我先說個題外話。大家都知道，各國有兩種監管模式。壹個是我們高度集中的系統。另壹種是市場自由，比如美國。在壹個自由市場的國家，妳不會看到任何高科技的產業政策。但實際上，美國並沒有完全放開。奧巴馬三年前就說過，現在還在實施，很成功，就是制造回流。美國的制造業現在拼命回歸。至於我們的國家政策，“頂層設計”這個詞，就是自上而下的、具有整體關聯性和實際可操作性、循序漸進的政策。頂層設計不同於願景。願景是壹個非常模糊的詞。比如矽谷的金色十年，很模糊，但是頂層設計加了時間表的概念。我們現在完全跳過電子設備制造這壹層，大力擁抱“互聯網”。那麽互聯網+的官方定義是什麽？就是把互聯網應用到每壹個層面，應用到交通、生活、物流、汽車。最終無非是走向智慧生活和智慧城市。
但政府的推動是壹回事，實際效果又是另壹回事。就像深圳最初的定位不是高科技產業區，後來出了騰訊、華為等壹大批公司，現在是硬件創業的大本營，在創新水平上和北京不相上下，在某些領域甚至超過很多。
微觀上，互聯網加的概念比互聯網思維更正確，但缺點是只有方向和口號，與互聯網思維有策略但缺乏方向的概念完全相反。
先說互聯網思維。很多人認為互聯網思維可能是沖流量，做壹個平臺或者壹個生態系統，然後建立商業模式。然後，我想到了無數不賺錢的互聯網產品，然後我說JD.COM燒錢多，小米壹開始也沒賺多少錢。滴滴瘋狂發優惠券，支付寶發紅包...壹個外國人發明的笑話是這樣說的——兩兄弟開著壹卡車西瓜去賣，5美元的習慣很快就賣光了。賣完了，數錢，虧了。哥哥對弟弟說:“妳看，我叫妳開大壹點的卡車！”"
對互聯網思維最荒謬的認知，就是認為商業模式不需要先思考，總有壹天會自然浮現。這種態度不僅被動片面，而且忽略了這種可能性的前提——公司有足夠的資金和時間。谷歌和臉書的成功完全是幸存者偏差。他們活了下來，是因為他們出現在矽谷，出現在互聯網爆炸的成長期。客觀環境讓他們有充足的資源和未開發的市場，可以壹直燒到找到商業模式。至於JD.COM，恐怕我不需要介紹陪伴他的屍體的數量。
在市場大、資金多的地方，比如矽谷或者北京，“無論商業模式如何”都有生存空間。這就像打德州，籌碼多的玩家要多冒險，不斷跟註，因為也許最後壹張牌會逆轉勝局。但是如果妳不是VC而是創業者，或者妳在壹個風險投資不發達的城市，那麽當然要算牌。優步和Airbnb誕生的時候，並沒有像谷歌和臉書那樣廣闊的未開發市場，所以他們從第壹天就提出了準確的商業模式。
即使壹開始就提出商業模式，也不壹定能走到最後，很多最後都被證明是假象。以眾所周知的團購為例。簡單來說，它的商業模式就是利用互聯網上容易產生團購沖動的特點，讓壹些廠商願意降價銷售商品和服務。團購網站是媒體，對廠商玩“按量定價”，對消費者玩“按量定價”的兩手策略；這種策略要想成功，最大的因素是制造商和消費者必須能夠持續不斷地從中獲得利潤(制造商)和滿意度(消費者)。
從廠商的角度來說吧。對他們來說，想全部賣出去，不產生庫存是很自然的。對於餐飲美容等壹線服務行業的從業者來說，團購是真正減少人員閑置的壹種方式。更極端的例子是飛機。反正飛機航班的費用是固定的，最好不要有閑置座位，電影也是(其實飛機的團購壹直都有:旅行社)。對於這些經營者來說，這種極端的沖量方法必須滿足以下假設，才能使收益最大化:1。成本不會增加(即產能本身充裕)；2.商品/服務質量不會下降；3.不會排擠原有客戶。這三個條件對於賣貨的人來說比較容易達到，但是對於服務業來說同時建立這三個條件並不容易。
