中國的飯店業經營狀況不容樂觀,全國飯店平均出租率從1993年至1998年逐年下降,利潤率表現同樣的趨勢,以致1998年全行業虧損,全國房價下降了136%,平均出租率下降了約3個百分點(袁宗堂,1999)〔1〕。而其面臨國際競爭的強大壓力體現在合資飯店與國有飯店的經營業績上:1997年國有飯店總營業收入為369.3億人民幣,平均每間客房約9萬元,低於平均效益3.3萬元,沒有利潤甚至虧損。而合資飯店營業收入351.32億人民幣,平均每間客房19.71萬元,是國有飯店的2.2倍,利潤為19.92億元,差距是驚人的。
控制總量擴張與優化存量結構的供給戰略
導致近年我國飯店業經營業績逐年下降的主要原因歸納起來有以下幾條:
(1)地方越權審批旅遊飯店項目,同時在自行審批項目的時序安排上集中,缺乏統籌規劃,大量盲目新建賓館飯店,宏觀總量擴張失控。 (2)房地產轉向旅遊飯店:近年房地產不景氣,紛紛改造、裝修寫字樓、公寓、別墅,將其轉變為賓館飯店。 (3)社會旅館升級,培訓中心、療養院轉向接待遊客,分流遊客約10%。 (4)東南亞金融危機導致周邊國家客源大幅度下降。 (5)國家控制會議與公費旅遊,國內經濟增長速度減緩影響國內旅遊消費的增長。在上述原因中供給總量過剩是根本原因,從1996年到1998年飯店總***增加7萬間客房,增長56.25%,而客人的增長率為32.9%。但這種過剩是壹種相對的過剩,是需求增長時期供應過度增長產生的過剩,只要根據需求增長適度控制供應總量就可以消除的過剩。因此要保證我國飯店業的健康發展,控制總量擴張是必然舉措。
飯店投資過熱源於政企不分與企業產權主體空位。國有企業由於投資決策者不是資產所有者,決策者可以不對投資的虧損承擔損失,而投資的擴張又能給某些決策者帶來資產的實際控制權,這就強化了決策者的投資沖動,導致了壹種公有制國家普遍存在的投資“饑渴癥”。當投資者本人不承擔財產責任時,這種投資沖動是無法遏止的。同時長期實行的按限額劃分各級企業和各級政府之間的投資項目審批權制度,既扼殺了項目、企業的規模經濟效應,又造成企業與各級政府之間的非效率博弈。要消除飯店業的盲目投資沖動,要在強化投資的經濟責任和產權約束的前提下,政府應把審查批準投資項目的重點放到對產業控制和進入規模的控制上。與其事後對企業進行高社會成本的“優育”,不如事前註重投資項目的“優生”(劉誌彪,1995)〔2〕。飯店業是壹個存在巨大退出障礙的行業,進入容易退出難。壹個飯店要改造成其他物產非常困難。由於飯店這種可進不可退的特征決定了飯店業的“優生”遠比“優育”重要。
90年代是我國飯店業的壹個總量擴張的年代,也是壹個產業升級的年代。總量擴張通過兩種途徑實現的:新建飯店與社會飯店升級為旅遊飯店。從1990年至今大量飯店改造升級,社會飯店向旅遊飯店轉化,每年600到800家社會飯店裝修升檔轉變為旅遊飯店。低檔飯店向中高檔飯店轉變,其中二星級飯店升檔為三星級飯店的數量較大。飯店升級使我國飯店業的接待能力及接待質量都大幅度攀升。這次飯店產業升級過程中服務與管理的升級明顯滯後於硬件設施的升級。但飯店業經營業績由1993年開始逐年下降說明當代飯店業的急迫任務不是總量擴張,而主要是存量結構調整與服務質量與管理升級,尤其重要的是存量結構調整,它是避免目前那種惡性削價競爭的最有效的手段。
