在市場經濟的大潮下，企業要想生存，要想取得輝煌的成績，除了產品、人才這兩個眾所周知的要素以外，營銷 渠道 成了第三個必不可少的上升通道。下面給大家分享壹下華為手機營銷渠道是怎樣的。
華為的運營商定制路線
這是因為華為手機在國內並不直接面向消費者,而是為與其有通訊設備合作的運營商提供手機定制服務,走運營商定制路線。
與華為終端的商業定位壹致，中國區的市場定位也始終專註運營商轉售市場，積極配合國內三大運營商的步伐和節奏。在三大運營商市場，華為終端的表現均呈現遙遙領先的態勢。據悉，在中國電信天翼3G互聯網手機交易會期間，中郵壹舉采購了華為三款C網手機，***計230萬臺，價值7億元。在TD領域，華為T552、T550系列手機出貨量截止目前已達到了15萬臺。同樣，在WCDMA領域，華為成為五家中標中國聯通千元3G智能手機的廠商之壹，其U8110上市不到壹個月，已斬獲30萬臺的訂單。
華為 新的渠道模式的探索由於壹直以來華為走的是運營商定制的渠道系統,所以在各大手機賣場都很難覓尋到華為手機的蹤影因此,對於華為來說,通過社會渠道銷售手機壹直是個軟肋。而現在,運營商策略的調整,直擊到這個軟肋:他們不再牢牢的把手機市場控制在手了，為了謀取更好的渠道做放號,運營商紛紛積極的將各自的手機補貼對社會各大手機賣場、省包、地包和區域小連鎖開放。
最有代表性的當屬電信:把以前完全封閉的CDMA市場向渠道打開,用補貼、利潤激勵著大部分經銷商參與到CDMA渠道中。緊緊跟隨著運營商的華為手機,遭遇空前挑戰。
甚至有業內人士指出:?壹直關註運營商市場的華為,在渠道中合作夥伴幾乎為0。在整個市場轉變的情況下,華為需要重新尋找合作經銷商,需要重新規劃合作渠道,短期內想完成這些操作是不太可能的。似乎可以這樣理解,前期封閉手機市場模式下的華為之所以如魚得水,是因為華為將其B2B2C的設備營銷模式在手機市場銷售中延續得很好,抓住了運營商,手機自然就銷售出去了。
但是目前,整個電信市場轉變以後,運營商放開了手機控制權,華為現在要面對的是廣大的社會銷售渠道,是他們取代運營商來決定華為手機的銷量了,對於走定制路線的華為手機,不論在價格體系、渠道利潤分配以及品牌宣傳上都需要有壹個重新的思考。華為的手機銷售目前已然遇到瓶頸,在很多地市壹線門店無法到貨或者到貨的是前期市場中的串貨,銷售受到嚴重影響。華為手機之所以在社會渠道銷售不暢還有壹個很重要的原因,是在於他的價格體系,以C網手機為例:華為的C網產品利潤在16%,同類產品的國產手機廠商壹般給出的利潤在20%-30%之間,相比之下,華為手機的利潤在吸引社會渠道銷售上,並沒有足夠的說服力。
決定社會渠道銷量的因素有很多,如:渠道利潤、品牌、銷售能力、宣傳等等,但,對於他們來說,賣這個品牌的手機能不能賺錢是放在第壹位的。雖然跟運營商們比起來這種衡量標準?俗氣?了很多,但這是他們認定的不二法則,華為手機也不例外。壹旦進入到社會營銷渠道,在這上面所耗費的人力、物力、財力,跟以往的運營商定制路線比起來,顯然要瑣碎得多。
最終華為邁出了探索渠道新模式的步伐。這幾年華為手機在國內的渠道建設上花了很多功夫，楊曉忠明確表示：?我們正在積極建設以國包、省包和地市級代理商為核心的渠道體系。?。 隨著客戶群體的不斷擴大，企業需要壹種能為不同的客戶提供有針對性的全面的產品解決方案，因此果斷地改變了直銷這個壹直是華為銷售生命線的渠道策略，轉而尋求制定壹條新的銷售渠道。經過不斷的完善改革，最終形成了今天的分銷商供應渠道模式。
