引言：“得渠道者得天下”是快速消費品渠道管理的重要性的真實寫照，渠道的沖突是利益之爭，都是為了維持市場份額，保持競爭優勢，爭奪渠道控制權的結果。快速消費品的渠道管理者應該深入研究，多方平衡，提高渠道的運轉效率，促進產品的銷售。
壹、快速消費品的概念
快速消費品的概念的和特點：速消費品（Fast Moving Consumer Goods）是指消費者消耗較快、不斷重復購買的產品。快速消費品有三個基本特點，其壹是便利性，消費者可以習慣性的就近購買。其二是視覺化，消費者在購買時很容易受到賣場氣氛的影響。其三是品牌忠誠度不高：消費者很容易在同類產品的購買中轉換不同的品牌。如食品、飲料、護膚護發等產品都是典型的快速消費品。當然酒水也是典型的快速消費品。
二、營銷渠道的作用
中間商存在的必要性在於解決生產商與消費者之間的數量、品種、時間、地點等方面的矛盾,把商品從生產者那裏轉移到消費者手中。這樣三方面均能獲得壹定的好處,起到壹定的作用。對於生產者來說,可使白酒企業的產品能有效地打入廣闊的目標市場,節省資金的占用,提高營銷效率和投資收益率,獲得生存的機會且能實現資本積累,確保白酒企業的;對中間商來說,它可以將自然界的原始資源轉化為人們所需要的商品組合,盡快地把產品交付給消費者,獲得壹定額度的利潤;對消費者來說,可更多地選擇商品,同時可廉價購買商品。
三、渠道管理的具體內容
第壹，對經銷商的供貨管理,保證供貨及時,在此基礎上幫助經銷商建立並理順銷售子網,分散銷售及庫存壓力,加快商品的流通速度。
第二，加強對經銷商廣告、促銷的支持,減少商品流通阻力;提高商品的銷售力,促進銷售;提高資金利用率,使之成為經銷商的重要利潤源。
第三，對經銷商負責,在保證供應的基礎上,對經銷商提供產品服務支持。妥善處理銷售過程中出現的產品損壞變質、顧客投訴、顧客退貨等問題,切實保障經銷商的利益不受無謂的損害。
第四，加強對經銷商的訂貨處理管理,減少因訂貨處理環節中出現的失誤而引起發貨不暢。
第五，加強對經銷商訂貨的結算管理,規避結算風險,保障制造商的利益。同時避免經銷商利用結算便利制造市場混亂。
第六，其他管理工作,包括對經銷商進行培訓,增強經銷商對公司理念、價值觀的認同以及對產品知識的認識。還要負責協調制造商與經銷商之間、經銷商與經銷商之間的關系,尤其對於壹些突發事件,如價格漲落、產品競爭、產品滯銷以及周邊市場沖擊或低價傾銷等擾亂市場的問題,要以協作、協商的方式為主,以理服人,及時幫助經銷商消除顧慮,平衡心態,引導和支持經銷商向有利於產品營銷的方向轉變。
銷售工作千頭萬緒，但歸結起來，銷售工作要解決兩個問題：壹是如何把產品鋪到消費者面前，讓消費者見得到；二是如何把產品“鋪進”消費者的心中，讓消費者樂得買。不同時代，企業解決這兩個問題的方式是不同的。其中瀘州老窖集團股份公司在解決這壹問題中取得了顯著的成績：
瀘州老窖曾面臨這樣的問題：市場價格混亂、竄貨不絕、商家互相殺價導致經銷商微利甚至虧損，渠道品忠誠度下降，甚至有些銷量大的經銷商的年終虧損需要廠家承擔 ——這是讓很多企業頭痛的事。廠家如果不補虧，將失去的本身 固有的銷量 ，讓競爭對手乘虛而入；如果補虧，流失大量利潤不說，更重要的是第二年怎麽辦？處理不當導致價格越走越低，市場管理壹片混亂，形成價格“剪刀差”，經銷商紛紛轉向。
導致價格“剪刀差”的根本原因是：企業無法控制商品的“流速”、“流量”和“流向”，物流無法按廠家年初已定政策執行。進壹步分析，筆者認為存在以下幾點問題： 1.商家整體營銷水平普遍不及企業； 3. 在市場環境方面，國家對市場的及法規保障競爭有序進行； 4. 商家的品牌競爭意識不夠； 5. 代理制與企業高速增長有壹定的操作矛盾； 6. 企業與商家之間：“合作夥伴”、“戰略聯盟雙贏”的意識無法找到平衡點。
那麽如何使企業的“高速增長”與“市場穩定”達到有效統壹呢？瀘州老窖集團抓住有效地對市場渠道和價格進行管理這壹關鍵。品牌戰略：雙品牌塑造，多品牌運作（ 雙品牌指國窖1573和瀘州老窖特曲，多品牌指其它品牌瀘州老窖品牌結構：金字塔構型塔尖國窖1573、塔柱瀘州老窖、塔基其他品牌）以“市場指導生產，生產引導消費”為口號采取壹系列的措施。
