為了不辜負父母的期望，戴爾以1983進入德克薩斯大學，成為壹名醫學預科生。但其實他只對計算機行業感興趣，他是真的想幹壹番大事業。
他從當地的電腦零售商那裏低價購買了壹些過時的IBM PC電腦，自己改裝升級，然後再次出售。它們很快銷售壹空，他從電腦中獲得了第壹筆收入。
當戴爾第壹次進入商界時，他獲得了信心並有了相當多的積蓄。大學壹年級後，他打算退學，遭到父母的強烈反對。為了打破僵局，戴爾提出了壹個妥協方案。如果那年夏天的銷售不令人滿意，他將繼續研究他的藥。他的父母接受了他的建議，因為他們認為他根本不可能贏得這場戰鬥。但是他們錯了。戴爾的表現讓他沒有給父母留下任何機會，因為他僅第壹個月就賣出了壹臺價值654.38美元+0.8萬的改裝PC。從那以後，他再也沒有回過學校。
《戰敗》中修正坐標的性能飆升
戴爾決定正式成立戴爾電腦公司。1987 10，戴爾依靠自己非凡的勇氣和敏銳的嗅覺，在股市大跌的情況下，吃進了大量高盛股票，第二年就獲利18萬美元。這壹年，他才23歲，他開始向成功邁出堅實的第壹步。
年輕人的身上總是充滿了熱情和勇氣，但相應的，年輕人也容易做過頭。1991年，戴爾的銷售額達到8億美元。1992年，他給了公司15億美元的市場份額，但結果大大超出了戴爾的預期，戴爾的銷售額竟然超過了20億美元。
太流暢讓戴爾覺得有點高。對產量的盲目追求讓戴爾在基礎設施建設和管理上遇到了很多困難，公司陷入了無序狀態。戴爾自成立以來首次出現虧損，股價也大幅下跌。
打擊是巨大的，但也讓戴爾醒悟了。“我從空中落回地面。”戴爾回顧了公司九年來的歷程:將公司的發展方向從“追求產量最大化”的誤區中解放出來。相反，新的經營戰略“流動性、利潤和增長”已經成為公司未來發展的坐標。從那時起，戴爾今天的年銷售額為320億美元。戴爾已經成為壹個真正的大公司，壹個成熟的商人。
43歲，敏銳的感覺，非凡的勇氣。我是邁克爾·戴爾。著名獵頭公司烽火獵頭的高級顧問評價道，戴爾先生的敬業精神是每個獵頭學習的榜樣。
戴爾曾被CEO雜誌授予2001年度CEO，被Inc雜誌授予年度企業家，被PC雜誌授予年度風雲人物，被Worth雜誌授予美國商業最佳CEO，被Financial World和Industry Weekly雜誌授予CEO。1997、1998、1999年被《商業周刊》評為“年度25大經理人”。Heidrick和Struggles等知名高管獵頭公司稱戴爾為“有影響力的CEO”。
戴爾以1992進入世界500強榜單，戴爾成為其中最年輕的CEO。戴爾目前在財富500強中排名第48位，在財富500強中排名第154位。自1995以來，戴爾壹直被《財富》雜誌評為“最受贊賞的公司”，2006年排名10。
該企業品牌在世界品牌實驗室編制的2006年世界品牌500強中排名第30位。該企業在2007年世界財富500強企業排名中位列第102位。
戴爾在全球都采用網上直銷(電子商務大大節省了人力和物流成本)，每周都有幾款特價機型促銷，並用於廣告宣傳。在網上訂購打折的模型是明智的。
戴爾公司簡介
戴爾是全球領先的IT產品和服務提供商，致力於傾聽客戶的需求，並提供客戶信任和重視的創新技術和服務。由於其獨特的直銷商業模式，戴爾的全球產品銷售額高於任何壹家電腦制造商，因此在財富500強中排名第25位。戴爾之所以能夠不斷鞏固其市場領先地位，是因為它壹直堅持直接銷售基於標準的計算產品和服務，並提供最佳的客戶體驗。在過去的四個財政季度中，該公司的營業額達到了574億美元。戴爾目前在全球擁有約75，100名員工。