華為著手打造的這個全面的分銷渠道平臺是基於銷售與服務合作夥伴、培訓合作夥伴及直接用戶建立的壹個較為完善的體系。這個分銷體系包括第壹級的高級分銷商，以及下屬的區域代理商、高級認證代理商、行業集成商、壹級代理商、區域分銷商等，旨在為客戶提供端到端的產品壹體化解決方案。
華為的這個銷售渠道經過扁平化處理，進壹步加強了渠道功能的細分以及行業的覆蓋率，代理商之間沒有絕對的從屬關系，享受同樣的政策優惠，均依靠業績積累和周轉獲得與華為產品品牌、性能、服務水平相當的利益。
為了使分銷商這個銷售渠道保持暢通，華為對渠道合作夥伴在市場推廣、技術培訓等方面也給予更多的激勵和支持。
例如在2002年2月2日召開的?華為網絡2001年渠道表彰大會?上，壹大批華為的合作夥伴就受到了華為的表彰，並獲得了華為為其發放的金額從5萬元到25萬元不等的獎勵。在對代理商進行表彰的同時，華為還宣布正式出臺專門針對代理商的銷售人員的?陽光裏程俱樂部?表彰計劃，這壹帶有激勵性質的計劃是華為在渠道推廣中實施的壹種激勵機制，所有的華為認證代理商的銷售人員都可以參加到俱樂部中去，成為俱樂部的會員。這些銷售人員的銷售業績，都會通過他們向華為上報的訂單進行統計匯總，從而贏得積分。根據積分的多少，會員可以從基本會員，晉升為銀牌會員，乃至金牌會員。華為再根據他們的業績，對其進行各種不同等級的物質獎勵。
?2002陽光商業計劃?自實施以來，得到了華為合作夥伴的肯定與支持，渠道銷售情況取得了很大進展，為今後華為渠道的市場拓展起到很好的推動作用。
在此基礎上，華為企業網事業部又推出了勇士計劃，對開拓空白行業的合作夥伴進行獎勵。據介紹，該計劃獎勵的對象為華為公司企業網網絡產品省級未實現銷售行業的第壹個項目訂單。 同時，華為在2003年6月24日首次啟動了針對渠道代理商的壹系列技術培訓，此舉的目的是通過對渠道商的技術培訓，既提高了渠道代理商們的技術服務水平，提高了華為渠道的競爭力，又增進了華為與渠道代理商之間的溝通、交流。
經過改革後的華為通信產品銷售渠道基本完成了其戰略布局，銷售量穩步上漲，已經具備了沖擊海外市場的實力。
華為手機營銷戰略華為是大客戶營銷的成功典範，與網絡運營商壹直保持著良好的合作關系。小靈通壹直是運營商直接銷售，由於判斷上的失誤，華為壹度曾錯失了小靈通的大好發展機會，但是，憑借與運營商的良好合作關系，華為2003年切入市場，到2004年就能銷售到300多萬臺，可見華為的大客戶攻關能力。在3G手機的營銷策略上，筆者從很多的渠道上獲悉，華為也將采用大客戶的營銷方式，直接對網絡運營商進行攻關，將手機與網絡設備捆綁銷售，或是直接將手機銷售給網絡運營商。