存量結構調整的主要方法是飯店行業內部勞動分工,即專業化經營。我國的飯店應由目前的面對所有市場的大而全、小而全的飯店結構轉向各具特色的專業飯店。專業化意味著飯店要有專業化的設施、專業化的服務、專業化的管理與細分化的市場。應分化出各種不同類型的飯店,如:會議飯店、度假飯店、展覽飯店、博彩飯店、全套房、***管公寓、汽車旅館、青年旅館、商務飯店、B＆B(壹種提供早餐與住宿而沒有正餐的飯店類型)等。
專業化經營是回避惡性削價競爭的必然舉措
旅遊飯店接待的客人中境外客人與境內客人的比例由1994年的五五開下降到1998年的三七開。國內遊客受消費水平的限制必然導致飯店收入的下降。過剩與削價競爭是孿生姐妹,專業化經營是回避惡性削價競爭的必然舉措。專業化經營的最重要作用在於通過產品差異化來避免因產品直接替代引起的削價競爭。
專業化經營的另壹作用是專業化飯店能滿足那些普通飯店無法滿足的需求,使顧客專業化需求由潛在需求轉變為現實需求,這無疑擴大了市場規模。專業化經營,即每個飯店要針對某壹個或兩個細分市場來從設施、服務與管理上建立自己獨特的管理模式與營銷網絡,以在市場上立足,發展壹批專業性的商務飯店、度假飯店、會議飯店、空勤服務飯店等。針對國內市場必須改造出壹批價廉、舒適、方便的受國民歡迎的飯店。我國未來三種受青睞的飯店類型: (1) 青年旅館(hotel),又稱背包者旅館(backpackershotel) (2) 汽車旅館(motel) (3) 全套房(all-suite) 青年旅館的主要接待對象是以學生為主的青年背包旅行者,這種旅館在國外已經非常普遍。如澳大利亞的青年旅館價格便宜,約每晚15澳元,僅為壹般飯店房價的1 6左右,它具有方便的預定系統,免費接送服務,齊全的餐飲設施及自助洗衣房(劉偉,1999)〔3〕。受住房制度改革與通貨緊縮的影響,國人旅遊欲望增強但實際行為下降。要使人們欲望變成現實,提供廉價的住宿是壹個有力舉措。廣東青年旅館與上海錦江假日旅館的成功就是這方面的範例。
中國消費者正面臨壹次消費結構升級,壹般來說,城鎮居民的衣食和部分日用的消費已經滿足,正在向滿足住行需要與提高生活質量的方向過度。消費額由數千、上萬元向數萬元過渡,私人小汽車消費是其中的重要發展方向。買車是當今的消費熱點,家庭開車旅遊將成為時尚。汽車旅館將應運而生。汽車旅館無疑將是21世紀中國飯店業的壹種時髦類型,它以吸引汽車旅遊者為主,分布在高速公路邊,提供住宿、膳食、洗衣、電話、加油站、停車場等項服務。
全套房飯店將是壹種新形式,目前我國發展商務套房方面比較成熟,但針對家庭旅遊者的套房並不多,全套房的概念是強調DIY特征,即自助性。針對商務旅遊者的全套房飯店強調其辦公與起居雙功能,針對家庭旅遊者的全套房則強調其起居生活功能,前者要求配備完善的辦公設備提供各種文秘服務,後者要求配備完備的洗衣、廚房設備。前者強調設施先進,服務快捷,後者強調方便,經濟實惠。重視國內市場開發國內遊客消費得起的旅遊產品是當前飯店經營的重點課題。要吸引國內旅遊者,控制成本、降低價格是關鍵。假日旅館在吸引平民消費者上做得非常成功。它強調兩個特征:價格適中與物有所值。成本控制是產品標準化的關鍵。例如,假日集團致力於減少:1.建築成本;2.全日制職工的數量;3.每間客房運營的直接開銷。最佳西部飯店集團采用大量購進及同享項目如:保險,融資,信用卡折扣,管理合同及職業培訓等來減少成本。通過標準化有助於飯店減少運營成本,從而以低價格吸引價格敏感、註重幹凈舒適的遊客。
抗衡風險的規模經營戰略
