沃爾瑪在中國失敗的三大原因分析:
1，物流系統，難以降低成本。
原來，高度自動化的物流系統，在高效的信息系統的協同作用下，產生了沃爾瑪最大限度地減少產品庫存和運輸時間，有效降低運營成本的效果，其配送中心從接到門店訂單到采購並發貨給廠家只需要兩天時間。其中，美國四通八達的高速公路和沃爾瑪在美國的3000多家門店以及布局良好的押運中心在這個體系中起著關鍵作用。然而，沃爾瑪(中國)在這裏遇到了瓶頸。對於高速公路，中國的發展水平還很低，到2035年才能達到美國89萬公裏的水平，這讓沃爾瑪的押運鏈大打折扣。在押運中心上，沃爾瑪只有深圳和天津兩個押運中心，在中國不可能圍繞壹個押運中心密集建店。到目前為止，沃爾瑪在中國設立了50多家分店，沒有降低成本，反而增加了物流支出。
2、信息系統，很難顯示優勢。
沃爾瑪領先高效的信息系統備受業界推崇。憑借自己的商業衛星，沃爾瑪方便地實現了信息系統的全球聯網。通過這個網絡，全球4000多家店鋪可以在壹小時內查看每種商品的庫存、貨架和銷量。內外部信息系統的緊密連接，使沃爾瑪能夠與供應商交換日常的銷售、運輸和訂貨信息，從而使商店的銷售、訂貨和匹配保持同步。此外，從1980開始，沃爾瑪開始強制供應商與其信息系統連接，這也是沃爾瑪系統在美國發揮作用的重要因素。然而，現階段中國的商業環境阻礙了沃爾瑪這壹優勢的發展。國內大部分供應商信息化水平較低，只能與沃爾瑪進行數據交換。同時，由於政策的限制，沃爾瑪的衛星通訊系統在中國無法發揮作用，其全球采購系統和全球物流系統在中國市場的有效享受大打折扣。後臺物流系統的各個環節無法像國外那樣緊密配合，發揮不出應有的效率。跨區域連鎖護航難以實現，極大影響了沃爾瑪底價政策在中國的執行。在美國，沃爾瑪對供應商的態度不僅是要求供應商生產的產品在同類產品中排名靠前，還宣稱“如果沒有EDI(數據交換接口)，就不要來找我”。在中國，沃爾瑪面臨著不同的情況。沃爾瑪實行直接從世界各地制造商采購商品的原則，以降低成本。但這在中國很難實現。壹方面，中國的廠商數量多、規模小、分布廣，使得沃爾瑪很難獨立與廠商打交道。
3.本土化，這壹點屢被忽視。
沃爾瑪曾幻想在中國復制全球每壹家分店所采用的壹致的商業模式和文化理念，但屢屢失敗。這裏的問題是制度可以重新建立，但文化不能簡單復制。因為企業文化的建設不是寫在壹本手冊上，喊喊口號，開會教育就能實現的。企業文化是企業在發展過程中不斷積累的經營理念、價值觀和道德規範，滲透在企業每壹個員工的思想中。如果妳接受顧客至上的理念，因為沃爾瑪員工的表現真的不壹樣。因此，企業文化的問題是沃爾瑪管理中許多現象背後的癥結所在。目前的情況表明，沃爾瑪在本土化的過程中並沒有水土不服。可以說，如果說物流問題只是沃爾瑪的壹個硬傷，那麽中國“形似而神異”的企業文化就是沃爾瑪的壹個內傷。
沃爾瑪在中國是成功還是失敗，為什麽？歡迎來談談
中國本來不擅長物流，但他最大的競爭力在物流！選址不適合中國人的消費文化，我們壹直很好奇，消費才能增加！我們知道現在的競爭形勢是，誰先填補了市場的空白，誰就能嘗到甜頭，或許就能成為市場的主導者。我認為家樂福搶占市場對沃爾瑪的打擊很大。我們知道中國的消費理念是先付款後拿貨，但是山姆會員店在中國也是采用美國模式_ _先交費再提供服務！這非常不符合中國的消費觀念！在公關上，我們知道美國通過企業傳播他們的文化，中美在中國外交上經常發生沖突。對此，我想增加成本，讓他在中國的公關為難！嘿
沃爾瑪超市為什麽失敗？
全面地毯式調查
沃爾瑪未能進入德國的文化因素
摘要:沃爾瑪在德國的失敗與其市場環境因素分析、消費者因素分析、市場競爭分析和戰略管理理念的失敗密切相關。本研究對沃爾瑪等國際零售商的海外擴張，以及中國本土零售商國內市場的跨區域擴張具有重要的啟示。
壹、零售國際化失敗的理論分析框架
(壹)對零售國際化失敗原因的認識