戴爾總部位於德克薩斯州奧斯汀，由邁克爾？戴爾成立。他是目前計算機行業任職時間最長的首席執行官。他的理念很簡單:根據客戶要求制造電腦，直接交付給客戶，讓戴爾最有效、最清晰地了解客戶需求，然後迅速做出反應。這種直接的業務模式消除了中間商，從而減少了不必要的成本和時間，並使戴爾能夠更好地了解客戶的需求。這種直接模式允許戴爾以有競爭力的價格為每位消費者定制和提供具有豐富配置的強大系統。平均每四天更新壹次庫存，戴爾就能把最新的相關技術帶給消費者，而且比那些運營緩慢、采用分銷模式的公司要快得多。
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戴爾亞太地區簡介戴爾自20世紀90年代初開始為亞太地區的企業、政府、大型機構和個人提供服務。
隨著1993在日本和澳大利亞的首次運營，戴爾進入了亞太地區的目標市場，並開始在區域設施、管理、服務和技術人員方面進行投資。
目前，戴爾已在亞太地區的13市場開展直接訂購業務:澳大利亞、文萊、中國大陸、中國香港、印度、日本、韓國、澳門、馬來西亞、新西蘭、新加坡、中國臺灣省和泰國。此外，還有38家合作夥伴服務於其他31市場。
戴爾在亞太地區提供的系列產品和專業經驗可以幫助跨國企業、政府、大型企業、有經驗的個人用戶和中小型企業在該地區進行技術創新。
通過其全球客戶計劃，戴爾為擁有全球業務的亞洲用戶提供定制服務和支持。它為全球客戶提供統壹訂購、結賬、定制產品(包括安裝專有軟件)、本地供應和現場服務的好處。
戴爾亞太業務的核心是位於馬來西亞檳城的亞太客戶中心(APCC)。這個占地238000平方英尺的生產車間於1995年6月投產。2001年2月，占地37萬平方英尺的戴爾亞太客戶中心(APCC2)二期工程竣工。“亞太客戶中心”根據亞太地區(中國和日本除外)客戶的訂單制造臺式機、工作站、筆記本電腦、服務器和存儲產品。APCC和APCC2都通過了ISO9001:2000(質量管理)、ISO 14001:1996(環境管理)和OHSAS 18001:1999。
參考“亞太客戶中心”的生產和專業職能，戴爾於8月在福建廈門成立了“中國客戶中心”(CCC)，1998。為了滿足中國市場日益增長的需求，2000年6月，165438+10月，“中國客戶中心”擴建至35萬平方英尺的設施。它在生產、管理、營銷和財務方面繼續按照戴爾模式運營。CCC於2006年3月獲得ISO9001(2000版)和ISO14001認證。2002年9月，成為戴爾全球首家獲得OHSAS18001職業安全健康管理認證的工廠。
亞太地區的客戶可以直接從戴爾訂購產品，並在7到10天內收到訂單。客戶還可以獲得終身免費的技術支持熱線和上門服務。
戴爾開創了技術支持熱線，並使其成為行業標準。亞太客戶中心的多語種技術支持工程師可以解決80%以上的電話呼叫客戶的技術問題。所有這壹切都是可能的，因為戴爾發運的每個系統都有壹個與其詳細技術規格相關聯的產品編號。
戴爾在全球最重要的投資之壹是互聯網。其亞太網站www.dell.com/ap目前有四種語言，包括中文、英文、韓文和日文，並支持亞太地區11個國家的網站。截至2006年8月4日，在第二個財政季度，戴爾在亞太和日本的出貨量增長了27%，幾乎是除戴爾以外市場增長率的三倍。與去年同期相比，戴爾的市場份額增加了壹個百分點，達到11.1%，成為該地區第二大制造商。在日本，戴爾以16.1%的份額成為第二大廠商。
