全面預算文獻綜述範文

文學作品概述

——淺談企業的全面預算管理

摘要:

眾所周知，隨著社會的發展和市場經濟的不斷完善，預算管理在企業的生產經營管理中發揮著越來越重要的作用。在此，我們將根據不同專家學者闡述的全面預算管理的基本概念、功能和地位，闡述預算管理在國家和企業管理中的作用。然後，分析了我國預算管理的現狀。由此可以得出結論，我們有必要對具體公司進行分析。

關鍵詞:預算管理

隨著中國市場經濟的發展，越來越多的企業集團湧現出來。企業集團的管理不應局限於集團總部，還應註重對其子公司、分公司及其他成員企業的管理和控制。整個企業集團的財務控制非常重要。集團企業財務控制的實施需要總部對子公司和分支機構進行計劃、監督、檢查和考核，而預算管理是這些工作的核心。

據相關統計，美國90%以上的企業要求進行預算管理，歐洲壹些國家甚至要求65，438+0，000%的企業做預算。在中國，財政部於2002年4月發布了《企業財務預算管理指導意見》。因為是指導性意見，不具有強制性，所以很多企業並沒有真正執行。2007年，國務院國資委審議通過了《中央企業財務預算管理暫行辦法》，並於2007年6月25日起施行。其中，《中央企業財務預算管理暫行辦法》第三、四部分指出“企業財務預算的實質是在企業預算和決策的基礎上，對預算年度內企業的各種經濟資源和經營活動進行合理預測、計量並實施財務控制和監督的活動”和“企業應當建立財務預算管理制度.....實行全面預算管理”。即要求中央企業實行全面財務預算管理。該辦法具有壹定的強制性，但僅限於央企，其初衷是如何規劃和控制國有資產的管理，並未形成企業的主體意識和管理思想。雖然我國大部分企業已經意識到財務預算管理的重要性，但是企業預算管理在認識和實踐上還存在很多盲區，在科學性、全面性和合理性方面還有待提高。許多企業還沒有意識到，實施財務預算管理不僅是管理方法的變革，更是管理思想、原則和基本理念的變革。因此，我們有必要對企業的預算管理進行全面的研究，從而得出更加符合我國企業自身發展的預算管理體系。

壹，全面預算管理的基本概念

預算的概念源於1215年英皇簽署的大憲法，規定英皇未經議會同意不得征稅。從中可以得出，“預算”這個概念由來已久，當然學術界也有很多不同的看法和表述。

讓我們從中西方對預算和預算管理的定義來理解它的含義。

1、美國會計學教授漢森和莫問認為，預算是制定過程中的關鍵環節，是面向未來的財務計劃，它決定了目標以及為實現這些目標所要采取的行動。

2.在安達信的“全球最佳實踐數據庫”中，對預算的定義是:預算是分配企業財務、實物和人力資源管理以實現企業既定戰略目標的系統方法。企業可以通過預算監控戰略目標的實施進度，有助於控制費用支出，預測企業的現金流和利潤。

3.在美國會計學者布洛赫所著的《成本管理——運營控制與管理控制》壹書中，對預算的定義是:預算是企業經營活動的量化計劃，它決定了企業在預算期內實現目標所需的資源和活動，包括計劃活動的財務和非財務兩個方面。

4.中國財務部對預算管理的定義是:預算管理是運用預算對企業內部各部門、各單位的各種財務和非財務資源進行分配、考核和控制，同時有效地組織和協調企業的生產經營活動，以實現既定的經營目標。財務預算是在預算和決策的基礎上，圍繞企業的戰略目標，對壹定時期內企業資金的取得和投放、各項收入和支出、企業經營成果及其分配所作的具體安排。

5.財政部註冊會計師考試委員會編寫的《財務成本管理》中對預算的定義是:預算是計劃工作的結果，既是決策的具體化，也是控制生產經營活動的依據。傳統上被視為控制支出的工具，新概念將其視為“企業資源生產率和利率最大化的壹種方式。”

