，包括文案，組件，樣式等。
對於大多數產品，能做到簡單已經非常不錯了，特別是隨著規模的增長，保持簡單，實屬不易。但值得註意的是，除了幫用戶高效地完成目標， 設計師還需要考慮到用戶的情感需求。
例如涉及到付款的場景，用戶會擔心款項有沒有支付成功，這時候效率反而沒有安全感重要。所以盡管系統可以立即扣款，在跳轉新頁面前，應給用戶明顯的反饋告知付款成功，這樣能讓他更加安心。
效率固然重要，但極致的簡單可能會讓用戶覺得單調乏味。 不妨在合適的場景試著給產品增添壹些個性，比如幽默、有趣等。這樣可以讓產品更逗人喜歡。
例如 Dropbox paper 在添加評論時，可以選擇發壹些有趣的 emoji，符合現在人們聊天的習慣，大大增添了多人協作的樂趣。
上文說的都是用戶目標比較明確的工具類產品。 對於壹些服務類型的產品，特別是涉及線下場景的服務時，用戶很多時候並不追求高效地達成目標，而是希望享受優質服務帶來的體驗。 這種情況下的設計，重點不是盡量讓服務簡單高效，而是要著重加強某些瞬間的體驗。
希斯兄弟在《強力瞬間》中指出，人對壹段經歷的感受，來自於少數關鍵時間節點的印象，而不是很長很長的細節。作為商家，要想讓客戶滿意，並不用面面俱到，事無巨細，只需做到” 多數可遺忘，偶爾特漂亮 “：大部分服務普普通通，不要太差也不用太好，把少數關鍵瞬間的體驗做到極致。
宜家會在出口處給顧客提供1元錢的冰淇淋，給他們留下壹個終點的好印象。這樣即使在購物過程中有壹些不好的體驗，比如要自己從貨架上搬貨物，要排長隊結賬等等，顧客在回想起這段購物經歷時，仍然會感到滿意。
對於娛樂類型的產品，比如遊戲、影視等，用戶沒什麽明確的目標，追求的也不是效率而是感覺、情緒等，這時候簡單反而會讓用戶喪失樂趣，所以要相反地增加壹定程度的復雜性，設置壹些能讓用戶沈浸的挑戰。
所以對於工具型產品，設計師在追求簡單的同時，要照顧到用戶的情感需求。對於服務型產品，要關註用戶某些瞬間的感受，把關鍵瞬間的體驗做到位。而帶有強烈娛樂性質的產品，相反要考慮增加些復雜性。
總而言之，簡單是絕大多數追求效率型產品的核心設計原則。希望產品設計師以簡單為目標，在自己可控範圍內，盡量讓產品簡單些，幫用戶提高效率，幫公司提高效率，幫自己提高效率。