Ovo)以654.38+0.25億美元現金和股票收購IBM PC。在此之前，聯想的“更換標誌”和“進
2008年中國奧運會指定贊助商僅僅局限於傳播層面的“國際化”，但收購IBM P。
c全球業務是聯想真正國際化的開始，也是聯想從壹個區域產品的轉型。
品牌是向全球品牌轉變的裏程碑。作為壹個中國人，我們應該為新聯想的誕生而自豪和鼓掌！
2004年2月9日，65438，中國經營報發表了壹篇題為“M&A引發振蕩，IBM PC”
《中國員工為前途擔憂》這篇文章描述了壹位IBM PC的上海員工在聽到聯想收購IBM PC的消息後。
心情。“今天，我們個人部門的變動將在公司內部網上公布。現在人們很擔心。
尷尬。。。她越說越激動，眼淚奪眶而出。。。"。1 M&A消息正式公布後，很多IB的
M PC的同事很難接受這樣的事實。我接到壹個同事妻子的電話，她告訴她丈夫(
我以前在IBM PC的同事朋友，最近總是沈默不語，很擔心自己的未來。許多是
在IBM工作過的員工也為IBM PC感到惋惜。IBM Blue Express的壹名前員工在給我的電子郵件中寫道:
“我體驗過IBM文化的影響，也感受過IBM ER(IBM員工的稱呼)以此為榮。
巨人的感覺。我理解IBM就像壹個財富的海洋。IBM周圍的每壹個人，如果小心，如果
用心，壹勺海水足以讓妳受益終身。。。很多IBM人都不敢相信自己引以為豪的東西。
苦苦掙紮的IBM PC將通過這種方式“輕松”出售。我不知道其他國家的IBM PC員工，但是
我知道，作為IBM PC的壹名普通中國員工，他們對這種突如其來的變化毫無精神。
心理上和職場上的準備，他們對公司決策的失望、失落和難過，或者冷漠，都是可以理解的。然而，企業的生存和競爭是
就是這樣壹個殘酷的遊戲，尤其是對於IBM這樣的藍色巨人來說，不可能容忍長久的PC業務。
虧，說賣妳就賣妳，不可能有溫情和憐憫。IBM“出售”了打印機品牌Lexm
方舟，2002年6月賣掉硬盤生產線，1.8萬IBM員工並入日立，都證明IBM不是。
相信眼淚的人從來不相信！
在中國民族企業並購世界級PC品牌的大事件中，國內媒體、輿論和
網友們經常用“蛇吞象”來形容這次合並，壹種可以理解的不言而喻的喜悅和幸福到處溢出。
在各種報道和文字中。IBM PC失敗了！失敗就是失敗，沒什麽好說的！坦然面對損失。
失敗，總結失敗的經驗教訓，對IBM自身，對在華企業，對新聯想都有很大的實用價值和意義。
！
IBM PC為什麽會失敗？
從1981到12年8月IBM發布第壹臺PC，PC業務在80年代中後期成為IBM業務中最大的收入。
和利潤，直到ThinkPad成為IBM PC品牌的核心部分，IBM PC壹度歸IBM所有。
組織創造了壹個又壹個輝煌。美國《時代周刊》說:“IBM的企業家精神在人類歷史上是前所未有的。
相當於或等於。。。沒有壹個企業會像IBM壹樣給世界帶來並將帶來產業和人類的生活方式。
產生如此巨大的影響。就連比爾·蓋茨先生也不得不承認:“IBM才是真正的計算機產業。
霸王，畢竟培養了我。“以我在IBM PC前後短短三年的工作經驗，我沒有能力。
無法全面分析IBM PC失敗的原因。我只能從IBM PC中國的角度談談自己的經歷和感受。
通過揭示壹些地方壹些“藍色巨人”的得失，可以窺壹斑而知豹。
。讀者或許能從以下問題和現象中找到IBM PC失敗的線索。
首先，從美國人的角度看中國的市場問題。上下統壹太多，管理太多。