從以上定義可以看出，隨著經濟的發展和企業管理理論的不斷創新，預算管理的內涵也有了很大的延伸。它不僅是企業內部財務管理的壹部分，而且是壹個集資源配置、控制、激勵和評價於壹體的綜合管理系統。要求企業越來越重視整體發展戰略在全面預算管理中的指導作用。

在這裏，我們可以概括出今天全面預算管理的概念，即全面預算管理是指在企業管理中，對關系到企業生存的投資活動、經營活動和財務活動的未來狀況進行預測和控制的管理行為和制度安排，包括預算編制、執行、調整、監控和考核的全過程。

二，全面預算管理的地位和作用

根據學者們研究的側重點不同，人們對預算管理的作用有不同的理解。

劉德華闡述了全面預算管理在企業全面預算管理中的意義，主要內容如下:

1、全面預算管理是企業內部管理控制的主要方法。其內容非常豐富，具有很強的可操作性和指導意義。全面預算管理是壹項涉及籌資、投資、生產、經營和財務的系統工程，包括預算編制、預算執行和評價，是企業戰略和日常經營的紐帶。

2、實施全面預算管理是為了使企業的所有資源實現最合理的配置，有計劃地高效和諧地開展企業的所有經營活動，具有非常廣泛的意義。首先，全面預算是壹種科學的控制行為；其次，全面預算管理為管理信息網絡化提供了壹個節點；第三，全面預算管理的方法決定了預算計劃的準確性；最後，全面預算通過提高績效考核效率、加強風險控制、合理配置資源，提高了公司的戰略管理水平。

3.培養編制全面預算的人才是企業實施全面預算的必要前提。全面預算的編制和管理是壹項技術性很強的工作，需要在實踐中不斷指導、培訓和學習，不斷豐富和創新。各級管理者，尤其是公司的高層管理者，是全面預算的驅動力。如果他們很好地理解和掌握它，消除誤解和盲點，全面預算管理可以實施，並實現從經驗管理向科學管理的過渡。

王寶泉在《企業全面預算管理探討》中解釋說，發展全面預算管理已經成為企業集團實施發展戰略的必然選擇，主要基於以下因素:

1.全面預算管理為企業所有者對企業實施科學有效的監督提供了基礎依據和平臺，有利於資產管理者履行經營管理職責，規範管理者的管理行為，也有利於經營者業績的評價和考核。

2.全面預算管理為企業實施戰略管理提供了基礎條件。企業實施的計劃管理、生產管理、財務管理、技術管理都是子系統管理、部門單位管理，無法從企業的戰略高度整合資源和凝聚力。只有全面預算管理才能更好地協調作業鏈、供應鏈和價值鏈之間的關系，保證企業戰略規劃的實施和預定經營目標的實現。

3.全面預算管理有利於解決困擾經營者的集中控制與分散管理的矛盾。企業全面預算管理還有利於企業經營預警機制的建立，有利於企業利潤、資金、成本、業務量等目標責任的細化和落實，有利於企業資源潛力的挖掘和協同效應的實現。促進企業管理者加強基礎管理，有利於發現管理中的漏洞，改進工作。

雖然他們的研究重點和妳的不同，但我可以總結壹下，全面預算管理的總體作用是:

1.全面預算管理是預算管理理論的重要發展和完善。它具有全方位、全過程、全員的特點。從最初的計劃協調，發展成為集控制、激勵、評價功能於壹體的綜合管理機制。

2.全面預算管理是企業戰略願景的具體實施。預算管理是企業戰略管理的重要組成部分，對企業的經濟活動進行有效的調控；同時，它也是戰略願景的進壹步落實，是降低經營風險、提高管理效率和經濟效益的有效途徑。

