管理的概念
？管理是設計和維護壹個良好的環境，有效地計劃、組織、領導和控制組織所擁有的資源，以高效地完成既定的組織目標的過程。
組織的概念
？組織:是指壹群人壹起工作，創造剩余。
？組織有三個* * *特征。
？每個組織都有明確的目標。
？每個組織都是人的組合。
？每個組織都有壹個系統的結構。
管理職能的含義和內容
管理職能:指管理者實施管理的職能或程序。即管理者在實施管理中的具體角色和實施程序或過程。
五大功能:
管理者素質:指管理者固有的與管理相關的基本屬性和素質。管理者的素質主要表現在道德、知識、能力和身心狀況上。
管理對象:
？管理對象-組織形式
？社會組織
？社會組織內部的單位或部門
？管理對象-資源或元素
？人員、資金、材料和設備、時間和信息
管理機制的含義和特征
？管理機制的含義:指管理體系的結構和運行機制。
？管理機制的特點:
(1)客觀性(2)自動性(3)可調整性
？管理機制的重要性:管理機制是決定管理有效性的核心問題。
？管理機制是以客觀規律為基礎的。
動力機制的主要組成部分
內在能力作用的動力機制和原理的構成
利益驅動的人會在物質利益的吸引下采取有利於組織功能實現的行動，從而有效地推動整個系統的運行是由經濟規律決定的。
法令敦促管理者依靠行政權威，迫使被管理者采取有利於實現組織功能的行動，從而促進整個系統的運行，這是由社會規律決定的。
社會心理學推動管理者運用各種管理手段或措施，對被管理者進行有效的教育和激勵，從而調動其積極性，使其自願努力實現組織目標，這是由社會和心理規律決定的。
第二章管理思想
管理理論發展史
？縱觀西方管理思想發展的整個歷史，大致可以分為四個階段:
？早期管理思想階段產生於19年底之前；
？古典管理思想階段，從19年底到1930，以泰勒和法約爾為主要代表；
？行為科學的思想階段，從1930到1945，主要以巴納德和梅奧為代表；
？現代管理思想階段，從1945開始，管理思想活躍，出現了管理理論的叢林現象。
關於人性的假設:經濟人-理性人-強互惠人(另壹種說法:經濟人-社會人-復雜人)
泰勒科學管理理論的基本原則:
？1.用系統的管理知識代替經驗
？2.團體活動必須協調壹致，而不是各自為政。
？人們應該相互合作，而不是相互排斥。
？4.工作的目的是最大化產出，而不是限制產出。
？5.我們應該敦促員工為自己和公司發揮最大潛力。
對泰勒科學管理的評價
？(1)貢獻
？管理第壹次從經驗上升到科學。
？強調效率和調查。
？規劃和執行的分離
？(2)局限性
？把人當經濟人。
？限於基層管理
經典管理理論的特征
？基於“經濟人”的人性假設
？出發點:受經濟利益驅動
？管理手段:“胡蘿蔔+大棒”
？研究方法:對管理的壹般過程進行靜態研究。
戰略管理思想及代表人物
企業建立競爭優勢的三大基本策略
企業再造理論
？企業再造的基本含義。
按照哈默和常培給出的定義，就是“為了提高成本、質量、服務、速度等主要現代企業的運營基準，從根本上重新思考和徹底革新業務流程”。
企業再造的過程
(1)診斷原始流程。
⑵選擇要重新設計的流程。
⑶了解準備再造的流程。
(4)重新設計業務流程。
“學習型組織”的基本理念
？未來真正優秀的企業，會是壹個能夠努力讓各行各業的人全心全意投入，有能力不斷學習的組織。這種組織由壹些學習型團隊組成，具有崇高正確的核心價值觀、信心和使命，有強大的生命力和達成同壹目標的動力，不斷創新，不斷變革，從而保持長期的競爭優勢。
第三章管理與社會
社會:從企業面臨的外部環境的復雜性和動態性來定位企業。
企業倫理的定義及其對企業的作用。
在商業活動中，商業倫理作為企業重要的精神資本，可以從兩個方面體現其價值:壹方面，商業倫理可以在協調社會與企業的關系中發揮宏觀作用；另壹方面，它作為壹種內在的精神力量，可以激發員工的積極性和創造性，降低企業的管理成本，提高企業的內部效率。
提高倫理和道德標準的方法
？加強事務的透明度，宣傳道德標準。
？通過教育提高公眾對道德問題的關註。
？選擇道德素質高的員工。
？對員工進行道德教育。
？倫理行為的制度化
？鼓勵內部披露
企業社會責任
？企業的社會責任是企業承擔的社會責任。