從飯店服務的目標市場來說,專業化經營是避免當前飯店業惡性價格競爭的良策,但專業化經營的風險是市場規模小,高經營成本,消費者偏好變化易導致市場喪失。專業化經營的風險要通過規模經營來抵禦。規模經營的方式有兩種:飯店單體規模擴大或飯店集團化中飯店業明顯呈現規模與效益成正比關系,即單體飯店規模越大,經營效益越好,集團飯店效益好於單體飯店效益。大飯店的出租率明顯好於小飯店,不同規模飯店的出租率差別較大。拿1996年的統計資料來看,500間以上的大飯店出租率64.3%;300-499間客房的飯店出租率為60.7%;200-299間客房的飯店出租率為67.9%;100-199間客房的飯店出租率為55.1%;99間客房以下的飯店出租率為30.7%。規模大的高星級飯店經營效益明顯好於小規模的低星級飯店。1997年全國飯店利潤總額為8.14億人民幣,而96家500間以上客房的飯店利潤為31.9億人民幣,平均每間客房贏利2.3萬元,其他5105家飯店虧損307億元。大飯店的營業收入每間客房平均為19.6萬元,而中小飯店只有5.8萬元(袁宗堂,1999)〔4〕。根據產業組織原理,擁有主導地位的大公司對競爭壓力有更強的抵抗力。這種主導地位可能源於供給方面的優勢,也可能源於需求方面的優勢。供給方面的優勢包括壟斷控制專利,商標,銷售渠道,預訂技術,及資金來源。需求優勢包括因聯號聲譽產生的品牌識別與顧客忠誠。這可能源於聯號進入市場比較早,如假日集團,拉馬裏集團。也可能是具有很大市場吸引力的新手,如馬裏奧特集團。如果顧客選擇飯店主要根據以往的經歷,品牌忠誠,轉換成本的話,聯號的需求優勢愈顯突出。大飯店集團可以采用成本領先戰略,以低成本服務大眾市場, 從而實現規模效益。例如,希爾頓集團管理七信條之壹的就是大量采購。在希爾頓集團內,21項物品,如火柴、瓷器、肥皂、地毯等,都是大量采購,這樣不但可以省錢,而且制造商可以根據飯店的特殊標準來生產這些物品(Hilton,1957),飯店規模經濟的源泉有:1.隨著飯店集團規模的增加,單壹品牌成員飯店數量的增加,經營成本減少,而經營效率提高;2.由於成員飯店***同分擔各類成本,如培訓,促銷,R＆D,及人事組織等產生的成本減少。
規模並不等於效率,只有當飯店內部資源***享、部門分工協作的前提下才能產生效益。這是目前政府捏合的旅遊集團急需解決的問題。如北京旅遊集團包括許多類型的企業,其中飯店數量多且各種星級都有,同星級的飯店也較多,同在北京市,如果缺乏分工協作不但沒有規模效益而且會造成內部競爭,導致規模不經濟。這類飯店集團要在集團內分化出幾個不同檔次的品牌和服務不同的細分市場。希爾頓集團內部就分化出希爾頓飯店、希爾頓國際飯店、希爾頓商務飯店、希爾頓會議飯店、希爾頓機場飯店、希爾頓度假飯店、希爾頓公寓飯店與希爾頓庭院飯店8大系列。集團成員飯店要統壹采購、統壹促銷、統壹培訓、建立統壹的預訂網絡,否則難有效益可言。
中國飯店集團化的運作方式
飯店業規模經營的具體形式就是集團化。21世紀的飯店業是集團競爭的世紀。飯店集團將是行業的主角,現有的小飯店將來要麽被兼並,要麽成為大集團的服務網點,或在業務上給飯店集團拾余補零,或者被擠出飯店業。企業集團是以壹個或多個大企業或大銀行為核心,通過持股、控股的方式,控制壹大批子公司、孫公司、關聯公司而形成的龐大聯合體。企業集團以資本控制為紐帶,通過參與所屬企業的經營決策控制成員企業,從而形成資本巨大的企業群體(臧躍茹,1997)〔5〕。組建飯店企業集團的最重要的戰略目標是提高飯店的經營效率與國際競爭力。中國飯店產業組織不是建立在經濟基礎上的壟斷競爭結構,而是建立在各級行政權利基礎上的行政壟斷型結構。