從國外的 經驗 和國內現實分析，網絡運營商成為3G手機銷售主渠道將有可能。技術上必須迎合運營商的要求、與運營商有良好的合作關系將成為手機廠商能否在市場上成功的首要條件。但是，網絡運營商采購了某廠家的手機產品，是否意味著某廠家在市場上的成功呢?答案是否定的，某廠家的產品不能進入運營商的手機采購名單，這個廠家在市場上壹定是失敗的，因為它可能失去了手機銷售的唯壹通道或是重要通道，但是，運營商采購了某廠家的手機產品，並不意味著某廠家在市場的真正成功。因為手機終端產品與網絡設備不壹樣，網絡設備的最終使用者就是運營商本身，並不存在再次銷售。而手機產品卻不壹樣，手機的最終使用者並不是網絡運營商，而是廣大的手機用戶，網絡運營商可以選擇那些廠家的產品進入它的銷售渠道，但並不能左右最終消費者購買那個廠家的產品。
在2G、2.5G的手機產品銷售中，手機生產廠家主要依靠各級經銷商和零售商完成產品的最終銷售。對於手機廠家來說，手機銷售給經銷商或是零售商並沒有真正完成銷售，產品最終到了消費者手中才算是真正完成了銷售，手機產品沒有銷售到消費者之前，手機廠家都要給經銷商、零售商的庫存進行全程保價，存在巨大的庫存風險。由於手機市場競爭激烈，手機廠商創造了獨特的全程式、保姆式服務，以保證銷售渠道每壹個環節的暢通。作為消費者了解產品、實現購買的重要場所，各手機廠家對手機零售終端的爭奪已經到了白熱化的程度。各廠家不斷地爭奪零售終端的店頭燈箱位、專櫃位置、海報位、派駐促銷員、給零售店店員獎勵、給消費者獎勵，終端促銷手段層出不窮、令人眼花潦亂，所有廠家在終端的行為只有壹個：阻抑 其它 品牌與消費者的見面率，加強本公司產品與消費者的見面率、成交率。在現在這個整合營銷傳播的年代、終端為王的年代，沒有高空媒體的 廣告 促銷可以，但是沒有地面終端的促銷是決對不行的。3G時代來臨以後，運營商可能主導手機的銷售，手機將以與運營商網絡服務捆綁的方式進行銷售。界時，運營商的營業廳將成為手機廠家決勝終端的重要戰場。3G市場與CDMA和小靈通市場不壹樣，很多人認為CDMA和小靈通不是主流技術，很多有實力的公司沒有參預這壹市場的角逐，所以競爭強度不是很大。而3G市場不同，幾乎全球所有有實力的手機生產廠商和國產品牌廠商都要在這壹市場壹展身手。華為如果以以前那種大客戶營銷的方式進行銷售，將產品賣給運營商就萬事大吉，不去做渠道蔬通、終端促銷的話，將會在終端被其它廠家的終端行為淹沒，難以實現最終銷售。
華為公司想在3G手機市場取得壹席之地，除了壹方面通過廣告媒體的投放和宣傳，加強普通消費者對華為手機產品的認知度，加強華為產品對消費者對的拉力，還必須改變工業品大客戶的營銷模式，加強營銷隊伍的建設，強化終端促銷的能力，加強產品在銷售終端與消費者的見面率、成交率，實現銷量的真正增長。
根據消協公布消息，手機成了歷年來消費者投訴比例最高的產品類別。手機產品成為消費者投訴 熱點 ，除了手機產品質量本身的問題外，壹些手機廠家的售後服務體系不完善也是重要原因。華為作為壹個工業品制造商，用戶主要是網絡運營商，產品受眾比較窄，售後服務相對集中，比較容易滿足用戶的要求。但是，其涉入手機終端銷售後，壹下要面對成千上萬的消費者，他們分布於廣大的城鄉，為了保證消費者實現快捷、順利地完成售後問題，就必須建立完善的售後服務體系。如果售後服務不能及時解決，產品銷售的越多，所產生的不利影響也越多。華為在手機終端方面還是壹個新品牌，作為壹個新的品牌，給消費者的第壹印象將影響到該品牌在市場上的長期發展。