IBM是壹家非常典型的美國公司，美國的壹些高層管理者很容易以美國人的視角來看待它。
需要解決的地區問題，包括中國問題。IBM PC沒有遵循“全球思維，本地行動”
ly-“全球思考，本地實施”的營銷理念。IBM PC的全球戰略幾乎是
是不可更改的“聖旨”，中國只有絕對服從和遵從的權力。1998之前，IBM P。
c亞太區和總部沒人願意聽中國的聲音。妳必須改變電腦的配置和價格來生產壹臺電腦。
在中國生產壹臺滿足當地需求並具有競爭力的個人電腦就更難了。近年來，隨著個人電腦業務在中國的壹點壹滴
在日本之外，IBM PC的美國總部和亞太地區似乎更願意直接參與對中國的管理和控制。他們
中國區的權力和靈活性越來越小。他們總是希望中國區能制定自己的方針政策。
復制接受壹切，不失真地執行。這樣的營銷管理思路是沒有辦法對付聯想的靈活和惠普的。
跟蹤和模仿戴爾的速度和效率。在營銷傳播和推廣方面，美國總部和亞太地區的工作指示
太多的“引導”，對IBM PC中國的幹擾和控制。他們誤以為在美國成功的和在中國壹樣。
能成功。我以前的壹個亞太區經理，美國總部的經理，曾經“壓迫”中國團隊接手。
他們認為在美國執行的非常好的廣告，而這些廣告很難被中國消費者理解。還有這個
這種現象在IBM的其他部門並不新鮮。看看最近壹年(2003-2004)IBM花了很多錢的很多廣告。那些以美國人為主體的廣告，確實能打動人，吸引人。
中國用戶？絕對不可能！新聯想應該可以吸取過去的教訓，不要從中國市場的角度來看美。
中國市場的問題和解決美國市場的問題。
第二，IBM的整合營銷傳播沒有發揮出應有的效率。
IBM是第壹家高舉整合營銷傳播大旗的IT公司。但IBM推廣的“整合營銷傳播”是
很多時候只是壹種死板教條的形式主義。我並不是說IBM的整合營銷策略是錯誤的。
然而，在IBM的企業文化和管理體系下，整合營銷傳播並沒有發揮出應有的效率。國際商用機器公司
各業務部門還是以我為主，各自為戰。整合營銷是為了更好地整合內部營銷資源，減少
重復冗余的營銷推廣活動，形成統壹壹致的傳播聲音，讓有限的內部資源發揮最大的作用。
很大。IBM這種看似完美的整合營銷傳播理念，其實並沒有想象中的那麽完美和高效。我
BM有壹個自上而下的營銷計劃程序，是針對整合營銷中的各種問題而設計的。
已經修好了。可以提醒制定營銷推廣計劃的策劃者和執行者，非常認真、全面地考慮所有的營銷。
產品、渠道、價格、促銷的各種問題。是壹個非常好的營銷思維過程和方案。
行模式。但是，由於這壹程序在監督、管理和執行層面過於復雜和繁瑣，來自壹個市場陣營
促銷計劃的制定、批準和實施需要提前三個月或更長時間。根據個人電腦行業的規律
三個月後，市場形勢已經發生了變化。這樣的營銷方案根本適應不了PC生。
意大利快速變化的節奏和打法。IBM的全球廣告代理奧美在管理模式上基本類似於IBM PC，奧美的亞太區也沒有給予奧美中國團隊更多。
奧美的靈活性和自主性，讓與IBM PC合作的團隊畏首畏尾，無法越線。
半步。比如IBM PC的所有廣告文稿，包括文案、版面設計、內容，都要經過IBM PC亞太區。
只有在奧美亞太區批準同意後才能發布。在這樣的雙重管理體制下，奧美團隊和
IBM PC的營銷團隊花了大量時間與亞太地區溝通，人為的工作量讓大家緊張。
疲憊不堪，執行效率低下。整合營銷傳播沒有發揮出應有的效率，沒有真正起到幫助。
敬IBM PC！
第三，廣告行為盲目模仿戴爾，削弱了品牌效力。高品牌認知度並不能轉化為顧客購買。
