s企業是壹家農藥化工企業，總部設在上海，有兩個生產基地，壹個主要生產農藥原料，壹個主要生產農藥制劑。s企業的銷售網絡遍布全國，主要優勢市場為河南、江蘇、山東。2011年度，年銷售收入略超過2億元，員工人數約300人。
為了快速拓展市場，提高市場占有率和品牌知名度，S企業投資5000萬元建立了非常現代化的生產基地。主要設備設施國內壹流，也得到了農業部、工信部、經信委等部門的高度認可和重視，多次派人到基地考察。
為了匹配優秀的硬件設施，S企業決定進行管理改革，提高軟實力水平。2011年，S企業系統梳理了未來三年的發展戰略。通過梳理，得出以下結論。
1.宏觀環境層面的機遇
(1)政策。國家制定了壹系列管理辦法，規範行業競爭規則。在強大的政策壓力下，行業競爭將進壹步規範，未來低價競爭和無序競爭的壓力將有所緩解。
(2)經濟方面。經濟保持持續快速健康發展，農民收入持續增加，國家繼續加大對“三農”的補貼力度，將帶動農藥行業持續穩定發展。
(3)社會方面。社會環保和健康意識的日益增強，為開發高效、低毒、無殘留、精細化、智能化的綠色產品提供了社會文化基礎。
(4)技術方面。相比較而言，國內廠商的技術積累還沒有形成很大的技術優勢，大部分廠商還處於模仿階段，這有利於企業形成R&D優勢。
2.宏觀環境威脅
(1)政策。政府加強監管，規範競爭規則，提高環保要求，導致企業生產成本上升。相對而言，在行業有政策不執行的潛規則下，企業產品的競爭力降低。
(2)經濟方面。從緊的貨幣政策增加了企業融資的難度和成本，對企業的快速發展形成了障礙。
(3)社會方面。對環保的重視和投入，短期內會增加企業的運營成本，降低企業的競爭力。
(4)技術方面。新化合物的研發被跨國公司壟斷，研發成本高，風險大。企業在基礎研發上的投入和產出都比較低，長期以來技術壁壘無法突破。
戰略地圖的核心是客戶價值主張，即未來企業區別於其他企業的差異化核心競爭力。客戶價值主張然後向上支持公司的戰略，向下指導內部流程的改進，最後實施對人員的管理。所以第二層次的分析是對行業標桿企業的分析，找出差異化的價值主張。
3.行業標桿企業借鑒。
(1)戰略規劃。明確戰略方向和目標；明確實現戰略的措施，並落實到各級員工的具體工作中；定期審查和修訂戰略。
(2)營銷管理。樹立顧客導向的理念；在渠道管理上，要向標桿企業學習，拓寬營銷渠道，把握當地市場。隨著根據地渠道下沈，壹個縣不急不忙地推廣到另壹個縣；學習標桿企業的銷售團隊管理，但控制成本；提高銷售人員的人均貢獻率，降低銷售成本。
(3)研發管理。將產品註冊證提升到戰略高度；加大研發投入，政府資金和年利潤的壹半全部投入研發；將R&D提升到戰略高度，建立R&D體系，建設R&D團隊，建立生物檢測團隊；申報國家水基R&D實驗室項目；與華南農業大學合作建立國家博士後工作站和院士工作站，解決高端R&D能力問題，在行業內處於壹流或領先水平，產學研結合，在高端形成壹系列優勢。
(4)生產管理。提高精細化生產和清潔生產水平；團購，批量采購，控制采購成本；改善生產進度；提高生產管理水平。
(5)IT信息管理。提高IT信息化水平；提高流程標準化和效率。
4.內在能力有待提高的方向。
(1)市場調研和品牌運營能力:繼續做好市場基礎；加強行業和競爭對手分析；強化市場規劃職能，明確市場方向和策略；逐步優化品牌，完善品牌管理。
(2) R&D能力:在明確公司戰略的基礎上，明確R&D的方向和重點，做好詳細規劃；加強資源的投入，特別是資金和合適專業人才的引進和培養；加強高端產品研發，構建強大的研發體系。
(3)采購能力:擴大供應商選擇範圍，降低企業風險；加強采購的計劃和管理；逐步建立供應商管理機制。
(4)生產能力:加強人員培訓，使之與生產設備相適應；加強生產計劃和調度管理。
(5)銷售和售後服務能力:拓寬營銷渠道，加強基礎銷售管理能力，加強客戶管理能力；打造營銷模式，推廣復制；進壹步提高售後服務能力。
(6)戰略整合能力:提高公司整體資源安排和利用能力；提高戰略執行能力，將戰略目標與員工日常工作相結合，不斷檢討和改進。
(7)人力資源管理能力:加強人力資源規劃，強化人力資源工作對戰略的支撐；拓展人才引進渠道；完善人才庫，挖掘和培養現有人才的潛力；進壹步完善現有人力資源管理體系，增強激勵功能。