3.全面預算整合了企業所擁有的經濟資源。它體現了資源的整合和管理的協調，有利於企業整體利益的最大化，提升企業價值。

三，我國全面預算管理的現狀

通過閱讀大量的文獻綜述，我可以得出全面預算管理在中國企業的現實情況。下面我簡單總結壹下不同學者專家的觀點:

彭在《企業全面預算管理現狀及對策》中指出，企業全面預算管理存在的主要問題有:

(壹)全面預算管理組織不健全

壹般應在全面預算中設立最高管理機構預算管理委員會，在企業法定代表人或董事會領導下工作。而我國大多數企業沒有預算管理委員會，由財務部門負責預算的編制和執行。這壹方面降低了預算的權威性，另壹方面也降低了預算的獨立性。壹些企業正式成立了預算管理委員會，但未能履行預算管理機構的職能；各成本中心作為預算執行機構，應該是預算編制的基本單位，但預算部門幾乎涵蓋了大部分預算編制工作，其他預算執行部門不參與或很少參與預算編制工作。

(二)缺乏預算目標

企業忽視發展規劃與年度預算的銜接，導致預算目標與公司中長期發展戰略脫節，預算目標下達時間滯後，或者預算編制不及時，或者預算編制和執行甚至會先於預算目標，直接導致預算不準確；預算執行部門對預算目標缺乏全面了解，導致預算理解出現偏差；預算編制時，對內外部經濟因素的影響重視不夠，導致預測偏差較大，預算目標不切實際，可能導致短期行為。預算多以單壹財務目標為基礎，而對影響財務目標實現的經營目標缺乏合理的評價指標，使財務目標的實現成為短期行為，失去了長期支撐。

(C)模擬預算方法

預算是企業全面預算管理的起點和關鍵環節。企業采用不同的預算方法，對預算目標的實現和效果有不同程度的影響。西方國家在編制預算時往往采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算，不同的預算編制方法對應不同的經濟條件。而我國企業大多采用增量或減量預算方法，方法相對簡單。企業實施全面預算管理應遵循的目的。在編制預算時，所采用的預算編制方法必須因地制宜，結合企業的實際情況，隨著環境的變化而不斷變化，預算編制方法不能簡單化、模式化。

(四)預算管理缺乏控制

預算管理壹般只在年初制定年度計劃，然後在年中和年末開會總結，缺乏中間的及時控制。預算管理手段不先進，管理制度不完善，控制以事後為主，缺乏事前和事中控制。預算分析僅限於財務數據的對比，缺乏業務部門的參與、問題原因的分析、改進方案的後續反饋等。

(五)缺乏有效的評估和激勵措施

考核指標的設置更註重財務績效指標的考核，忽視非財務績效指標的考核；考核和獎懲措施不到位，導致企業預算目標無法實現。預算考核不落實到具體責任中心，薪酬激勵與公司預算目標不匹配，預算目標與考核是“兩張皮”。評價者有時會根據自己的主觀判斷人為調整指標，挫傷了評價者的利益，影響了預算的約束和激勵功能。

李在《如何加強集團企業全面預算管理》中分析了我國企業全面預算管理的現狀。主要問題如下:

(壹)預算編制復雜冗長，缺乏準確性

很多大企業全面預算編制周期過長，全面預算流於形式，使得其執行結果與年初預算目標相差甚遠，失去了對企業管理的指導作用，導致企業各部門對全面預算失去信心，敷衍了事。

(二)全面預算組織不完善

雖然很多企業實施了全面預算，但由於高層管理者對全面預算管理缺乏了解和重視，導致預算組織不全面，預算不認真，預算相關配套制度不完善，信息化投入不足。

(三)缺乏專業的全面預算管理能力

要建立壹套真正適合企業的有價值的預算管理體系，企業需要壹批專業的預算管理人才。從實際情況來看，企業集團很多專業人才只是集中在集團總部，無法延伸到集團下的具體管理業務單元。專業能力不足導致預算管理體系缺乏科學性和指導性。

