成本管理，價值鏈分析，價值鏈重構
大多數企業在成本管理中容易陷入各種誤區。比如，管理者更註重生產成本的控制，而忽視營銷成本、服務成本、物流成本的控制；註重對構成企業經營過程的各個單項活動的成本分析，而忽視了從把握活動之間關系的高度來考察企業的成本；3、成本分析的方法過於依賴會計方法和制度，而缺乏對不納入會計核算的成本行為的分析。
在美國哈佛商學院的MBA課程中，提出了壹種新的企業資源分析理論——價值鏈分析，即用系統的方法考察企業的活動和關系，從而尋找具有競爭優勢的資源。筆者認為，企業成本管理的本質目標應該是通過企業行為獲得低於競爭對手的累計成本，贏得成本優勢。因此，借助價值鏈理論，我們想從企業行為而不是會計方法的角度來考察企業成本。本文擬從以下幾個方面進行描述:1，識別企業自身的價值鏈，並以此歸集成本，配置資產；2.從價值鏈角度分析企業成本行為的結構性影響因素；3.通過控制影響成本的各種因素或重構企業價值鏈，從戰略角度降低企業成本；4、長期維護和鞏固企業成本優勢，實現成本優勢的持久性。
壹、運用價值鏈分析法確定與成本管理相關的價值活動，將企業的價值活動分為五項主要活動和四項輔助活動。五個主要活動包括(1)輸入活動，如接收、存儲和配置；(2)生產作業，即與將投入轉化為最終產品有關的活動；(3)生產性活動，如成品的運輸和儲存、客戶聯絡、訂單處理等。(4)以讓顧客了解和購買商品為目的的銷售活動，如廣告、促銷、銷售機構費用等。(5)服務活動，包括培訓、維修、保養、部件更新等。，都是為了增加產品的附加值。
四項輔助活動包括(1)采購活動，采購活動是指采購企業價值鏈中使用的所有投入物的活動，如采購原材料和物資、采購和建造固定資產等。(2)技術開發活動，壹切價值活動都涉及技術成分，如新產品開發、技術改造、商標、專利、專門技術、軟件開發等。(3)人力資源管理活動，包括員工招聘、培訓、開發、激勵等。(4)企業基礎設施是指廠房設施、機器設備等硬件，以及統籌管理、計劃、財務、法律、質量管理、公共關系等大量軟件。
企業價值活動還有其他分類。比如根據生產的產品的關系，可以分為三種:1，直接活動，指的是直接為購買者創造價值的活動，如供應、生產、銷售等；(2)間接活動是指保證直接活動延續的活動，範圍廣，內容豐富，容易被忽略；(3)質量保證活動，是指保證企業各項價值活動質量的活動，如商標註冊、聘請法律顧問、並購及其他資產重組活動。這種分類對成本管理具有實際意義。值得註意的是，間接活動和質量保證活動的成本在企業成本管理中並沒有得到正確的認識和足夠的重視。本文將就此展開論述。
二、企業價值鏈歸集和分攤成本從成本管理的角度看，企業的價值活動就是成本行為。管理者可以把握企業成本的主要構成，但那些目前比重較小但處於增長狀態並最終能改變企業成本結構的價值活動卻容易被忽視。將價值鏈分析方法應用於成本管理可以克服這壹點。
企業每項價值活動的成本包括:
1，外購作業投入成本:為生產投入的原材料、儲備材料、低值易耗品；2.人力資源成本:企業為獲取或替代人力資源而發生的費用，如獲取人力資源的成本(招聘、雇傭、安置等。)、開發人力資源的成本(在職教育、在職培訓、脫產培訓、深造等。)，維持人力資源的成本(工資、獎金、福利、醫療、住房、社會保險等。)，以及人力資源的周轉成本(退休人員的工資福利)。3.資本化費用:指受益期為壹年或超過壹個營業周期的支出。如固定資產(建築物、機器設備、勞動工具、運輸工具等。)、無形資產(專利、商標等。)、遞延資產(企業註冊費、裝修費、租賃設備改善費等前期費用。).