除了建立大型物流園。在公司本部成立大型物流公司：宏圖物流。從根本緩解物流工作滯後的情況。確保“流速”、“流量”和“流向”。就我所在的昆明國窖公司，受瀘州老窖駐昆辦事處指導，就在今年，都采取了壹系列的維護渠道措施:
第壹，分銷客戶庫存清點。了解市場上暫未“消化”的產品。防止串貨情況。
第二，調查市場產品編碼。根據不同編碼分辨產品是否屬於昆明區域，發現串貨情況，追究上流渠道，進行相關處罰。從而緩解市場價格混亂、竄貨不絕的情況。
第三，內部收貨。由於前期存在分銷商和名言名酒店存在壹定的庫存，對於產品提價是很大的威脅。由總公司出資金，昆明國窖公司安排相關人員回收酒水。從基層統壹價格。企業與商家之間：“合作夥伴”、“戰略聯盟雙贏”的平衡點。
四、營銷渠道管理的設計
設計壹個渠道系統要求分析消費者的需要,建立渠道目標及限制因素,確立主要的渠道替代方案和評價方法。
第壹,白酒營銷渠道的設計者必須了解目標顧客需要的服務產出水平。
第二,確定渠道目標和限制條件,不同類型的白酒企業都會根據限制條件來確定它的渠道目標。
第三,確定渠道模式。
1、直接銷售渠道。直接銷售渠道是指生產者將產品直接供應給消費者或用戶,沒有中間商介入。直接分銷渠道的形式是:生產者——用戶。小型白酒作坊直接分銷的方式比較多,但概括起來有訂購分銷、自開門市部銷售和聯營分銷。
2、間接分銷渠道。間接分銷渠道是指生產者利用中間商將商品供應給消費者或用戶,中間商介入交換活動。間接分銷渠道的典型形式是:生產者——批發商——零售商——個人消費者。
3、長渠道和短渠道。分銷渠道的長短壹般是按通過流通環節的多少來劃分,具體包括以下四層:①零級渠道。②壹級渠道。③二級渠道或者是制造商——代理商——零售商——消費者。④三級渠道:制造商——代理商——批發商——零售商——消費者。瀘州老窖每年3月在酒業集中發展區舉辦的中國酒城---酒博會就是每年招商的大型“集市”。來自全國各地的經銷商匯集壹起，了解產品，感受文化。是瀘州老窖進行渠道建設的主要方式之壹。
4、寬渠道與窄渠道。渠道寬窄取決於渠道的每個環節中使用同類型中間商數目的多少。白酒企業使用的同類中間商多,產品在市場上的分銷面廣,稱為寬渠道。白酒企業使用的同類中間商少,分銷渠道窄,稱為窄渠道。
5、單渠道和多渠道。當白酒企業全部產品都由自己直接所設的門市部銷售,或全部交給批發商經銷,稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區采用直接渠道,在外地則采用間接渠道。
五、核心渠道的市場定位
所謂核心渠道，就是依據品牌的定位和定價，在所有的渠道中找出最能夠發揮產品威力的渠道平臺，通過這壹細化的單壹渠道的整合推廣，在目標市場上能使品牌成為亮點，通過可持續性營銷亮點能成為強點，強點形成重點突破後，邊際渠道在容量許可的前提下能夠自然而然地接受並被消費者購買。要作到這壹點，首先要找準目標消費者。
第壹，核心消費者定位：核心渠道中最能夠接受並能主導消費的主流消費群體。以國窖·1573為例，國窖·1573的品牌定位和定價都是高端消費者，終端價皆在658元/瓶左右，縱觀中國目前的消費水平，哪壹部分群體能消費得起呢？很顯然，目標消費者應該定位在政府官員和各行業的成功人士及社會名流等非富即貴人群。他們是商界、政界、軍界、文化藝術界等的傑出代表。這些消費者主要在哪裏消費呢？658元/瓶左右的白酒應該屬於禮儀型消費，講的是面子、氣派、高雅和高檔，顯示的是身份和這個層次的與眾不同。於是高檔酒店和酒樓就是國窖·1573的核心渠道。試想，如果導入期的榜樣市場定位在西北貧窮地區的某個城市市場，其容量和在全國的影響力會是什麽結果呢？這就要求在核心渠道定位的前提下，對核心市場進行定