由此可見，雖然我國的預算管理制度日益發展，日趨完善，但仍存在諸多問題。

四，國外全面預算管理研究的發展

預算管理和其他理論或學科壹樣，也是伴隨著實踐活動的需要，尤其是企業管理實踐的需要，經過許多人的探索、總結和研究而逐漸形成和發展起來的。預算管理在西方企業的應用和發展始於19年底，其發展經歷了以下四個階段:

(1)成本預算管理階段

美國最早將預算作為管理工具應用於企業，最早應用於廣告費的撥付。1911年，泰勒出版了《科學管理原理》壹書，借鑒了泰勒的科學管理思想。壹些企業采用了“標準成本”和“差異分析”等特殊方法來控制產品成本，這是預算管理思想和方法在美國企業中應用的最初形式。

1921年，美國政府頒布了《預算與會計法案》，實施後取得了良好的效果。1922年，McKinney出版了《預算控制》壹書，從控制的角度詳細介紹了成本預算管理的理論和方法，標誌著成本預算管理理論形成的開始。在1925，Lehmaun。德國的M.R在《工業成本計算》壹書中論述了商業計劃的內容。1930出版了《企業經濟計劃-業務預算》壹書，進壹步豐富了成本預算管理理論‘2’。

在預算管理的產生時期，成本預算主要作為產品成本和費用控制的壹種管理手段，從屬於企業的會計制度，是狹義的。

(2)財務規劃階段

自20世紀20年代以來，企業預算管理受到會計理論和其他管理思想發展的影響，在內容和方法上有了進壹步的發展。預算管理吸收了20世紀20年代以來發展起來的壹些提高企業內部管理水平和經濟效益的方法，建立了許多量化的財務管理模型來幫助管理。當局進行預測、決策，組織和控制生產經營，提高企業競爭力。如變動成本計算、盈虧平衡分析、彈性計劃等。，特別是盈虧平衡點分析理論的形成，已經成為企業協調和控制經濟活動的重要依據。

這壹階段的預算管理在內容上大大超出了成本預算的範圍，理論和方法也進壹步成熟，所以我們稱之為“財務規劃”預算管理階段。與成本預算相比，財務計劃大大強化了其協調功能，是全面預算管理的雛形。

(3)利潤目標導向的全面預算管理階段。

早在20世紀20年代，第壹次世界大戰導致的經濟衰退就對許多美國工商企業造成了毀滅性的影響。然而，壹些大公司，如通用汽車公司、杜邦公司和通用電氣公司，對這壹危機作出了回應:他們根據精心預測的需求，制定了壹套規劃和調整其產品流程的方法和程序，將預算管理的內容擴展到業務領域，並逐漸將財務預算發展成為壹個全面的管理體系。錢德勒在《美國企業看得見的手工管理革命》壹書中，全面闡述了全面預算管理在美國企業中的最初作用，以及在現代西方工商企業的成熟和發展中發揮的至關重要的作用。著名管理學教授大衛？奧利認為，“全面預算管理是為數不多的能夠將壹個組織的所有關鍵問題整合到壹個系統中的管理控制方法”。

(4)戰略導向的全面預算管理階段。

20世紀20年代以來，全面預算在西方少數大型工業企業中的應用取得了輝煌的成功，20世紀60年代以來，它已經成為西方幾乎所有大公司的固定績效合同。在20世紀70年代初，接受了更復雜的財務勺子11的做法的新壹代企業領導人依靠財務預算目標和激勵措施來推動績效改進，從而取代了生產效率和營銷效率等指標。到了八九十年代，發生了很大的變化，很多企業領導開始意識到預算管理是壹把雙刃劍。瑞典商業銀行等壹批企業的成功管理實踐，促使人們對傳統的以利潤目標為導向的全面預算管理體系進行反思。人們意識到，預算管理必須突破片面追求短期利潤的短期思維，以戰略為導向，有效結合信息技術網絡、流程再造、平衡計分卡、作業成本法等新興管理工具，才能重獲生機。因此，在西方預算管理理論和實踐中，戰略導向的預算管理思想逐漸取代了傳統的利潤目標導向的預算管理思想，正如英國GKN集團對預算的重新定義:“預算不是會計人員為會計目的而編制的會計工具，而是保證集團戰略目標實現的組織手段”。