？關於社會責任的兩種相反觀點:
？社會責任的經典觀點認為，職業經理人對股東負責；
？社會經濟觀點認為，應該建立和維護更大的社會責任。
？支持企業社會責任的主要論點:公眾期望；長期利潤；道德義務；公眾形象；更好的環境；減少政府管制；責任與權力的平衡；股東利益；資源占有等。
了解“企業價值最大化”與“股東價值最大化”和“社會價值最大化”與“顧客價值最大化”的區別，以及目前世界各地區企業的企業管理理念的區域分布特點。
第四章規劃
這個計劃的意義
？計劃:定義組織的目標，制定實現目標的總體戰略，制定綜合的層次計劃體系，以整合和協調各種活動。簡而言之，選擇任務和目標，同時決定如何實現它們。
？規劃包括目標(做什麽)和實現目標的方式(怎麽做)
？計劃的目的是給出努力的方向，減少變化的影響，最大限度地減少浪費和冗余，並制定便於控制的標準。
戰略
？戰略側重於實現組織長期目標的方式，主要指出組織活動的方向、工作的重點和資源分配的優先順序，但並不具體說明如何實現目標。
？戰略是指確定企業的使命或意圖及其長期基本目標，並采取行動分配實現目標所需的資源。
？企業按照既定的方向進行資源配置決策。
？戰略不能是裝飾品，而是能實際指導具體行為的思想。
企業級戰略的類型
成本領先戰略
？通過設計壹套行動，我們可以以最低的成本生產和提供顧客可以接受的產品或服務。
？企業如何獲得成本領先？
？有效操作
？規模經濟
？技術創新
？勞動力成本
？優先獲得原材料
差異化戰略
？通過設計壹系列行動，生產並提供客戶認為重要的獨特產品或服務。
？這壹戰略強調
？產品或服務具有獨特的性能或價值。
？卓越的產品質量
？快速創新的能力
？技術專長
？消費者的專屬或高檔感覺
？企業采用差異化領先戰略的風險
聚焦策略
？專註於狹窄的細分市場，以尋求成本領先或差異化優勢。
？註重成本領先:註重款式、要求低價的年輕消費者構成了宜家的細分市場。
？專註與差異領先:法拉利生產超小型車。
？目標是壟斷這個細分市場。
？集中戰略是否可行，取決於細分市場的規模，以及細分市場能否支撐集中戰略的額外成本。
？研究表明，集中戰略可能是小企業最有效的戰略。
？企業采用差異化領先戰略的風險
整合策略整合
？當公司經營狀況穩定時，可以通過生產自己的原材料或銷售自己的產品來增加收入。
？後向垂直整合:
？生產或加工它所需要的原材料。
？前向垂直整合:
？出售其產品或進壹步加工它們。
多元化戰略
？在維持原有業務的基礎上，生產或服務進入新的領域。
？相關多樣化:
？進入與原業務領域有壹定技術關聯的新行業。
？無關多樣化:
？為了降低原來單壹行業的經營風險，進入與原來經營領域完全不相關的行業。
制定戰略的工具
波士頓矩陣
生命周期方法
產業結構分析
TOWS分析
選擇競爭優勢
？波特認為，沒有壹個企業能夠成功地為所有人做所有的事情。
？人們認為，管理者可以從三種壹般戰略中進行選擇，成功取決於選擇適合組織和行業情況的戰略。
？總成本領先戰略
？差異化戰略
？集中化戰略
？選擇哪種策略取決於組織的優勢和競爭對手的劣勢。
保持競爭優勢
？要取得長期的成功，我們必須停止來自競爭對手的侵蝕，或者跟上產業演進的趨勢。
？保持競爭優勢的方法
？利用專利和版權減少模仿
？當規模經濟存在時，降低價格以擴大銷售和增加市場份額。
？與供應商簽訂獨家合同，限制其向競爭對手供貨的能力。
？鼓勵政府對進口商品征稅以限制來自國外的競爭。
TOWS矩陣——壹種態勢分析工具
裏面的
外部優勢(建立)和劣勢(補償)
o機會(利用率)SO策略:最大-最大
通過思考利用公司優勢抓住機會的方法，產生了WO策略:最小-最大。
試著通過克服弱點來利用機會。
測試威脅(避免)策略:最大-最小
考慮如何利用公司的優勢來避免威脅WT策略:最小-最小
基本上是防禦性的，主要是盡量減少劣勢以避免威脅。
盈虧平衡分析(原理和計算公式)
第五章編織
縱向關系:權利和責任
？股東的權利和責任
？股東權利:投票權和分紅權(壹股壹票制)。
？股東責任:有限責任
？董事會的權利和責任
？股東與董事會的關系是壹種信任關系。
？責任:履行對股東的誠信責任，對公司的真誠責任，對崗位的合格責任。