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戴爾效應二十多年來，戴爾徹底改變了整個行業，使世界各地的客戶，包括企業、組織和個人消費者，都能接觸到計算機產品。由於業界接受的戴爾直銷模式，信息技術變得更強大、更易於使用、更實惠，從而為客戶提供了充分利用這些強大的全新工具來改善工作和生活的機會。
戴爾再次展示了其在新型標準化產品領域的優勢，包括網絡服務器、工作站、移動產品、打印機和其他電子元件。今天，在全球銷售的基於標準技術的五種計算機產品中，有1來自戴爾。這種全球覆蓋表明，戴爾的直銷模式適用於所有產品線、所有地區和所有客戶群體。
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戴爾公司的發展史1984邁克爾·戴爾創辦了戴爾電腦公司。
- Turbo，第壹臺自主設計的個人電腦，1985年推出。Turbo采用Intel 8088處理器，運行速度為8MHz。
1987成為第壹家提供下壹工作日上門產品服務的計算機系統公司，在英國設立辦事處，開始拓展國際市場。
1988年，戴爾正式上市，首次發售350萬股新股，每股8.50美元。
1989推出第壹臺戴爾筆記本電腦。
1990在愛爾蘭利默裏克建立生產工廠，供應歐洲、中東和非洲市場。
1992首次被《財富》雜誌評為全球500強企業。
1993成為全球五大計算機系統制造商之壹，在澳大利亞和日本設立辦事處，正式進入亞太市場。
1995中最初售價為8.50美元的戴爾股票在拆分前漲到了100美元。
1996在馬來西亞檳城開設亞太生產中心，開始通過網站www.dell.com銷售戴爾電腦產品，並開始專註於網絡服務器市場，成為標準普爾500指數成份股之壹。
1997年，1，000，000臺戴爾電腦下線，拆分前普通股漲到每股1，000美元。第壹個戴爾工作站系統推出，在線營業額從年初的每天65438美元+0，000美元躍升至400多萬美元。
1998年，我們擴大了在美國和歐洲的生產工廠，在中國廈門開設了生產和客戶服務中心，並推出了PowerVault存儲系統產品。
1999在美國田納西州納什維爾設立辦事處，拓展在美國的業務，在巴西南埃爾多拉多設立生產工廠，滿足拉美市場的需求，並推出在線技術支持服務“E-Support-Direct from Dell”。
2000年，網上交易額達到每天5000萬美元。在工作站出貨量方面，隨著PowerApp應用服務器的推出和第100萬臺Dell PowerEdge服務器的下線，戴爾首次位居全球第壹。
2001年首次成為全球市場占有率最高的電腦廠商。根據標準的英特爾架構服務器出貨量，戴爾在美國排名第壹，並推出了PowerConnect網絡交換機。
2002年，戴爾將其奧斯汀工業園命名為托普弗制造中心，以表彰莫特托普弗(Mort Topfer)在1994至2002年任職期間對戴爾和社會的貢獻。戴爾推出了第壹款“刀片”服務器Axim X5以進入手持設備市場，並為美國的零售客戶推出了基於標準的收銀機和3100MP投影儀。進入投影儀市場，戴爾銷售了第200萬臺PowerConnect網絡交換機，美國客戶選擇戴爾作為他們的首選計算機系統供應商。
2003年，戴爾推出了面向企業用戶和個人用戶的打印機。戴爾推出了壹項回收計劃，使客戶能夠回收或向慈善機構捐贈任何制造商的計算機設備，並正式更名為戴爾公司，反映出該公司已發展成為壹家多元化的技術產品和服務提供商。戴爾進入家電市場，公司產品線的延伸為客戶需求提供了壹站式解決方案。
2004年，凱文·羅林斯(Kevin Rollins)成為戴爾的下壹任首席執行官，戴爾宣布在北卡羅來納州建立第三家工廠。