動詞（verb的縮寫）現代西方全面預算管理綜述

著名管理學教授大衛·奧特利認為，全面預算管理是為數不多的能夠將壹個組織的所有關鍵問題整合到壹個系統中的管理控制系統。20世紀80年代對400家美國大公司的調查表明，當時幾乎所有的美國大公司都采用了全面預算管理的方法。可以說，實施全面預算管理是發達國家成功企業多年積累的經驗之壹，對企業建立現代企業制度、提高管理水平、增強競爭力具有重要意義。

國外企業全面預算管理的經驗非常成熟，尤其是在預算目標、預算方法等方面，值得效仿。

1 ..在西方企業的預算管理中，預算目標通常分為主要目標和次要目標。

從理論上講，企業預算目標可以分為不同的類別，但在實際操作中，企業預算的總體目標總是按照其性質、時間和規模分解到企業組織內部的不同層級和部門之間，使企業的每壹個管理層級都能在相應的業務範圍、職責權限內為企業總體目標的實現做出貢獻。此外，在西方企業制定具體的長期預算目標時，組織目標和人員目標是非常重要的組成部分。例如，在日本和德國的企業中，非常重視人員目標及其預算。組織目標包括企業規模擴張、管理模式調整、企業組織結構、管理制度等；人員目標包括員工素質、素質結構、員工培訓、勞動方式調整等。這些目標應該由相應的正式預算來保證。

2.外企的預算編制技巧可以歸納為以下幾點:

(1)加強企業內部預算單元的設計和規劃，企業內部預算單元的劃分和確認涉及到企業的組織形式，很大程度上決定了預算編制的工作量和預算管理的實際效果。

(2)保證預算的靈活性尤為重要。

企業必須使各種預算更加靈活。現在美國、日本、西歐很多企業已經不像過去那樣只有壹個預算，而是在各個方面都制定了幾套預案，以應對可能出現的意外。例如，壹個企業制定三套短期預算:壹套是“激進”預算；二是“基本”預算；第三是“保守”的預算。

(3)計算機辦公自動化設備廣泛應用於預算管理過程。

在預算編制過程中，事先考慮的各種假設或目標往往需要修正。利用計算機編制預算，可以將需要修改的各種數據輸入計算機，快速繪制出各種預算方案。世界上最早的企業管理軟件出現在1957年的美國，叫做制造資源預算系統(MRP)。該系統實現了資金和物流的統壹管理。到了20世紀80年代末，

隨著生產流程的調整和競爭空間的擴大，企業資源預算系統(ERP)應運而生。隨著網絡技術的發展，電子預算技術使企業能夠設計壹個預算網絡系統，整個企業集團及其子公司都可以通過網絡訪問預算編制系統，使預算管理更加高效。現在預算管理中使用的預算軟件越來越多，軟件集成能力、系統安全性和穩定性都表現不錯，是我國需要學習的地方。

不及物動詞結論

根據以上信息，我們可以知道，開展全面預算管理對企業長期穩定持續發展，在復雜多變的市場環境中立於不敗之地具有重要作用。但是，由於我國預算管理的不成熟，仍然存在很多問題。因此，我們有必要對企業全面預算管理體系進行研究，並針對具體環境和具體問題提出合理的解決方案，在實踐中不斷改進和完善全面預算管理體系。還要做好全面預算的宣傳工作，使集團預算管理在所有企業和單位得到應有的重視，充分發揮其作用。

參考

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