因此行政勢力控制、壟斷、分割、封鎖市場運行,企業規模不經濟,兼並、收購、合並困難,經濟競爭不充分等(劉誌彪,1995)。在目前這種市場發育不完善而行政壟斷力量又十分強大的情況下,政府撮合飯店集團化是最快捷的辦法。結合目前企業與政府脫鉤的形式,政府以行政命令方式可以在壹夜之間以資產擁有形式組建數百億資產的旅遊集團或飯店集團。這在目前的中國依賴市場力量是無法實現的。這種政府主導的飯店集團化方式主要依賴無償劃撥、委托經營等。資產成為國有飯店集團母公司的子公司。即政府行業主管部門或地方政府將其所轄的國有飯店以行政劃撥的方式並入飯店企業集團,作為全資子公司由集團公司進行持股和管理。北京旅遊集團、陜西旅遊集團及山東新立克集團就是這種集團化方式的範例。
行業主管部門割據和地區行政性條快分割,阻礙了大型飯店企業集團跨地區、跨行業發展。許多地方出現寧做雞頭不做鳳尾的地方壟斷。我國國有企業是根據兩個基本原則建立起來的:壹是歸口管理原則;壹是投資主體原則。由於政企不分,主管部門不願意失去對下屬的人、財、物的控制權,而寧願讓其低效率經營也反對集團化。突破地方保護主義的關鍵是政企分開來減少逆向行動集團的阻抗,同時扶植創新集團。地方利益要服從國家利益。提高經營效率,提高國家競爭力,實現國有資產保值增值,保障國家產業安全,是國家利益。在地方割據與行業割據的情況下,在組建飯店集團方面政府的行政命令要比市場機制更有效率。地方政府主導形成的集團多是區域性混合集團,包括飯店、旅行社、餐館、出租車、風景區、商店等企業,而市場機制或中央政府行業主導形成的集團主要是跨區域的橫向聯合集團,以飯店企業為主體。
在壹定時期內,地方政府主導型發展道路確實對中國的飯店也有巨大作用。但政府主導的明顯缺陷是:地方政府以行政區劃為邊界,其市場利益與市場行為強化了經濟運行的割據狀態,而且造就了壹批“泥腳巨人”。解決辦法是逐漸發育企業這壹微觀市場主體,讓政府逐漸從具體市場交易過程中退出來。市場機制在集團化組建過程中主要通過建立產權關系來實現的。理順產權關系的方法主要有:投資購買兼並、授權持股經營、橫向持股、收益轉換、資產剝離等。市場機制要求低成本擴張,低成本擴張要求我們:擴張的武器主要依賴無形資產的品牌與管理,而非有形資本;在目前的形勢下,擴張對象以兼並、管理、盤活存量資本為主,而非以新建飯店為主;通過利益關聯而非通過強行捏合組建集團,減少社會摩擦從而降低磨合成本。市場機制下飯店集團化的運作方式是:資本雄厚的企業以收購和股權參與方式組建集團,而以管理見長的酒店企業以品牌與管理為先導,無形資產有形化實現低成本高效率擴張。以品牌與管理為關聯、無形資產的有形化是實現飯店集團低成本擴張與形成永動擴張機制的根本。中國需要用品牌與管理克隆出壹批優秀飯店。
中國要出現幾個能和國際大飯店集團抗衡的大集團,單靠目前幾個財團或飯店領頭羊的獨立發展是遠遠不夠的,必須有強強合作,要大財團與國內最著名的飯店管理公司之間進行合作,形成中國飯店業的“巨無霸”。兩者之間建立委托———代理關系。財團收購或新建飯店,然後委托飯店管理公司負責經營管理(鄒統釬,1999)〔6〕。強強合作,優勢互補,這才是建立中國飯店業國際競爭力的根本所在。