5.關鍵成功因素分析
在以上分析的基礎上，還應該分析農藥化工企業的關鍵成功因素。農藥化工企業成功的關鍵因素有兩個方面:第壹個方面是營銷渠道的建設和拓展。渠道越多，網絡布局越廣，越容易接近農民。第二個方面是研發，R&D能力越強，自主研發的產品越多，就越能獲得競爭優勢。
6.高級管理人員關註的問題分析
在中高層戰略研討會上，大家最關心的關鍵詞是:上市、提升戰略管理水平、強化資源整合能力、清潔生產、建立R&D體系、打造R&D團隊、提升植保服務水平、與高校合作建立博士後工作站、加強環保管理、拓寬融資渠道、申報水。
考慮到宏觀環境帶來的機遇和威脅，借鑒行業標桿企業的經驗，考察行業內部能力提升和關鍵成功因素，S企業最終形成了以成功轉型為植保服務商並上市為目標，以營銷渠道拓展和R&D能力提升為重點，以組織能力和戰略人力資源體系建設為基礎的戰略地圖，如圖2-2所示。
圖2-2壹家公司的戰略地圖
解讀S企業戰略地圖
總的來說，我們可以從三個方面系統地解讀這張戰略地圖。
1.最高級別的大目標
大目標包括三個描述:“到2105年，銷售收入達到100億元，順利實現上市目標，成功實現公司從農藥制造商向植保服務商轉型，推廣植保”。
大目標雄心勃勃，有很強的號召力。當然，對於企業幹部和員工來說，意味著在提高工作追求的同時，也會帶來相當大的壓力。這也體現了戰略的價值，即通過細化分解，把抽象的戰略具體化為幹部員工都能理解的語言，從而達到上下溝通的目的，為幹部員工指明工作方向。
2.兩條主線支撐大目標的實現
(1)營銷渠道拓展主線。在這條主線下，我們先來看理財目標。目前銷售收入兩億多壹點。那麽，要實現三年654.38+0億元的銷售收入目標，就需要在財務層面有壹個戰略目標——“多渠道快速促銷”，通過各種渠道實現銷售收入的快速提升。因此，在客戶層面有兩個重要的戰略目標:“多渠道客戶服務”和“建立端到端”。其中，“多渠道客服”的目標是支撐“多渠道提升銷量”的目標，“搭建端到端的高效運營平臺”是實現產供銷系統快速整合、深化渠道的核心。為此，S企業提出了差異化戰略，包括“高質量、低成本、及時交貨和咨詢服務”。這些差異化的營銷策略，都是為了支持廠商向植保服務商渠道下沈和轉型的戰略目標。
但是，內部流程中的戰略目標更加清晰。為了支持多渠道服務，應該在內部流程中建立多個銷售渠道。s企業提出了“強化現有營銷渠道”、“構建直銷體系”、“構建大客戶服務體系”的渠道建設目標。
首先是保證現有渠道繼續深化。在此基礎上，需要在制造商和農民之間建立直銷體系，直接向終端客戶提供產品和服務。同時，為了快速提升銷售額，需要構建針對重點客戶的銷售體系。
在學習和成長層面，支撐營銷渠道建設的壹個重要目標是構建“創新、速度、客戶導向”的組織能力，體現能力建設的差異化。同時建設高效的植保服務團隊，培養團隊的植保服務能力。
(2)提升R&D能力的主線。在提升R&D能力方面，我們首先提出了客戶層面的戰略目標，“為客戶提供性價比最好的產品”。這壹目標是為了支持“構建端到端高效運營平臺”的戰略目標，通過R&D實現優質低價的目標，促進平臺的高效運營。
在內部流程層面，有兩個目標，即“建立R&D系統”和“提高R&D能力”，它們支持客戶層面的R&D目標。同時，在學習和成長層面，也需要以“創新、速度和客戶導向”的組織能力支持內部流程層面的目標，以及建設R&D和生物檢測團隊的目標。
3.學習和成長目標
無論什麽樣的戰略目標，最終都要落實到人的能力和業績上。因此，學習和成長層面的目標與財務層面的目標同樣重要。在這壹層面，有三大目標，即“全面提升創新、速度和客戶導向三大組織能力”、“構建戰略性人力資源管理體系”、“營造基於戰略的文化氛圍”。目標層層遞進，層層分解，都是非常重要的組織能力建設目標。
最後，為了支持上市，我們還提出了兩個目標，壹是“維護政府關系，加強資源整合”，二是“完善財務內控制度，進行上市運作”。
這樣的戰略地圖不是從部門或者職能劃分開始的。它打破了管理系統之間的壁壘，從企業戰略眼光的角度提出了戰略目標。每個戰略目標都是跨職能和跨學科的。有自己鮮明的主線和靈魂，在企業中高級幹部工作中起到了引領作用。