在成本管理中，企業必須將上述成本分攤到價值鏈中的各種價值活動中。分配的目的是產生壹個反映成本分布的價值鏈，比較各種價值活動的成本分布，找出可以提高成本的突破口。
費用怎麽分攤？總的原則是:外包作業的投入成本和人力資源成本應分攤到其活動中；資本化費用分配給使用、控制或對其使用有重大影響的活動。通常有三種分配方法:1，當成本與企業價值活動的因果關系可以直接認定時，可以直接分配，如生產成本；2.雖然不能確定直接關系，但在能夠確認未來收入將會產生時，可以根據資產的特性進行分攤，如固定資產按受益期計提折舊，無形資產攤銷等。3.如果沒有因果關系，且其收益無法預計，則立即將成本確認為當期費用，如利息、業務招待費、訴訟費等，立即計算為當期費用。
上述成本分配應以某壹會計年度或經營年度為基礎，不同於會計記錄的分配。這個費用分配的數據主要是為了戰略決策，所以精度要求可以根據成本效益原則進行調整。
通過成本歸集和分配可以發現，過去被忽視的間接活動成本和質量保證活動成本之和所占的比重遠遠超過管理者最初的估計。而且，隨著知識經濟的挑戰，現代企業將加大對信息技術的投入，網絡系統、自動化系統和決策支持系統的建立將使間接成本占總成本的比重越來越大。
第三，影響企業成本的結構性因素是環境的產物，企業外部和內部環境的諸多因素都在影響著企業的價值行為，進而影響著企業的成本。這些因素之間的相互作用決定了企業的價值行為；但也要看到，沒有壹個因素可以是企業成本水平的唯壹因素，即企業成本是多元函數。分析企業價值活動的影響因素，有助於企業從源頭上判斷其成本行為，並對如何改變其成本行為有深刻的認識。
結合管理學、財務管理、生產管理、市場營銷的基本理論和許多企業成本管理實踐，可以發現影響成本的結構性因素有以下幾點:
第壹，企業規模的選擇。規模的擴大導致了專業化協作、技術管理水平等生產要素新的配置比例平衡，激發了新的生產力，顯著降低了成本。但是，當規模超過壹定水平時，就會導致協調的復雜化和管理效率的降低，生產的自然條件趨於惡化，即規模經濟超過臨界點，轉為規模經濟。企業應該將規模調整到壹個適當的水平，以實現盡可能低的成本。
第二，級差租金效應。地理位置顯然是影響企業成本的獨立因素，導致企業在勞動力、管理、能源、基礎設施、原材料、產品消費需求、運輸方式、通訊、工資水平、稅負等方面存在差異。地理位置優越的企業可能獲得超過社會平均利潤的超額利潤。企業的地理位置有其歷史、產業規模、國家政策等外部原因，但這並不意味著企業在這方面無所作為。企業可以重新設計開展價值活動的場所，甚至搬遷基礎設施、盤活和置換不動產來降低成本。
第三，學習知識效果。企業進入壹個行業後，隨著時間的推移，會在生產決策、計劃、組織調度、提高勞動效率、改善運營流程、資產利用效率等方面發現和學習很多降低成本的機制和經驗。這次學習活動的直接結果就是企業產品的單位成本會下降。這就是學習知識效應，或者說知識溢出效應。這種效應既可以使企業通過學習獲得降低成本的經驗，也可以使企業因為自身知識在整個行業的溢出而失去成本優勢的持久性。
第四，生產能力的利用程度不僅取決於環境條件和競爭對手的投資行為，還取決於產銷策略的選擇。在每個生產周期的不同階段，企業的產能利用率更多地受到季節性、周期性等引起需求波動因素的影響。這種利用率的調控水平決定了企業成本降低或增加的合理程度。
第五，融合與聯系。
整合的問題涉及到企業對外部合作的態度，即自制還是外包的策略。過多的自我控制會使企業的經營方向向縱深發展，但會導致企業資源分散，管理日益凝重，對市場反應遲鈍；而過多的外包會讓企業過於依賴外界，發展自己的專業化。這兩種情況都不利於企業降低成本。適當使用集成可以避免使用高於自制成本的市場成本，使企業避開議價能力強的供應商，帶來聯合經營的經濟性。企業有時希望刪除集成。這時候不僅要考慮此舉是否有利於降低成本，還要考慮是否有損企業戰略。連接問題包括企業價值鏈的內部連接和營銷渠道中的縱向連接。價值鏈中的活動是相互關聯的，改變其中壹項的實現方式有時會產生意想不到的降低成本的效果。
四、尋求成本優勢的戰略途徑企業獲取成本優勢的途徑有兩種:壹是針對上述影響成本的結構性因素，按照重要性原則選擇占總成本比重顯著的價值活動，控制或改變影響其的結構性因素以獲取成本優勢；二是重建原有價值鏈，以更高效的方式設計、生產和銷售產品。
