日用品制造是離石的起步產業。1993年，在李立新成立了壹家小塑料公司，現已發展成為亞洲最大的日用塑料制品基地。2005年，李立新積極實施“優二進三”轉型升級戰略，優化提升傳統制造業，進軍商貿流通業，實現了離石的跨越式發展。李氏集團連續多年位列中國制造業企業500強、中國民營企業500強、浙江企業100強。旗下產業涵蓋日用品制造、百貨連鎖、商業地產、股權投資，是國內產業運營與資本運營互動發展的成功企業範例。
從最初的小作坊主到“亞洲塑料之王”，再到現代服務業和高科技產業投資，力獅在短短19年間，從壹個產能不足百萬的小廠發展成為年銷售額過百億的大型企業集團。在立世的發展過程中，壹次又壹次的轉型升級起到了巨大的推動作用。
作為立世的掌門人，李立新及時抓住機遇，以國際化視野和前瞻性眼光帶領立世壹次次進行轉型升級，成功建立了立世集團“日用品制造+商業地產+商業連鎖”的“三駕馬車”格局，即優化日用品制造，進軍現代服務業，涉足股權投資和商業地產。
1，市場轉型:1993單個生產塑料相框。參加1994廣交會，李立新認識了美國商人科爾，壹下子拿到了6個集裝箱訂單，其中壹個價值25萬元。從此，他打開了南美市場，實現了從國內市場到國際市場的轉變。
2.產品轉型:相框是小眾產品，但日用品是大市場。利時通過國外經銷商獲得了許多新奇特的家居樣品，並迅速進入仿制階段，很快成為同行中的佼佼者，實現了從單壹生產工藝相框到生產日用塑料制品的轉變。到1994年底，利時獲得了自營進出口權。
3.經銷商轉型:從1996開始，李立新每年都會去美國考察消費者對塑料產品需求的變化。他發現，中國的日用塑料產品依靠低成本、低附加值、低價格打開了美國市場。他覺得這不是長久之計，於是找到了當時美國知名的日用家居用品進口商ALCO，實現了從小經銷商到國際經銷商的轉型。通過ALCO，李氏的產品成功地進入了美國市場。到1998，立世已經成長為百萬美元企業。
4.渠道轉型:1997之後，ALCO的訂單約占力士總銷量的50%。李立新意識到，壹旦他們利用渠道優勢進行威脅，後果將非常嚴重，他們不得不組建自己的營銷網絡。於是，李立新以每年利潤的30%作為年薪，並介紹了香港壹家塑料制品企業的美國總裁馬文。馬文的到來為立世打開了壹個全新的世界，立世在美國、迪拜、約翰內斯堡等地設立了多家分公司。隨著全球銷售網絡的建設，利時日用品銷往65，438+000多個國家和地區。2005年擴張後，利時成功收購了主營業務相同的香港上市公司通達實業。2006年，力士成為亞洲最大的R&D實力最強的日用品制造商。
5.產業轉型:2005年，傳統制造業的局限性開始顯現，遇到了發展的“天花板”，企業增長乏力，競爭力逐漸下降。那段時間，李立新反復問自己——如何規劃和推進立世未來的發展戰略？經過深思熟慮，他選擇了自己熟悉和喜歡的商業零售，決定實施“優二進三”的轉型升級戰略，即“優化第二產業，進軍第三產業”:傳統制造業要提高附加值，走品牌發展之路，提高產品創新能力；同時進入商業流通行業，開百貨超市。
2006年，利時收購寧波新江夏股份有限公司，拆分為百貨、連鎖超市、商場三類子公司。隨後，李氏集團大踏步在農村鄉鎮開設超市，在浙江海鹽、桐廬、象山、鎮海等三四線城市以“新江夏百貨”、“李氏百貨”的名義建立了數家大型高端百貨商場。目前利時擁有12家大型百貨商場，55家連鎖超市，覆蓋寧波、浙江兩省。2010利時轉向開發第三代城市商業綜合體——利時廣場，集百貨、超市、酒店、餐飲、文化、娛樂於壹體。
未來三年，利時計劃在全國建設25個大型城市綜合體和百貨商場，120家連鎖超市，銷售額超過13億，為社會提供2萬多個就業崗位。
李立新獲得了“新浙商獎”、“浙江省五四青年傑出獎章”、“浙江省浙商社會責任獎”、“浙江省優秀社會主義建設者”、“十大商人”等多項榮譽。