第二，核心渠道的市場定位：就是尋找最具有核心渠道力和渠道容量的目標市場。核心渠道的容量是以能提供支持相關的推廣費用的比例為標準。通過分析和對比，國窖·1573將導入期的核心市場定位在廣東省的深圳市和廣州市，因為這兩個市場是開放型的前沿陣地市場，不僅最能接受高雅高品位的新文化消費，同時擁有更多量的目標消費群，這部分消費者的消費力處於全國前列，核心渠道最發達最集中。國窖·1573的成功足以證明核心市場定位和選擇的重要性。當然，核心渠道推廣的成功，不只是選準了核心渠道和核心市場就完事大吉了，更重要的是渠道細化的精確整合。
就我實習的昆明國窖公司，主要代理產品為國窖·1573和博大系列產品。公司實行領導責任制。國窖方面，分為了ka部門（負責昆明市區各大商超連鎖，如家樂福，沃爾瑪）、直營餐飲部門（昆明市區高端酒樓、飯店，如大滇園、藹若春等餐飲名店）、流通部門（負責昆明市區內的二批分銷商）。今年再次組建團購部門，針對企事業單位的直接銷售。而博大系列產品，由二批商和博大流通部門負責整個雲南市場的招商和銷售工作。從部門設置方面，國窖系列產品在團隊建設和部門設置上更加成熟、各部門之間的職責比較明確。對於上級的安排和下級的溝通建立了暢通渠道。
六、渠道管理中存在的問題
第壹，渠道不統壹容易引發廠商之間的矛盾。
第二，渠道冗長造成管理難度加大。
第三，渠道覆蓋面過廣。
第四，白酒企業對中間商的選擇缺乏標準。
第五，忽略渠道的後續管理。
第六，盲目自建網絡,白酒企業不能很好的掌控並管理終端。
第七，新產品上市的渠道選擇混亂。
七、針對渠道管理中存在的問題,找出相應的解決路徑
第壹，白酒企業應該解決由於市場狹小造成的白酒企業和中間商之間所發生的沖突,統壹白酒企業的渠道政策,使服務標準規範,為防止竄貨應加強巡查,為防止倒貨應加強培訓建立獎懲措施,通過人性化管理和制度化管理的有效結合,從而培育最適合白酒企業發展的廠商關系。
第二，應該縮短貨物到達消費者的時間,減少環節降低產品的損耗,廠家有效掌握終端市場供求關系,減少白酒企業利潤被分流的可能性。
第三，廠家必須有足夠的資源和能力去關註每個區域的運作,盡量提高渠道管理水平,積極應對競爭對手對薄弱環節的重點進攻。
第四，在選擇中間商的時候,不能過分強調經銷商的實力,而忽視了很多容易發生的問題,廠商關系應該與白酒企業發展戰略匹配,不同的廠家應該對應不同的經銷商。選擇渠道成員應該有壹定的標準:如經營規模、管理水平、經營理念、對新生事物的接受程度、合作精神、對顧客的服務水平、其下遊客戶的數量以及發展潛力等。
第五，很多白酒企業誤認為渠道建成後可以壹勞永逸,不註意與渠道成員的感情溝通與交流,從而出現了很多問題。從整體情況而言,影響渠道發展的因素眾多,渠道建成後,仍要根據市場的發展狀況不斷加以調整,否則就會出現大問題。
第六，很多白酒企業特別是壹些中小白酒企業不顧實際情況,壹定要自建銷售網絡,但是由於各種原因,給白酒企業造成了很大的經濟損失。廠家自建渠道必須具備的壹定的條件:高度的品牌號召力、影響力和相當的白酒企業實力;穩定的消費群體、市場銷量和白酒企業利潤,具有相當的品牌認可度和穩定的消費群體;白酒企業經過了相當的前期市場積累已經具備了相對成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的關鍵必須講究規模經濟,必須達到壹定的規模,廠家才能實現整個配送和營運的成本最低化。
第七，任何壹個新產品的成功入市,都必須最大程度地發揮渠道的力量,特別是與經銷商的緊密合作。經銷商應該與廠家有相同的經營目標和營銷理念,從實力上講經銷商要有較強的配送能力,良好的信譽,有較強的服務意識、終端管理能力;在同壹個經營類別當中,經銷商要經銷獨家品牌,沒有與之產品及價位相沖突的同類品牌;同時經銷商要有較強的資金實力,固定的分銷網絡等。白酒企業在推廣新品上市的過程中,應該重新評價和選擇經銷商,壹是對現有的經銷商,大力強化網絡拓展能力和市場操作能力,新產品交其代理後,廠家對其全力扶持並培訓。二是對沒有改造價值的經銷商,堅決予以更換。三是對於實力較強的二級分銷商,則可委托其代理新產品。
總之，營銷環境的變化要求企業的經營必須做出相應的調整。目前壹些企業進行的銷售渠道的改造正是這種調整的體現，先知先為者無疑將在日後的激烈競爭中握有更大的致勝籌碼。