(壹)控制影響成本的結構因素1，選擇規模。圖片可以用來說明選擇規模降低成本的目的。圖1說明了三種不同規模的成本結構。a、B、C分別代表小、中、大企業的平均成本曲線，根據市場需求選擇規模。如果需求是Q1，那麽規模選擇A，因為此時A的平均成本較低；類似地，當沒有Q3需求時，如果選擇規模B，則平均成本A2較低。C代表的規模只有在需求可觀的時候才是可取的。比如上海華聯超市的連鎖店數量不到35家，發展到35到70家就顯得微薄。目前已經增長到165，成本利潤率12%。這壹因素對生產空間的組織、原材料和產品的運輸和分銷的成本有影響。地理位置要考慮:靠近原料產地；充足的能源供應；水源有保障；氣候適宜；運輸成本相對較低；人力資源的分配；貼近消費市場；社會文化習俗的影響；教學和科研機構的分布等。
3、學習知識管理。學習曲線效應使得企業有必要加強學習管理。企業應結合競爭戰略制定學習戰略目標，評估戰略知識以確定知識和技術更新的周期，確定支持學習戰略的組織結構，將學習納入評估合同作為人員評估的依據，審批內部培訓計劃和學習網絡的效率和質量，確定趕超競爭對手的切入點和標桿。我們應對知識溢出保持必要的警惕和防範措施，運用法律手段保護知識產權。企業要充分利用互聯網，熟悉世界金融市場、資本市場、人才市場和同行業市場的運行和發展趨勢，對各種機遇和危機具有前瞻性。深圳華為高科技公司在前幾年的金融風暴中幾乎沒有受到損害，因為它善於分析世界市場的變化並采取壹定的預防措施。
4.平衡生產運營，調節市場需求波動。
企業可以從生產和銷售兩個方面來控制。生產過程控制的目的是防止和制止生產中對目標的偏離，保證生產的平衡和穩定。平衡線法、圖表控制法和生產卡法都被證明是節約成本的有效方法。在銷售上，可以通過規劃在壹定程度上調節需求波動，比如將產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品，研究需求穩定的客戶，在旺季退出淡季，將競爭對手擠入需求波動較大的細分市場。
5、識別環節並適當整合價值鏈內的成本因素往往是相互關聯的，企業如果能準確理解並利用這壹環節，就能改變成本狀況。例如，企業的質量成本由兩部分組成:預防性檢驗成本和產品損失成本。如果前者的成本增加，產品損耗的成本就會降低。相反，如果前者小，後者就會大，只有兩者之和最小，才是最優的質量成本。同樣，庫存成本和現金持有成本也是可以控制的。整合和解散都有降低成本的可能，所以系統、全面、恰當地運用整合是非常必要的。聯想電腦公司在廣東東莞開設了200多家零部件工廠和20多家組裝調試中心，成本優勢明顯，是正確認識和處理整合與聯系的典範。
(2)再造和重構價值鏈能夠取得顯著的成本優勢，源於兩個機制:壹是再造不等於改進，價值鏈重構會從根本上改變成本結構；其次，經過壹段時間的曲折，企業重新確認影響成本的主要因素，從而改變其競爭基礎。重構價值鏈的方法有:采用不同的流程；利用自動化差異；變間接銷售為直接銷售；采用新的分銷渠道；前向(朝向原材料)或後向(朝向產品)整合等。
舉兩個例子，第壹，資生堂壹直期待通過總部的分銷渠道將產品(化妝品)引入中國，但進展甚微。後來在上海浦東成立合資公司，直接在國內生產銷售。這壹重組價值鏈的措施大大降低了關稅、運費和勞動力成本。第二，西南航空以前長期穿梭於大機場，和很多大公司正面對抗，利潤很差。後來又開辟了新的步道，提供中小城市間的短途廉價服務:經停再起飛只需15分鐘，增加了航班密度，相當於延長了航程；飛機上不設頭等艙、不設指定座位、不提供餐食，以削減機票價格；乘客可以在登機口自動售票機購票，節省傭金；波音新飛機全部投入使用，降低維護成本，從而再造價值鏈，獲得明顯的成本優勢。
5.成本優勢的長期維持和鞏固成本優勢的戰略價值取決於其持久性:只有當企業成本優勢的來源難以被競爭對手復制和模仿時，成本持久性才會存在。保持成本優勢有兩個基本思路:壹是開發成本優勢的持久來源，擴大其數量；二是建立壁壘(像國際貿易中的關稅壁壘)，防止經驗的傳播和競爭對手的入侵。具體操作，如建立聯盟獲得特許經營權、維持級差租金、尋求政府政策支持、尋求市場壟斷地位等，都可以成為持久成本優勢的來源。
比如近年來，四川長虹壹直在大打價格戰，用低價爭奪市場份額，通過獲得讓競爭對手自嘆不如的市場規模，發展壯大成本優勢的持久來源。再比如，美國微軟公司依靠打造專屬的“視窗”辦公軟件，利用法律條款保護知識產權等壁壘，鞏固其令人震驚的成本優勢。1998與通用汽車(世界500強)相比，微軟的銷售額是後者的5%，而利潤占44%，股票市值是後者的2.4倍。由此可見其成本優勢。
綜上所述，在企業成本管理中應用價值鏈分析法的關鍵是認真分析和識別影響成本的結構性因素，然後根據這些因素尋求成本優勢的戰略途徑，開發成本優勢的持久源泉，從而保持和鞏固成本優勢。