國際化失敗的原因可能是主營業務的經營活動，也可能是外部環境。有時，糟糕的國際管理是企業試圖通過某種形式的戰略安排造成的短期損失來快速增加其市場份額，從而確保長期盈利。但對於國際化的長期失敗，零售商壹般會通過減少投資或重組機構來試圖減少損失。如果仍然無效，零售商將通過資產出售、國際門店置換和破產等方式徹底退出該國市場(趙萍，2006)。
許多學者對零售國際化失敗的具體原因做了壹些研究。貝尼托和韋爾奇(1997)認為，從經濟角度來看，零售商退出海外市場是對不斷變化的外部環境的理性反應。當環境和機會發生變化時，經營者應迅速果斷地做出反應。此外，零售國際化的失敗還與不同市場的產品生命周期、企業資產和因地制宜的管理密切相關(Boddewyn，1985)。Wrigley和Currah (2003)曾通過對Ahold退出拉丁美洲市場的研究證明，國際零售商在海外市場的失敗可能會受到其他目標市場財務狀況的影響。貝尼托(1997)曾系統總結了導致零售國際化失敗的四組因素:壹是環境因素，包括經濟環境、競爭環境、社會環境和政治環境。這些相對穩定和長期的因素直接影響企業的整體發展，包括企業的宏觀戰略部署和管理機制，環境風險的增加無疑會導致零售國際化的失敗；二是企業的經營狀況，這往往可以從很多財務統計數據中反映出來，包括企業的經營狀況，企業在海外市場的短期和長期目標的完成程度和壹致性等。這些經營因素往往對企業的各個部門產生影響，並在壹定程度上影響零售商在海外市場的成敗；第三，母公司與海外子公司的戰略壹致性。在長期經營過程中，母公司與海外子公司之間往往難以保持戰略壹致性，戰略不壹致會直接導致企業管理脫節，從而導致海外子公司經營運作失敗；第四，治理因素，主要指母公司在不同海外環境下采取的特殊經營方法和策略。如果這些經營方法或戰略不能很好地適應目標國市場，就很容易發生國際化失敗。
(二)理論分析框架
本文基於國外學者對零售國際化失敗的研究，設計了壹個全面的理論框架來分析零售國際化失敗的原因。首先，對目標市場的環境因素分析不準確，會導致零售商在國外市場的失敗(比如供需與預期的差異會直接導致國外子公司無法正常經營)。對目標國經濟環境健康、穩定、可持續的把握不準，目標國的經濟風險會直接導致跨國零售商宏觀戰略的失敗。同時，對目標國的政治環境(如法律、勞動保障制度)分析不全面也會導致跨國企業的失敗。其次，排除環境因素的影響，對目標市場消費者的不準確分析也會導致零售商在國外市場的失敗。壹些國際零售商可以憑借其獨特的銷售方法或技巧，牢牢吸引本國的消費。
誰。但在目標國，這些能成功吸引該國消費者的方法，對目標國的消費者未必有任何作用，會導致這些國際零售商的失敗。第三，在目標國競爭失敗也會導致國際零售商放棄目標國。國際零售商可以很好地適應目標國家的環境，並很受當地消費者的歡迎。但同時，激烈的競爭...> & gt
沃爾瑪在中國是成功還是失敗，為什麽？歡迎來談談
戰敗之初，混亂，水土不服，命運堪憂。
凱馬特失敗的原因
美國第三大零售連鎖凱馬特的倒閉，表面上看，有經濟衰退、消費疲軟、同業競爭等諸多外部不利因素。但是，從深層次來看，真正打敗凱馬特的不是沃爾瑪這樣的同行，而是凱馬特本身。1，規模是壹把雙刃劍。面對凱馬特規模的擴張，卻未能為其搭建安全的保護傘。凱馬特，在有點規模之後，迫不及待地開始跨國經營，多元化並購。我們開始嘗試多元化的經營策略，服務領域涉及服裝、家居用品、書籍等。變得越來越多樣化。但壹直沒有找到零售業規模化經營後，如何應對和調整“微利時代”。在號角聲中，它依然視自己為無所不能的“食肉恐龍”。沒有壹個企業能成為全能冠軍，也很難保證多條戰線都能立於不敗之地。搶速度，拼規模，占山頭，往往只會造成泡沫繁榮。2.經營不善，管理落後。有消費者表示，走進凱馬特連鎖店，經常看到貨架上的商品淩亂不堪，價簽歪斜，甚至貨架中間的過道上也經常散落著商品。消費者拿著購物車過不去，只好掉頭分流。在價格相同的情況下，自然越來越多的人繞過凱馬特，選擇店內賞心悅目的沃爾瑪。
沃爾瑪繁榮的根本原因是什麽？
