團隊KPI指標提取可以遵循日事清的工作流程，有以下六個步驟：
第壹步：由公司團隊績效管理專家組根據已經確定的團隊工作職責初步提出同壹層面各個團隊的KPI。其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循以下五項原則：
1、客觀性原則：編制績效考核標準時要以團隊職責的特征為依據；
2、明確性原則：編制的績效考核標準要明確具體，即對工作數量和質量的要求、責任的輕重、業績的高低做出明確的界定和具體的要求；
3、可比性原則：對同壹層次、同壹工作性質團隊的績效考核必須在橫向上尋求壹致；
4、可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求；
5、相對穩定性原則：績效考核標準制定後，要保持相對穩定，不可隨意更改。
在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數量，壹般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映壹個團隊的真實業績，事實上是胡子眉毛壹把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然後需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最後進行指標的權重分配。
第二步：由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，並將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通－－有利於增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對壹些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替。例如用戶滿意度指標，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經常性進行用戶滿意度調查或得到的數據並不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標，用其他容易衡量的指標代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團隊認可和KPI考評能否實施的關鍵環節。
第三步：召開相關團隊***同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI。這個討論溝通過程是壹個平衡與互相制約的過程。由經常性發生工作聯系的相關團隊***同討論各個團隊的KPI。只有上下遊的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環節，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰略發展目標的順利實現。
第四步：由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI。專家組根據團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的壹兩個團隊作為標桿。對於不同的職系，需要分別選出壹個標桿出來，例如職能管理團隊，選取壹個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業務型團隊，同樣選取壹個相對最優的團隊KPI作標桿。
第五步：參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人***同協商確定本團隊的KPI。標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿***同協商本團隊的KPI，就是壹個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利於增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的***識，為下壹步團隊績效管理奠定良好的基礎。
第六步：由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司範圍內討論確認各個團隊的KPI。在各個團隊與主管領導協商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發來確定公司的所有戰略發展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循***同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足後，由公司層面高層班子成員審核通過後，開始正式實施團隊KPI的考評。
經過上述六個步驟提取出來的團隊績效KPI既考慮了公司整體業績的要求，也關註了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為下壹步團隊績效管理打下了良好的基礎。