我國由於長期處於計劃經濟制度下,企業資本積累時間較短,地方與行業割據嚴重,因此,政府行為在集團化過程中能起縮短資本積累周期、沖破割據的作用,同時在投資、貸款、引資等方面給予優惠,對符合產業政策或經濟開發計劃要求的集團給予扶持,積極促進企業集團的合並與實力的壯大,這方面政府的作用不可低估。當集團形成後,政府的主導行為應從企業中退出,讓位於市場機制,讓企業真正成為市場行為主體。目前我國飯店企業自身發展重點應放在資本積累、服務與管理升級、品牌創立、銷售網絡建設等提高自身競爭力的手段與方法上。
2005-12-03
中國飯店企業集團化戰略發展模式與政策導向::出自綠維創景(lwcj.com)
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關鍵詞 旅遊策劃 ,旅遊規劃 ,旅遊投資 ,旅遊融資 ,景觀設計 ,綠維創景,旅遊管理 ,遊樂設施 ,遊樂設備 ,旅遊招商 ,商業策劃 ,可行性研究
中國的飯店業目前面臨十分嚴峻的挑戰,全國平均出租率逐年下降,從1993年的67%,降至1997年的53 86%,每年下降2-4個百分點。利潤率呈現出同樣的趨勢,從1994年的9 82%下降至1997年的1 1%。而合資飯店經營狀況明顯好於國營飯店,其成功的根本原因就是:集團經營、規模效益、質量與品牌。因此,組建飯店集團追求規模效益是中國飯店業發展的必由之路。組建飯店企業集團的最重要的戰略目標是改善飯店的經營效率與提高飯店的國際競爭力。
壹、飯店企業集團化的障礙
我國飯店企業集團化多年的實踐過程屢屢遇到的障礙主要有:
成功的飯店或飯店管理公司缺乏強大的銷售網絡及預訂網絡 單從管理模式來說,我國壹些飯店集團並不比國外的落後,關鍵是我國的銷售、預訂網絡很不發達,集團采購,借貸、培訓與財務方面的能力很弱。缺乏強有力的銷售網絡是中國管理性集團公司發展受到制約的關鍵因素。而按國際慣例,加入壹個飯店集團後,集團公司的預訂網絡往往能為成員飯店銷售15%—40%的客房,絕大多數飯店要求預訂網絡幫助他們銷售25%以上的客房,否則不願意加入集團作為成員飯店。
組建飯店集團的大財團缺乏飯店管理經驗 大財團絕大多數是從其它行業進入飯店業的,它們依賴的是雄厚的財力,但在飯店管理方面並無多少經驗。飯店管理方面的人才許多是轉行或從其它飯店招聘過來,沒有完全磨合好。飯店管理模式只是理論上建立了,未經過實踐檢驗。在經營業績上並未受到公認,品牌聲譽尚待建立。在經營宗旨、企業文化、經營理念、經營戰略、企業精神方面尚不成熟。
資本市場缺陷與債務問題 資本市場欠發達是當前飯店集團擴張的大難題。擴張需要資金,純粹通過銀行借貸會使飯店負債率過高導致經營風險較大。而股票市場又不發達,使集團難以通過股票市場低成本融資。另壹難題是,若飯店集團要兼並經營不善的飯店往往要負擔沈重的債務。
地方保護主義 即使飯店經營效率低下、缺乏競爭力乃至虧損也拒絕兼並,這種現象在我國屢見不鮮。地方保護主義成了飯店企業集團化的重要障礙。企業集團化過程是壹個企業資產重組過程,意味著權利在相關主體間的重新調整與再分配過程,是壹個公***選擇過程,壹種制度變遷過程。政企不分導致地方保護主義,行業主管部門和地區行政性條塊分割,阻礙了大型飯店企業集團跨地區、跨行業發展。許多地方出現寧做雞頭不做鳳尾的地方壟斷。
二、中國飯店企業集團發展模式
組織體制———以資產為紐帶的母子公司體制 要摒棄大而散的企業集團組織形式,轉為采取投資設立、收購兼並、內部剝離、授權經營等方式建立母公司對子公司的控股、參股關系。〔1〕理順產權關系的方法主要有:
● 投資購買兼並式:發揮集團的主體作用,通過投資、購買、兼並等方式,構建母公司對子公司的控股、參股關系。