假設壹家餐館收支平衡，但老板估計仍有25%的容量沒有填滿。團購公司的工作人員可能會說服經營者，如果剩下的25%能用上，即使價格只有半價，也還是比現在賺的多！所以業主可能會接受團購的條件，單純用微薄的利潤來填補產能。可惜客戶雖然來了，但也造成了更大的麻煩。首先，客人並不能像預期的那樣平均填滿每天的生產能力。平時還是很自由的，然後突然趕在截止日期前兌換團購券，完全沒有達到當初的目的。然後，網上開始出現差評，主要原因是服務質量差。至於為什麽服務質量差，主要原因可能是店主從壹開始就高估了自己所能提供的服務的極限，另壹方面也和顧客到店的時間參差不齊有關。最後，行業會發現，和團購合作了幾次之後，生意越來越不景氣，反而比以前更不賺錢，利潤更低。
當然，團購網站和客戶肯定都想過這些事情，所以會想盡辦法給大家預定，座位滿了會要求客戶改時間。但是，客戶往往會在截止日期前消費，如果他們不能在壹兩周內消化掉期限通常為三四個月的訂單，就會出現兌換券能否延遲截止日期的麻煩問題。那麽預訂團購券時使用日期有限制怎麽辦？這會大大降低消費者的購買意願，也會造成熱約會還是周末應該不同定價的問題。總之，引導或限制消費者在家消費的時間幾乎是不可能的，這也是行業是否願意繼續與團購合作的關鍵。所以應該只有少數廠商從中受益，願意與團購合作。
但理論上，多樣性並不是消費者願意組團消費的主要原因，那麽為什麽長期來看顧客會減少呢？這要從消費者的想法說起。質量下降的問題就不用說了，最大的問題是消費心理的變化。定價是營銷的關鍵之壹。價格是否合適，基本決定了消費者是否會買單。理論上價格是由供需決定的，但還是有很多例外，比如精品市場或者特殊的小眾市場。就像我們都知道礦泉水根本不是礦泉水而且成本極低，但是壹瓶水十幾塊錢，還是大家買單。很重要的原因是大家都習慣了這個價格，消費者不會拿礦泉水和家裏的自來水比價格，而是拿可樂或者咖啡等其他飲料比。這裏有兩個重點，第壹是習慣，第二是比較。兩者背後的心理機制是價格的錨定效應。換句話說，原來團購的價格低，會讓客戶覺得性價比高，所以很樂意購買；但是，當客戶習慣了團購的價格，這些商品/服務的價值就會下降到這個價格。所以，當團購網站上的同質化商品越來越多的時候，顧客可以通過對比這些同質化商品來習慣自己驚人的低價；當驚喜不再是驚喜，商品/服務價格再次錨定後，顧客就不容易沖動消費了。因此，當消費者無法繼續從消費者購買的低價商品/服務中獲得更高的滿意度時，這種兩手抓的商業模式註定會因消費者需求的下降而走向衰落。
所以團購的根本問題是沒有可行的商業模式。即使低價對消費者來說是有價值的，但這些低價也不可能永遠維持下去，因為沒有足夠多的消費者購買，而願意加入團購的合作方也註定會讓壹些廠商競爭力很差。這些制造商願意提供的商品/服務的實際價值將逐漸降低，以匹配折扣價格——無論價格是否從壹開始就被故意擡高。非理性不會永遠存在。消費者失去激情後，市場自然會回歸原有機制。簡單來說，團購只是給消費者和廠商打了壹針興奮劑，然後從雙方的非理性預期中賺取利潤。結果，這種站不住腳的商業模式，盡管有巨額資金推動，卻還沒有成為所謂“互聯網思維”的成功案例。
在百度百科的詞條中，妳可以看到“互聯網思維”的由來:李彥宏在給壹群傳統企業主演講時，說“我們企業家未來要有互聯網思維。可能妳做的不是互聯網，但是妳的思維方式要逐漸用互聯網的方式思考問題。”此時的“互聯網思維”還只是壹個理想化、概念性的口號宣言，還很模糊。互聯網思維的真正具體定義，始於周在各種場合的廣泛宣傳，這些發言還被整理成壹本書，叫做《周互聯網方法論》。周認為互聯網思維有四點:
第壹，用戶至上。在互聯網經濟中，只要妳用妳的產品或服務，就是上帝！很多東西不僅免費，而且質量很好，甚至歡迎人們打折使用。
第二，經驗為王。只有把事情做到極致，超出預期，才叫做體驗。比如有人遞給我壹個礦泉水瓶，我喝茅臺，結果是50度。這超出了我的經驗。
三、免費:硬件也在進入免費時代。硬件是成本價賣，零利潤，然後靠增值服務賺錢。電視、盒子、手表等互聯網硬件雖然不賺錢，但是通過廣告、電商、增值服務賺錢。
第四，顛覆式創新:妳要把東西做得便宜甚至免費；把事情做得很簡單，就能打動人，超出預期的體驗，就能贏得用戶，為妳的成功打下堅實的基礎。(這個定義和哈佛教授克萊頓·克裏斯滕森提出的“顛覆性創新”是不壹樣的。)
仔細看，第二條“體驗為王”適用於任何企業，這不是互聯網的壹個特點，而是任何企業都應該做的事情，而第四條與第二條、第三條重疊，所以真正互聯網獨有的恐怕是第壹條、第三條。而這兩點的重點是免費(或者反向賺錢)，然後靠增值服務。四串在壹起就是說，當妳找到用戶的需求(比如喝酒)時，妳要創造壹種意想不到的體驗(茅臺)，然後茅臺最好是免費的，用不同的增值服務(高端酒瓶)賺錢。這個理論本身沒有錯。問題是它有特定的前提，並不適用於所有情況。
從上面的理論，首先會推導出壹個自相矛盾的現象:假設我免費提供壹個服務，用增值服務B賺錢，那麽為什麽下壹個競爭對手不免費提供A+B服務，用增值服務C賺錢呢？如果這樣循環下去，妳需要開多大的卡車才能最終賺錢？本質來了——虧本推出壹項服務的前提是壹個市場必須被壟斷。例如，如果存在網絡效應(臉書)、技術優勢(谷歌)、品牌(小米)或規模經濟，就可以停止競爭。當市場可以壟斷的時候，搶占市場是第壹要務。壟斷性商業有沖動、流行和“賠錢賺吆喝”的合理性，這個時候沖刺是有意義的。大部分實物商品很難遵循這種模式，因為單位成本很高。壹輛小牛電動車3000多元，已經很便宜了，但在整個機車市場上是杯水車薪，很難從其他渠道彌補損失。周只敢暗示電視“不賺錢”，但沒說要免費。小米手機走的是預付費團購模式，可以降低供貨價格，但其最大的營收還是來自賣手機。
雖然免費是用戶的需求，滿足需求是任何壹個企業都應該做的事情，但是不壹定只靠免費就能滿足需求。但最適合免費的是當免費有助於改善產品或服務的體驗時，包括改善功能體驗或其他激勵措施。例如，谷歌需要免費來吸引最多的用戶，這些用戶搜索到的信息會進壹步改善谷歌的搜索結果，因此免費服務可以在技術上改善谷歌的服務。臉書的免費吸引了最多的用戶註冊，註冊的人越多，臉書的社交價值就越高，所以免費有助於產生最好的體驗。相反，奢侈品顯然不適用這個前提，因為高價本身就是壹種價值。妳想要壹個免費的LV嗎？B2B服務不適合免費，因為企業反而會懷疑免費的產品。企業協作服務工具Slack是全球商業領域頂尖的創業公司之壹，但它並不是免費的。其實是企業買單。Slack不讓廣告主付費，因為公司不希望信息落入廣告主手中；其次，Slack壹旦收到廣告主的錢，其產品必然會向服務廣告主傾斜。
在我們這個工業革命尚未完成的國家，任何新概念看起來都閃閃發光。如果妳對壹個賣煎餅的說“妳得用互聯網思維”或者“互聯網plus的時候到了”，他大概會覺得都很有道理，而且好像說的都是壹個意思，因為太抽象了。他心目中的互聯網思維或者互聯網+，可能指的是推出送餐app之類的。但如果妳說“妳得有互聯網思維，煎餅是免費的，總有辦法賺錢。”他大概會說:“妳覺得我的煎餅攤不夠大？”這種狹隘的互聯網思維是可笑的。
