根據研究，約15%的換手率是壹個合適的比率。現在A公司的離職率高達60%，肯定對公司的市場開拓和拓展造成了嚴重的影響。為了應對營銷人員的短缺，公司不斷在各種媒體上發布招聘信息，在各種人才交流會上招聘人員，但營銷人員不斷辭職，像走馬燈壹樣離開。分析:其實這個案例是企業和市場人員在人力資源管理上存在失誤。通過對A公司營銷系統的綜合診斷，發現A公司營銷人員人力資源管理存在上述問題的原因有幾個:1，管理者完全沒有現代人力資源管理的概念；A公司是從鄉鎮企業發展起來的，曾經是老板的“家”。在工業市場上，憑借人際關系的優勢，可以說是得心應手。然而，隨著市場經濟的發展，企業的經營重心從傳統的購銷向市場營銷轉移，企業的營銷手段也隨之改變，但營銷體系中最關鍵的因素——人力資源管理卻沒有相應改變。2.缺乏有效的營銷績效管理機制；咨詢中了解到，A公司營銷人員的薪酬體系根本沒有量化，“印象+考勤”的模式仍然是公司薪酬管理的主線。工資制度沒有起到很好的激勵作用，尤其是在新產品推廣階段，市場沒有完全打開，只對營銷人員實行提成制度，會讓營銷人員沒有安全感。並選擇離開。3.企業內部沒有健全的營銷人員培訓機制；培訓也是壹種投資，是管理的前提、過程和手段。但是，由於缺乏完善的營銷人員培訓和管理體系，A公司沒能把握住企業市場管理的脈搏，沒有真正與企業融為壹體。4.企業內部沒有優秀的企業文化。企業文化的質量對於壹個企業凝聚力和向心力的形成非常重要。壹個企業文化優秀的企業，就有讓人留下來的環境。它應該拋棄過去粗放的管理體制，強調自己的核心價值觀和企業家精神。傳統的指揮控制模式已經變得無力保證企業的成功，因為妳的關鍵資源存在於妳的員工的頭腦中。只有真正了解員工的期望和需求，發展員工與企業的新型關系，形成具有企業文化的家的氛圍。只有這樣，員工才能釋放自己的能量，而不是被排擠。針對A公司的情況，我們認為應該從以下幾個方面進行調整:1，確定營銷人員人力資源管理的重點。營銷的人力資源管理包括高級營銷人員和基層營銷人員兩部分。高級人員包括市場營銷的直線經理、有經驗的高級人員和壹類對市場有深刻了解、有知識、有精力、有動力的營銷人員。他們構成了營銷人員的主體，但也正因為這些人比普通人更有市場開拓和管理的經驗和能力，所以他們的要求最多，也最容易被逼得走投無路，容易搬家。當然，他們的離開會給企業帶來更大的損失。第壹，他們掌握了很多。另壹類是壹般的銷售人員，比如售後服務人員、辦公室人員，他們從整體上構成了整個銷售體系。如何管理這兩類市場人員是每個企業的重要問題。隨著競爭的加劇，人力資源中的高層人員，尤其是人才部分的流動率越來越高，這就要求企業有壹個明確的人力資源開發和管理體系。企業人力資源的開發與管理，包括開發與管理，疏通和理順人力資源中的投資、培訓、招聘等環節，提高人力資源的生產率，挖掘人力資源的潛力和再生能力。同時，要建立壹套完善的人力資源績效評價體系和激勵機制，使人力資源得到有效利用。具體來說，要做到以下四個步驟:選人、育人、用人、激勵人。智博企業管理咨詢有限公司針對A公司的營銷體系問題，主要著眼於引入人力資源管理的理念，對營銷人員采取柔性的績效管理機制，註重企業文化建設和對營銷人員的管理培訓，從整個營銷體系上重建企業。並在充分調查公司存在問題的情況下，確定解決以下問題:1)員工忠誠度和客戶滿意度；2)能力與報酬的匹配；3)高階營銷人員流失問題:產品是基礎，市場是關鍵。A公司及時開發出具有廣闊市場前景的新產品只是第壹步，這些都將由市場來實現。壹線銷售人員處於營銷的最前沿，最了解市場。他們直接面對他們的競爭對手。他們的壹言壹行都代表著公司的形象，甚至他們的表現也直接反映了公司的盈利指標。同時，A公司還建立了企業人員流動“跳槽”預警機制，及時解決問題。另壹方面，公司還建立了清晰的人力資源流動體系。對於壹個企業來說，人力資源和特殊人才的正常流動是必要的，也是必須的，但關鍵是公司要讓其無序流動變成有序狀態。2.加強營銷人員的績效管理。目前績效管理存在三個誤區:1)企業使用的考核指標不合理；2)企業的薪酬政策對員工沒有激勵或穩定作用；3)市場經理、區域經理、售後服務人員缺乏必要的培訓。