創業戰場上的硝煙漸漸散去，但勝出的企業大多無法擺脫創始人及其家族的影響，無法走出“鐵腕”領導的陰影，無法延續曾經的輝煌，甚至播下了失敗的種子，從此壹蹶不振。當傳奇的創始人已經成為傳奇，無數企業面臨的困境是:如何丟棄企業創始人的遺產？來自創始人時代的企業文化和經營理念如何繼續發揮作用？家族企業成員應該與企業管理者保持怎樣的關系？接班團隊的培養和領導權的交接，既是壹門科學，也是壹門藝術，沃爾瑪得益於其企業文化和經營理念在歷屆領導人中的傳承。正是因為他們在繼承和發展上的小心翼翼，以及沃爾頓家族成員始終與企業保持著溫和的關系，沃爾瑪才順利度過了“改朝換代”的猶豫期，毅然躍升至新的巔峰。這本書是薩姆送的嗎？沃爾頓去世後，繼任者的成就再現了沃爾瑪半個世紀的成長歷程，揭示了沃爾瑪的成功管理法則。通過探索沃爾瑪持續成功的秘密，所有的家族企業都可以解決永恒榮耀的問題。
沃爾瑪在歐美成功了，為什麽在中國卻失敗了？
東西掉進缸裏怎麽治？
沃爾瑪零售業成功的原因
零售王國沃爾瑪的成功秘訣
1996年8月，全球零售第壹品牌沃爾瑪進入中國市場，在深圳掀起購物旋風，震驚傳統百貨零售業。沃爾瑪的營銷秘訣是什麽？沃爾瑪為什麽要建立壹個稱霸全球的零售王國？
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓說過壹句話
我們並肩工作。這就是秘密。我們減少每個顧客的生活費用。我們想給世界壹個機會，看看通過儲蓄改善每個人的生活是什麽樣的。
936億美元:銷售額創世界紀錄。
沒有哪個行業比零售業與消費者的日常生活關系更密切。壹位美國學者曾將零售業的使命定義為“提高生活水平，傳播快樂”。沃爾瑪是這個行業最耀眼的明珠。
1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球最大的零售企業之壹。根據《幸福》雜誌5月份公布的美國服務業分類排名1994，沃爾瑪1993年銷售額達673.4億美元，比上年增長118億多，超過1992排名第壹的西爾斯，位居美國零售業第壹。從65438年到0995年，沃爾瑪銷售額持續增長，並創下零售業世界紀錄，實現年銷售額936億美元，在《財富》雜誌95家美國最大企業排行榜中排名第四。事實上，沃爾瑪的年銷售額相當於美國所有百貨商店的總和，而且仍然保持著強勁的發展勢頭。相比之下，中國北京、上海、廣州的壹些大型百貨商場的年銷售額只有幾十億人民幣，與沃爾瑪相差甚遠。
截至目前，沃爾瑪在美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國和印度尼西亞擁有265，438+033家沃爾瑪商店、469家山姆會員商店和248家沃爾瑪購物廣場。短短幾十年發展如此迅速，不得不說是零售業的壹個奇跡。
沃爾瑪如何從壹家小型零售店快速發展成為大型零售集團，成為全球零售第壹品牌？
首先，沃爾瑪提出了“幫助顧客節省每壹分錢”的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。
其次，光有便宜的商品是不夠的。沃爾瑪還為顧客提供超壹流服務的新享受。公司壹直堅持“服務至上，員工與眾不同”的原則。當妳走進沃爾瑪時，顧客會有賓至如歸的感覺。
第三，沃爾瑪推廣“壹站式”購物的新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度買到自己需要的所有商品。正是這種快捷方便的購物方式吸引了現代消費者。
此外，盡管沃爾瑪為了降低成本，壹再縮減廣告支出，但還是對各種公益事業慷慨解囊。沒有付出，就沒有收獲。沃爾瑪對公益活動的長期投入和活動的獨特創意，極大地提高了品景品牌的知名度，成功塑造了品牌在消費者心目中的卓越形象。
最後，沃爾瑪能夠超越西爾斯的關鍵原因是，沃爾瑪針對不同的目標消費者采取不同的零售管理形式，分別占領高端和低端市場。比如:面向中下層消費者的沃爾瑪公平購物廣場；只為會員提供各種福利和服務的Sam會員店；以及深受上層消費者歡迎的沃爾瑪綜合百貨。