● 授權持股經營式:通過國有資產管理部門授權,將原來國家投資設立的成員飯店的國有產權授權集團公司持股,從而確立集團公司對成員飯店的母子公司關系。
● 資產劃撥式:即經出資人同意,由國有飯店集團母公司持有其它國有飯店的股權,使之成為國有飯店集團母公司的子公司。政府行業主管部門或地方政府將其所轄的國有飯店以行政劃撥的方式並入飯店企業集團,作為全資子公司由集團公司進行持股和管理。
● 橫向持股式:獨立的飯店購買飯店集團的股份,對集團母公司參股,以股東的身份加入集團。這種方式在日本很普遍。
● 收益轉換式:母公司把承包、租賃、委托經營飯店所得的收益留在承包、租賃或委托經營的飯店,使之成為子公司。
● 債權轉換式:把母公司對其它飯店的債權轉換成產權,有的可以直接取得控制地位。
● 資產剝離式:將母公司的某些部門完全獨立出去,使其成為自主經營的全資子公司。剝離的部門可以是飯店的某壹幢樓,或某壹項業務,尤其是銷售或管理業務。
運作方式———以品牌與管理為先導,以無形資產有形化實現低成本高效率擴張 以品牌與管理為關聯、無形資產的有形化是實現飯店集團低成本擴張與形成永動擴張機制的根本。用品牌與管理克隆出壹批優秀飯店。無形資產有形化的方式有兩種:壹種是通過資本經營將無形資產轉化為有形資產,如用飯店的品牌與管理推動股權融資和債權變股權,或用無形資產促進管理機制的輸出,推動更多的資本;另壹種是利用飯店的無形資產盤活社會上的存量資產,實現資本擴張。如同海爾激活“休克魚”的方法,成功的飯店可利用品牌效應、管理優勢、銷售網絡等無形資產盤活社會上有市場潛力、硬件設施較好但管理不善的虧損飯店(休克魚)。必須不斷地把無形資產有形化才能形成以資產為紐帶的母子公司體制。
低成本擴張要求我們:擴張的武器主要依賴無形資產的品牌與管理,而非有形資本;擴張對象以兼並、管理、盤活存量資本為主,而非以新建飯店為主;通過利益關聯而非通過強行捏合組建集團,減少社會摩擦從而降低磨合成本。
超強飯店“航空母艦”的誕生機制———財團與管理公司的委托—代理制 委托—代理制可產生社會分工效果與規模效果。分工效果是指經濟主體通過分工各自可獲得超額效用,而規模效果是指經濟主體隨著所參與的經濟活動規模增大而獲得的邊際效用的增加超過其邊際規模費用的增加。〔2〕中國要出現幾個能和國際大飯店集團抗衡的大集團,單靠目前幾個財團或飯店領頭羊的獨立發展是遠遠不夠的,必須有強強合作,要大財團與國內最著名的飯店管理公司進行合作,形成中國飯店業的“巨無霸”。兩者之間建立委托—代理關系,大財團投資新建或兼並飯店然後由國內著名管理公司負責經營管理,強強合作,優勢互補,這才是提高中國飯店業國際競爭力的根本所在。
三、企業的行動綱領
(壹)建立壹流的飯店管理模式 現階段,標準化是普遍提高我國飯店業服務水平的良方。從發展的角度看,中國的飯店業要在全國範圍內推行服務質量標準化,無論是引進西方先進的管理模式,或創立自己的模式,必須通過標準化的管理,實現從情緒化服務階段盡快進入標準化服務階段的過程,把中國飯店管理的質量提高到壹個更高的檔次。亦即先過標準化服務關,盡早樹立以顧客為中心的意識,讓員工成為真正專業化的飯店服務人員。