2004年國產手機的滑落，除了技術、品質能力的不足外，品牌的缺失也是國產品牌發展過程中的硬傷。大部分國產品牌對公司品牌沒有清晰的品牌訴求，公司品牌含糊不清，很難有良好的品牌累積。隨著手機技術的進步和時尚的不斷演繹，衍變出了各種 文化 價值與內涵。各式各樣的手機在不同的人手中體現出不同的個性與象征，人們希望通過手機來表現自己獨特的個性需求。華為作為網絡設備提供商，除了壹些素質較高的商界人士和白領對它比較了解外，壹般的消費者對它並不熟悉。在壹些熟悉華為的人群中，華為留給人的印象也是嚴謹、認真的專業通訊工程師形象。面對越來越細化的大眾市場，華為不但要向廣大消費者傳達壹個技術引導者的品牌形象、更重要的是要向廣大消費者傳達時尚潮流的品牌訴求。在壹個總體品牌的訴求下，華為對各類細分市場進行分眾訴求。摩托羅拉的成功在於它面對每壹次的市場變化，進行成功的品牌轉型。摩托羅拉品牌第壹次成功轉型是在 1999年，在此之前，作為市場的領導者， 摩托羅拉這個品牌給消費者的印象壹直是壹個傳統的、重視技術突破的?工程主導型?的品牌形象，使用摩托羅拉手機的人必定是事業型、工作型的消費者。隨著市場的不斷擴大，市場需求發生了很大變化，消費需求出現了多樣化，消費者對品牌的要求也越來越高。鑒於此，摩托羅拉賦予了品牌全新的營銷觀念，確定了全新的目標品牌戰略，推出了以下四個品牌：天拓(ACCOMPLI)、時梭(TIMEPORT)、V.(V dot)和 心語 (TALKABOUT)，分別對應科技追求型、 時間管理 型、形象追求型和個人交往型等不同的目標市場。有了這次品牌的細分，摩托羅拉得到了更多的消費者青睞。2002年，面對市場的進壹步變化，摩托羅拉擔心品牌再次老化，進行了再次變臉，摩托羅拉又以MOTO這個新的品牌形象面對消費者，再次讓摩托羅拉多了壹些時尚的氣息，與消費者多了壹些親近感。諾基亞也是壹直遵循?科技以人為本?的品牌訴求，充分尊重各個消費人群的需求，建立了良好的品牌基礎。而壹些沒有及時進行品牌重塑的手機品牌在手機市場的不斷演化中，被消費者淡化，例如阿爾卡特、西門子等。
手機網絡設備基本是壹次投資，市場空間是可以預見的。手機終端市場與手機網絡設備不壹樣，由於手機是壹個時尚科技產品，手機的高科技原素和時尚原素，決定了手機的淘汰率非常大，更新非常快，每壹次科技更新和時尚潮流的變換都可能制造壹輪壹輪的換機潮，制造壹輪又壹輪的市場機會。華為切入3G手機終端市場，壹方面有效地整合了其雄厚的技術優勢，避免了技術資源的浪費，另外也開辟了新的發展空間。有了良好的技術積累並不意味著在市場上的成功，曾經有技術優勢的公司西門子、阿爾卡特日漸沒落，而底層核心技術並不具優勢的三星卻後來居上。我國最早獲取手機牌照的幾個手機生產廠家，有通訊背景，並與國外手機企業合作多年、有壹定技術積累的東信、首信在市場上並不太成功。而不具備先天技術優勢的TCL、夏新等家電系企業，憑借營銷管理優勢和品牌管理優勢卻在手機市場取得了壹定的成功。華為在3G技術方面已經有了壹定的積累，我們希望華為能完成從壹個網絡設備提供商向大眾品牌營銷轉變，憑借技術的優勢，解決好電子消費品的設計理念、 市場營銷 管理、售後服務體系的建立、品牌建立等問題，我們相信華為壹定能在國際、國內的3G手機終端市場取得新的輝煌。
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