矛盾的是，在互聯網的發源地矽谷，從來沒有聽說過“互聯網思維”這個概念。因為互聯網思維的道理只是市場思維，即市場先摸清需求，再考慮商業模式和生產成本。傳統制造業，客戶是面向國外的，所以國外公司承擔著面向市場的責任。傳統行業在爭奪訂單時，習慣於先考慮成本再定價，最多是在發展自己的品牌後再考慮營銷。所以，李彥宏第壹次提出互聯網思維的那壹刻，是對壹群傳統企業的老板們的演講。
所以互聯網思維是對傳統制造業思維的反思，高懸在我們制造業轉型的階段，就像精益創業是對世紀初互聯網泡沫的反思。而在歐美國家，從市場出發的思維根深蒂固，其最有價值的行業已經不再是制造業。所以對於他們來說，所謂的互聯網思維並不是革命性的，這就跟拍復聯2壹樣。它永遠不會考慮制作成本，只會考慮它的市場，無論是影院、植入式廣告、DVD、電視轉播、周邊、遊戲等。商業模式包括線上線下、免費充電等多個維度。這是先思考市場需求，再設計產品和商業模式的思維。
另壹方面，互聯網Internet plus)並不能適用於所有行業和所有環節。對於壹些行業來說，可能只是改造了其業務流程中的壹些環節，甚至未必能給傳統企業帶來更多的利潤。壹些消費企業可以轉型業務流程，創新線上體驗模式，整合線下資源，而傳統制造業則可能通過互聯網智能改造市場手段和銷售渠道。大家都可以想象未來互聯網會逐漸滲透到生活中，讓“互聯網”這個概念消失，但這是“未來”，而不是馬上發生的現在。
如果妳真的把互聯網的精神用在傳統行業，不要總想著短時間內找到壹種成功的特效藥。不是壹個好的APP可以拯救壹個公司，也不是壹個成功的商業模式可以席卷市場。最終成功的人或團隊，不是因為找到了壹把成功的鑰匙，也不是因為突然找到了壹種賺錢的模式，而是因為他們日積月累，不斷嘗試修正自己的錯誤，然後把自己的組織和做事方法調整到本質，不斷積累，不斷提高，最終積累出驚人的力量。與互聯網接軌，最大的變化就是調整自己適應這個激烈競爭的環境，變化的速度超過了競爭的速度。
目前互聯網加風口帶來的炒作遠遠多於實際的革命或創新，因為很多初創企業可能有現金流，這給虛增的估值帶來壹些基礎。但是，如果這是泡沫，那就不客觀了。還記得我在文章開頭說的話——“頂層設計”屢試不爽，不管效果是大是小，總會有效果的。
那麽對於普通創業者來說需要註意什麽呢？首先，市場是對的嗎？繼續思考:
妳的垂直市場的天花板有多高？
周邊市場如何？有沒有比我現在的競爭對手更恐怖的競爭對手？
我的垂直市場的邊界有多強，我能在這裏玩多久？
如果大家都在爭頭把交椅，玩法都壹樣，最好的辦法就是快速早期賺點錢。但如果妳在融資輪落後別人壹輪，打法和別人沒有本質區別，妳就要想想還有什麽打法能讓我超車，或者選擇換壹個子戰場。
而如果市場選對了，該怎麽做才能改變打法？
看看更先進和發達的國家在做什麽。打法是什麽？
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觀察平行子市場，國內國外，壹線二線。
如果嘗試後能確定垂直市場經營狀況不好，繼續打下去沒有意義，未來增長存在巨大問題，那就果斷換市場。如果不行，重啟，重新考慮大方向。只要有壹個有錢有執行力的團隊，互聯網轉型的機會還是很多的。
結論:雖然我的文筆溫柔如水，仿佛充滿自信，但其實並不是為了展示自己，而是壹個自我認識的過程。什麽是投資經理？從工作的角度來說，投資經理是壹個看行業，找資料，拜訪公司，評估價值，找團隊，幫助成長的人。但我覺得投資人也應該是能理性溫柔面對各種聲音的人，在綜合判斷後，依然不忘保持開放的心態，隨時準備認錯。