標準化之外,壹流的飯店管理模式還要有特色。如希爾頓飯店突出“快捷”的特色,因此強調服務的效率標準,註重對顧客的要求快速反應(fastresponse)。傳統假日飯店以中低檔度假旅遊市場為目標市場,所以在服務中突出“熱情、舒適、廉價與方便”的特點,註重標準化服務,強化成本控制。而裏茲卡爾頓飯店強調“質量第壹與百分之百顧客滿足”,因而形成其特色鮮明的管理模式,如服務規範方面的黃金標準(包括壹個座右銘、壹個信條、三步服務與20項基本要求);在部門協調方面有邊緣服務原則(lateralservicerule);在服務效率上有迅速安撫(instantpacification)的1:10:100法則;在人力資源管理上有性格聘用方法。〔3〕標準化與特色服務相結合才能建立壹流的飯店管理模式。
(二)實施CIS與品牌戰略 最有效的、低成本的、快速的飯店集團擴張方式是委托管理與聯號經營(特許經營),而這種擴張方式的關鍵是企業的品牌過硬。品牌的作用在於它能將壹種產品與另壹種同類產品相區別,在信息不對稱條件下,品牌是產品質量識別的質量媒介,而且可以滿足消費者的某種特殊偏好。〔4〕品牌的形成依托了CIS,這要求飯店集團註重CIS設計,運用視覺設計將企業理念與特質予以視覺化、規模化、系統化,尤其是運用整體性傳播行銷方法,透過傳媒來增加社會的認可,使重復不斷地出現的識別符號獲得乘數效應。〔5〕MI是CIS的根基,是企業長遠發展的動力源泉。它包括企業宗旨、企業精神、經營哲學、企業文化、經營戰略、行為規範等。飯店集團通過CIS戰略實現管理隊伍組織系統化、管理模式和服務操作軟件標準化、培訓基地化、海外促銷統壹化。通過CIS強化壹整套公司和成員飯店的規範準則,解決成員飯店的命名問題。
(三)完善五大支持系統 飯店企業目前的主要任務是積極壯大核心企業本身的規模實力,建立自己獨具特色的飯店管理模式,經營出幾家業績顯著、管理壹流的示範飯店,作為飯店集團的實習、參觀、培訓基地;同時建立強大的財務管理系統、銷售系統、預訂系統、人力資源開發系統與信息系統,然後根據利潤最大化原則組建飯店集團。
1 組建財務公司 企業集團壹般有三個中心,即投資中心、利潤中心和成本中心。飯店集團要建立自己的財務公司負責集團成員飯店的采購、信托、存貸、投資業務,金融租賃業務、房地產開發、票據貼現和有價證券抵押貸款業務,債券擔保、簽證和咨詢業務等。實現集團內資金統壹調度,減少公司對銀行的依賴,也強化了企業的內部凝聚力。
2 建立預訂網絡、銷售網絡與信息網絡 沒有強大的預訂網絡,中國飯店的集團擴張空間就會非常有限。預訂網絡可以幫助集團控制客源流向,集團內相互預訂,信息***享。我們目前只有少數幾家飯店加入了國際預訂網絡,更談不上建立自己的預訂網絡。要實現飯店集團化經營,就必須建立自己的預訂網絡,並加入壹些國際預訂網絡。建立自己的銷售網絡意味著飯店要致力於與旅行社、行業協會、會議策劃者、航空公司、大企業等建立密切的業務協作,或自己設立銷售部門形成強大的銷售網絡。信息網絡要求飯店集團在各種新聞媒介、互聯網建立自己的信息網頁發送集團成員飯店產品服務信息,另外還要對供應商、旅行商、客戶及顧客個人建立信息檔案。
3 建立人才培訓實習基地 集團要有壹個示範飯店作為人才實習基地,還要有壹個培訓基地。培訓範圍包括崗位操作培訓、溝通培訓與戰略思考培訓,在培訓中貫徹企業文化、經營宗旨、長遠目標與價值觀。
四、政府的政策導向
飯店企業集團是21世紀飯店業國際競爭的主力軍,是宏觀調控的傳導點與作用點。國家旅遊行政管理部門發展大型飯店企業集團的迫切性主要來自旅遊產業成長、國家產業安全,以及國外大飯店集團對我國市場的爭奪。國家急需通過“大公司、大集團”戰略的實施培育起壹批有競爭實力的大型企業集團,承擔產業的發展責任,與國外大公司相抗衡,確保國家產業安全。中央與地方政府部門應及時把握這壹潮流,積極鼓勵、扶