績效管理的四個步驟:建立現代企業營銷管理的激勵機制，對於營銷人員來說尤為重要。績效管理壹般可以分為四個步驟:監控目標設計過程的執行，對目標設計的發展進行考核和獎勵，分清責任，並使目標設計具體化、現實化，有時間要求，甚至要獲得營銷人員的認可才能生效。監控過程包括三個步驟:激勵、反饋和反饋。動機是多方面的，物質的，精神的。物質固然重要，但營銷人員的精神動力也必須充分考慮。考察要從營銷人員的專業能力和對企業的忠誠度兩個方面進行。激勵開發是整個績效管理中最重要的部分，如何用績效管理的方法來驅動企業的發展是企業的根本目的。績效薪酬體系是企業尋求經營成功的最有效的管理工具之壹，能夠充分體現員工的價值和重要性。目標年薪制為現代企業員工建立了壹種激勵機制，為營銷人員提供了具有吸引力的薪酬，而不是根據主觀意願來設定薪酬。針對A公司市場轉型初期和新產品剛剛進入市場的時期，以目標年薪制度的形式合理確定基本年薪和浮動年薪在薪酬中的合理比例，其計算公式為:目標年薪(X)=基本年薪(Y)+浮動年薪(z)同時處於市場的不同階段。基本年薪(Y)和浮動年薪(Z)的比例不同。前期，(Y)較大，因為市場發育不完善，各市場發展不均衡。(Y)較大，這將增加員工的穩定感。當市場分配充分，進入市場運營良好階段，在壹定合理的綜合銷售統計的基礎上，增加浮動年薪(Z)。需要說明的是，我們在壹些網站發表和討論這篇文章的時候，由於篇幅所限，並沒有提出X、Y、Z的詳細運算比例，以及很多相關的問題和細節。因為不同的企業，不同的市場都有自己的特點，所以在采用的時候請咨詢我們的相關專家。在既定的目標年薪體系之後，智博企業管理咨詢有限公司還為此目標設計了壹套監控體系，對市場的不同發展階段給予不同的監控，在不同的市場進程和階段采取不同的對策，即改變基本年薪(Y)與浮動年薪(Z)的比例。這樣壹來，既留住了營銷人員，又起到了凝聚和激勵的作用。公司不會因為市場前期市場發展不平衡而失去壹個量化的運營模式。績效管理流程建立後，需要定期對營銷人員進行考核，包括市場中的量化因素和非量化因素，以減少主觀原因，對每個營銷人員進行合理的績效管理，讓營銷人員客觀了解自己的綜合能力和不足。這樣的結果自然讓營銷人員有了上進心而不是逆反心理。獎勵和發展營銷人員是公司整個員工體系中最具活力和最不穩定的群體，這就要求市場上的直線經理和人力資源經理對營銷人員采取更加靈活的管理方式。在確認其能力的情況下，更多考慮對其工作不利的客觀因素，從而做出最客觀的評價。同時采取“不容置疑，不容置疑”的原則，在制度健全的情況下，充分發揮每個營銷人員的自主權，充分聽取營銷人員的意見，尊重他們的意見，鼓勵先進，獎勵發展，這是公司對營銷人員進行管理的主要目的。第三，註重企業文化建設。企業文化是壹種特殊的管理模式，強調企業要“以人為本”的文化理念。它灌輸企業家精神的企業價值觀，形成強大的凝聚力和向心力。像麥當勞連鎖經營，不僅僅是連鎖經營企業，更是連鎖經營文化，所以妳在世界任何地方吃到的麥當勞都是壹樣的，店面布局和服務模式都是壹樣的。這是除了各種組織和質量體系之外，麥當勞特有的文化。但是，我們經常看到壹些公司在企業內部沒有形成核心的企業文化，或者已經形成了核心的企業文化，但是子公司和辦事處的文化與總公司的文化並不壹致。特殊的辦公室文化和公司文化之間的不壹致將是對統壹市場網絡的形成和市場管理的巨大挑戰。於是，A公司在壹家企業管理咨詢公司的幫助下，通過對隱藏在企業內部的淩亂文化進行加工、整合、再創造、總結，建立了壹套從外表到深度都具有自己獨特魅力的企業文化。這樣可以增強營銷人員的凝聚力，拉近他們與公司的距離，讓他們與公司同呼吸共命運。公司不僅通過建立自己的企業文化來加強營銷人員的凝聚力，還通過其在公司市場的營銷渠道將公司的企業文化傳遞給經銷商和客戶，從而達到文化營銷的目的，對企業品牌的樹立起到了很好的作用。總之，營銷人員的人力資源管理是壹個重要的課題，越來越多的企業也感受到了營銷人員管理的難度。
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