以上五個原因使沃爾瑪能夠從零售業中脫穎而出，建立起壹個獨特的當代零售王國。以下從這五個方面詳細描述其成功之處，從中或許可以啟發國內零售企業加快發展國際零售品牌的進程。
第壹，承諾最便宜的價格
所有大型連鎖超市都采用低成本經營策略。讓沃爾瑪與眾不同的是，它從進貨渠道、配送方式、營銷費用、管理費用等各個方面想盡壹切辦法節省開支，提出“天天平價、始終如壹”的口號，努力實現價格比其他商行更便宜的承諾。
嚴格的采購態度，完善的交貨系統和先進的庫存管理是...> & gt
家樂福超市在日本失敗的原因是什麽？
家樂福在中國的成功有目共睹，但為什麽在日本遭遇滑鐵盧？是前期準備工作不充分嗎？還是不強？是不是沒有本地化？
目前，沃爾瑪、家樂福、麥德龍等零售巨頭正在四處出擊，在世界各地開店。作為壹個巨大的新興市場，中國無時無刻不在吸引著這些零售大鱷。家樂福和沃爾瑪在占領中國市場上打成平手。為了超越沃爾瑪，家樂福率先進入亞洲另壹大市場——日本。結果出乎意料，但想出人頭地的家樂福卻陷入了兩難的境地。
德利中國與被困日本
中國龐大的人口基數、快速的經濟發展和零售業經驗的缺乏，讓外資零售巨頭對這個市場垂涎三尺。所以巨頭們都削尖了腦袋，想盡辦法往裏鉆。
從1949到1979的30多年裏，按照人口比例，中國的商業不但沒有發展，反而壹直在萎縮。即使在20世紀80年代，中國的商業仍遠遠落後於發展中國家的平均水平，更無法與發達國家相比。
家樂福在進入中國大陸之前已在臺灣經營多年，這為其成功進入大陸市場鋪平了道路。1995 12家樂福在京開設中國大陸第壹家超市，拉開了其搶占中國大陸市場的序幕。在擴張戰略上，家樂福側重於大城市、沿海城市和經濟發達城市。從1997到現在，先後進入上海、深圳、北京、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市。並成功打造了強大的品牌影響力。從區域來看，家樂福主要集中在中國東部、中部和北部地區。而人均收入高的華南地區只有4個，主要是因為這些地區長期以來都是其最大競爭對手沃爾瑪的勢力範圍。這是讓家樂福很不高興的事情。2001 11 7家樂福與廣州百貨大樓集團有限公司合作，計劃兩年內投資2800萬美元開設三家分店，誓要從沃爾瑪分得壹杯羹。
當家樂福在中國笑逐顏開的時候，他的日本店卻苦不堪言。
很明顯，相對於中國，日本是壹個更有文化人格的國家，這讓很多想進入日本市場的跨國集團營銷人員很頭疼。日本人民不學習西方語言，這使得這些營銷人員更難與日本人溝通。另外，日本人認為自己的商品質量最好，外國企業有國民性；另外，日本在這方面有貿易保護的習慣。
更重要的是，日本的零售業也極其發達，歐美商業企業並不占優勢。日本便利店從1969成立第壹家我的店，經過70年代末到80年代的快速發展，到1997年底，日本共有50121家便利店，年均增長率為47.18%。比如最著名的7-11店，創立於1974，到1998年底，已經達到7780家，銷售額17409億日元，利潤11265438。日本雖然消費人口眾多，消費能力雄厚，但對於很多國際連鎖企業來說，仍然是壹塊炙手可熱的肥肉。
家樂福在千葉縣張穆新都心開第壹家店的時候，用6萬積分的商品作為買點，吸引日本顧客的興趣，想把法國市場的快樂帶到日本市場。而低價是吸引顧客的另壹種方式。85%的商品主要由日本國內廠商配送，保證質量和價格。同時，商場的規模也達到了30000平方米。
但遺憾的是，這些優惠條件還沒有獲得日本人的青睞。《日經流通新聞》的調查結果顯示，居住在店鋪周邊的居民中，有65，438+06.0%的人第壹次光顧家樂福，有54.65，438+0%的顧客在家樂福周邊的商圈(如伊藤洋華堂、JUSCO佳士得GMS)購物，但從未越界進入家樂福。從顧客回頭率來看，這個商圈家樂福店的常客比附近的伊藤洋華堂和佳世客店少。雖然事先已經廣為人知家樂福的商品價格低，但日本當地的消費者並沒有實際感受到這壹點。其實這家店的商品價格和周邊店是不壹樣的。原因是日本制造商...> & gt