？權利:制定戰略，確定政策，監督管理者。
？高層管理者的權利和責任
？董事會與高級管理人員之間的關系是委托代理關系。
？權利:接受董事會(代理機構)的委托，負責公司的日常經營和決策。
？責任:對董事會和股東負責。
？生產者的權利和責任
？工人被公司雇傭，簽訂雇傭合同。
？權利:領取合同工資和相應的獎金。
？職責:遵守公司章程，對產品的生產負責。
組織結構設計的原則
？提供壹套設計高效組織的原則。
？它不僅可以指導組織設計工作，還可以提供糾正性分析。
？垂直原則
？指揮的統壹
？權威與責任權威&；責任
？管理/控制範圍
？集權與分權的統壹。分散
？橫向原理
？勞動分工
？分部門組織經營法
組織結構的基本形式
(1)線性系統
(2)功能系統
直線-功能系統
(D)戰略業務單位系統
(5)矩陣系統
㈥虛擬組織
戰略業務單位系統(事業部系統)
劃分事業部的標誌:主要按產品、項目或地區劃分事業部。
優點:有利於發揮事業部的積極性和主動性，更好地適應市場；公司高層關註戰略問題；有利於培養綜合型管理者。
缺點:有權力分散、指揮不力、機構重疊帶來的缺點；對管理者要求高
應用:面向許多不同市場的大型組織。
戰略結構理論
戰略結構方案
創新戰略的有機結構:結構松散，專業化程度低，正規化程度低，分散化程度低。
成本領先的戰略機械結構:嚴格控制、高度專業化、高度標準化和高度集中化。
模仿策略有機-機械結構:彈性搭配，對當前活動控制較嚴，對創新活動控制較松。
組織文化的定義和內涵
？指組織成員共有的壹般行為、信念和價值觀。它使組織與眾不同，不同於其他組織。
？組織文化的七個特征:
？創新和冒險:組織在多大程度上鼓勵員工創新和冒險？
？關註細節:組織對員工細致、善於分析和關註細節的期望達到什麽程度
？結果導向:註重結果而不是強調實現結果的手段。
？人際導向:管理決策是否考慮了決策結果對組織成員的影響？
？團隊導向:組織工作是團隊還是個人？
？企業:員工的進取心和競爭力如何？
？穩定:註重維持現狀不是註重增長。
組織文化的構成
？組織文化包括三個層次。
？組織精神的文化層包括:企業核心價值觀、企業精神、企業哲學、企業倫理、企業道德等。
？制度文化包括企業的各種規章制度以及這些規章制度所遵循的理念:包括人力資源理念、營銷理念、生產理念等等。
？物質文化的構成包括:廠容、企業標識、廠歌、文化傳播網絡。
中國組織文化面臨的問題
組織文化設計
第六章人員
績效評估系統
績效評估的定義
績效評估是指測量工作行為的過程，即以壹套既定的標準來衡量員工的工作績效，並將結果反饋給員工的過程。
績效評估功能
？績效考核是整個人力資源管理中的控制系統，起到監督、控制和反饋的作用，最終提高組織績效；
？協助經理根據下屬的表現和業績確定工資；
？決定雇員的未來任命，如留用、調動、晉升、降職或解雇；
？幫助管理者決定員工是否需要培訓；
？通過反饋鼓勵員工。
績效評估功能
？這樣妳就不用插手各種事務(管理過細)；
？幫助員工掌握合理的自主決策，節省妳的時間；
？減少員工之間因職責不清而產生的誤解；
？減少需要信息的時候沒有信息的情況；
？幫助員工找到錯誤和低效(重復錯誤)的原因
基於公司戰略分解的績效指標體系
職業戰略設計
為什麽要做職業規劃？
職業規劃的有效途徑有哪些？
第七章指導
*馬斯洛的需求層次理論
他假設每個人都有五個層次的需求。
？生理需求:衣食住行等。
？安全需求:保護自己免受身體和情感傷害。
？社交需求:友情，愛情，歸屬感。
？尊重需求:自尊、榮譽、地位等。
？自我實現需要:成就感。
馬斯洛的需求層次理論基於三個基本假設:
？只有未滿足的需求才能影響人的行為。
？人們的需求是按照重要性和層次排列的。
？當人的低層次需求得到滿足後，就會去追求更高層次的需求。
領導力的定義
？領導力是壹種影響力，即通過有效的影響力，使人產生強烈的意誌，努力實現組織目標的藝術或過程。
？領導者:施加影響的人
？領導在各種群體行動中扮演著重要的角色。
領導力要素
？權力——有效和負責任地使用權力。
？對人性的理解
？鼓勵能力
？領導風格與組織氛圍的協調