每天我們為了三餐而忙碌不已，起床是為了工作，工作是為了吃飯，吃飯則是為了工作，看似雜亂無章的事情都匯聚到壹個較為明確的中心上來：工作。但工作不是最終目的。最終我們希望借助工作的努力實現生活的意義和人生的價值。
可是我們這種追求意義和價值的活動卻還沒有想象中的那麽讓我們心動，給我們刺激。因為，我們很多行為已經被各種社會人為的乃至自身的東西結束縛住了。
我們想學習，便會有人告訴我們該學這個而不要學那個；我們想經商，便會有人為我們羅列壹大堆經商秘訣和經商陷阱；當我們想大笑的時候，我們的某個意識就會對我們發出指令。告訴我們社會規範不允許妳現在這樣。總之我們變得呆板、僵化、不自由。
這些束縛了我們的天性和由天性引發的創造能力。所以，我們應試著去打破常規，有時候稍微設計點小小的欺騙那也未嘗不是壹件好事？
對於博弈高手而言，他們常常具有別人所不具備的變通能力，他們在變通之中體會失敗的心跳，也晶嘗成功的甘甜。總之這是壹種冒險，壹種很有意義的冒險。
日本三洋公司的電器以制造精細、品質優良、技術先進著稱。壹九五壹年九月，新日本廣播電臺開始廣播，井植薰便下定決心創造收音機。
經過科研人員的努力，1992年3月，SS-52塑膠殼收音機問世。井植薰將其價格定為8950日元，這是日本第壹臺售價低於10000日元的收音機。對於廣大顧客而言，的確是壹個極為誘人的價格。
然而有些零售商店卻不願經銷這種收音機。因為零售價實在太低，即使利潤率不變，得到的絕對金額也比其他品牌的收音機來得少。於是，井植薰便開始動腦筋營銷：他請營業部的職員扮成顧客到沒有三洋收音機的零售店去買SS-52型收音機。倘若第壹天被告知沒有，第二天必定還會有人去問。
這樣壹來，零售店老板以為三洋真的比較好賣，便紛紛到三洋訂貨。加上三洋SS-52型收音機技術壹流、價格優惠，果然異常好賣。第二年賣出77000臺，第三年更達158000臺。井植薰成功的營銷智慧為三洋公司的起飛註入了強勁的動力，了洋從此開始了另壹番局面。
臺灣地區企業巨子張榮發所創建的長榮海運公司，在二十多年的經營中，曾三次奪得貨櫃運輸量世界第壹。張氏家族的財富躋身於亞洲前30名巨富之列。
張榮發是壹名極富主見的人，敢想他人之不敢想，敢發他人之不敢發，敢為他人之不敢為。他從不管別人怎麽想，別人的經驗他不壹定推崇，他明白人與人是不同的，自己與別人是無法壹起比較的，他要做的是他的事業，所以理應有他自己的思路。
他只相信仔細縝密的資料研究，在這壹點上，他是壹位典型的理性主義經營者。壹旦他認定了，他就會不顧壹切地去實施。
所以當他預測到紐約對其航運事業的重要地位之後，便力排眾議，不計成本地用巨資在紐約設立了壹個航運情報部。
1974年，他又洞察先機地在長榮海運船上裝備了大型電腦。此後，公司的信息量空前龐大，傳遞也空前方便迅速，為競爭增加了壹個重磅砝碼。
美國伏特加酒市場份額中，休布雷公司的史密諾夫酒，占有率高達23%。
20世紀60年代時，有壹家公司推出壹種新型伏特加酒，味道不比史密諾夫酒遜色，但價格卻比史密諾夫酒低壹美元，對史密諾夫酒形成巨大的挑戰。
壹般傳統思路，在這種競爭的情況下，必會加大生產量，同時降低售價，以保持對消費者的占用率，但這樣壹來，每瓶酒的利潤便更低了。體布雷公司突破了傳統思路。
公司經營者果斷地將史密諾夫酒的價格提高1美元，並將價格與品質結合起來大做廣告。同時，又陸續推出幾種新型伏特加酒，以滿足消費者的不同口味。結果很出人意料，史密諾夫酒的銷售不但沒下降，還上升了不少。兩種新型伏特加酒的銷售情況也令人滿意，休布雷公司市場地位更加穩固。
消費者對老產品壹般都有種偏愛。而對新產品公司新上市的產品則多抱偏見，新公司實力有限，經驗不足，產晶必不可靠，倘若產品售價過低，更會以為這是品質不好而不是新技術因素所導致的降價。休布雷公司成功地利用了消費者高價格即意味著高質量的消費心理，打了個漂亮的反擊戰。
循規蹈矩是經營決策者的壹個大忌。在這種情況下，人的天賦和創造力很容易被壓制。只有在輕松的釋放狀態下，我們的精神、腦力才能在相應的休息和放松中，更加激活體內某些沈睡的因子。仔細地觀察各種有作為的人們，我們會發現他們都有這樣的特點：思路開闊，不局限於陳規，善於發現。