2005年，戴爾被《財富》雜誌評為首屆“美國最受贊賞的企業”，北卡羅來納州第三家工廠開業。
2006年，戴爾有史以來第壹次季度出貨量超過6.5438億個系統(2006財年第四季度)。
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戴爾的市場定位根據IDC 2006年第二季度的研究報告，戴爾目前在中國(包括香港)的市場份額為65，438+00.3%。在截至2006年8月4日的2007年第二財季，戴爾中國的出貨量和收入分別比上壹季度同期增長了37%和365，438+0%。
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戴爾放棄了直銷模式。2006年，戴爾賴以成功發家並得以進入全球各國市場的直銷模式遭到了IT圈和華爾街股票圈的質疑。戴爾在2006年的整體表現很差。第三季度，其業績被最強大的競爭對手惠普超越，全球市場份額由65，438+06.3%對65，438+06.1%，失去了個人電腦市場第壹的位置。此外，其銷售增長率落後於整體市場平均水平，尤其是在新興市場，導致其整體份額下降。同時，幾個重要市場的高級經理。戴爾先後加入了競爭對手的陣營，包括前副總裁威廉·j·阿梅裏奧(William J. Amelio)、前中國區總裁傅彪邦、前中國區總裁麥大維、前日本家居及商業銷售總監Sotaro Amano、亞太及日本市場營銷副總裁大衛·施穆克(David Schmoock)。特別是，戴爾似乎已經從亞太地區的營銷到客戶服務，再到整個聯想。
這壹切都說明，戴爾直銷模式的邊際發展已經走到盡頭，其直銷模式的邊際效益已經開始顯現負效應。戴爾在市場上不斷成功和攻城掠地的武器變得索然無味。
現在，就連曾經頂禮膜拜戴爾直銷模式的華爾街分析師也不得不感嘆，戴爾直銷在客戶服務和低成本方面的優勢已經蕩然無存。有分析認為，未來壹年戴爾仍將面臨低增長的困境，其良品率下降是必然結果。
戴爾直銷已經徹底走下神壇。
雖然任何銷售模式都會有極限和邊際，但為什麽戴爾的直銷在進入新興市場後不久就觸碰到了“天花板”？為什麽歐美發達國家發展起來的直銷模式沒有在新興市場發揮強大作用？在歐美，戴爾直銷問題的癥結在哪裏？
通過對戴爾直銷模式的深入分析，從市場營銷的角度提出了戴爾直銷模式的六大弊端、五大問題和五劑良藥。
戴爾直銷模式的六大缺點
眾所周知，戴爾直銷模式成功的主要因素是:第壹，快速響應，按需生產，強大的訂單處理系統和生產系統；二是強大的數據處理能力和先進的信息管理技術；第三，優秀的客戶服務和強大的呼叫中心服務；第四，強大高效的供應鏈；第五，低成本價格戰。
正是這五個因素的完美結合，使戴爾成為全球IT巨頭。
然而，戴爾的直銷模式在新興國家甚至歐洲壹些發達國家的發展並不順利。比如在意大利、中國、印度等國家，戴爾的市場份額壹直不盡如人意。在中國、印度和其他舉世矚目的新興“黃金”市場，戴爾的直銷猶如在黃色沙漠中航行。IDC數據顯示，到2005年底，聯想在亞太PC市場的占有率為17.6%，惠普為10%，戴爾為9.9%。惠普公司計劃2006年亞太地區的PC銷售增長率將達到20%左右，是該地區全行業預期增長率10%的兩倍。顯然，戴爾的表現與聯想和惠普相差甚遠。
即使在美國，越來越多的人更喜歡在商店購買電腦，這使得惠普等競爭對手產生了更多的銷售。
戴爾在客戶服務和價格上的優勢已經喪失。但是，以提高業績為最終目的的成本控制，對客戶服務造成了嚴重的損害，使得戴爾事倍功半。