購買行為。
1993奧美為IBM公司做的企業電視形象廣告“大象牽小象”，至今仍有很多人補貼。
道1995奧美廣告為IBM PC做的平面廣告“不管是壹大步還是壹小步，它總是推動著。”
世界的腳步，至今仍被許多人銘記和贊美。1996-1997奧美廣告為IBM PC打造了種類繁多的產品。
“馬鞍”和“木偶”都是增加IBM PC品牌價值的優秀廣告作品。1998-1999奧美。
“會飛的筆記本”——IBM ThinkPad 600和ThinkPad 770系列廣告成了競爭對手。
模仿對象。但最近4-5年，隨著IBM PC中國業務、IBM亞太區和總部業務地位的提升
不喜歡看到和其他地區包括中國的總部形式不壹樣的廣告風格和形象。
他們過去與中國團隊交流、討論和協調，然後非常強烈地規定中國區要服從他們。
廣告策略和廣告風格越來越難以實現所謂的“整合和統壹”的形象。但是IBM的這些廣告
無論在創意還是設計上，都已經大大偏離了奧美最初堅持和追求的獨特創意。
風格和設計理念，這些廣告看起來真的更像是戴爾廣告的翻版——配置+新+價格+壹。
數量特征元素。我曾在文章中寫道，“看起來更像戴爾。。. "2已經被描述如下。
:"。。。每個公司的市場部都承受著銷售部門的巨大壓力，因為銷售人員認為戴爾的廣告類型才是真正有銷售力的廣告。”因此，它類似於戴爾產品目錄。
廣告成為各大電腦廠商模仿的對象。機器配置，價格，促銷信息加免費咨詢電話
產品目錄廣告已經成為各電腦廠商信息傳播的主題。但這些廠商看起來更像戴爾。
我們的廣告非但沒有幫助銷售，反而真的成了戴爾廣告和戴爾銷售的註腳和幫手。
而且還真的傷害了他們原來的品牌，然後失去了市場份額。我在這篇文章裏說的是IBM PC。
而很多PC廠商在溝通策略上犯了很大的錯誤。我也認為“戴爾的廣告模式就像戴爾的直銷模式。”
沒有辦法簡單的復制模仿。妳越模仿戴爾，越像戴爾，妳就變得越
迅速失去自我，失去品牌，失去市場份額。“戴爾把自己的模仿壹步步拖進了比價的泥淖。
譚。“所以，把競爭對手拖入比價的泥潭，是戴爾最樂意看到的。可以說，誰的廣度？
誰要是長得更像戴爾，就掉進了戴爾品牌和價格戰的陷阱。"
IBM這個品牌在普通用戶中的品牌形象非常好，尤其是筆記本ThinkPad。由於ThinkPa
d在技術上的獨特領先優勢，結合鮮明的品牌定位和與戴爾完全不同的推廣方式，包
包括廣告在內，顧客已經逐漸接受了“好東西壹定賣得更貴”和物有所值的品牌價值觀。
ThinkPad近年來在中國重新奪回市場地位並不奇怪。另壹方面，IBM PC(臺灣)
機)在用戶中也有很高的品牌認知度，但是因為客戶認可的PC太簡單，所以就留下了。
在配置和價格下，產品成本和價格因素始終不是IBM臺式機的優勢，而IBM臺式機“看起來
聽起來更像戴爾的廣告恰恰說明了IBM PC的軟肋。高品牌認知度並不能轉化為顧客的認同。
購買行為。
第四，IBM PC——擁有絕對領先的技術但沒有形成絕對領先的市場。
2002年6月8日，165438+IBM PC發布了其在全球(包括中國)個人電腦商用領域的應用。
Think strategy(思維策略)和基於Think strategy(簡稱TV)面向商業客戶的ThinkVantage技術
測試技術)。這才是最近兩年IBM PC對戴爾電腦的品牌重塑和投放的真正意義。
世界絕地反擊。
Think Strategy 3的發布將直接指向戴爾向用戶傳達的信息，“購買最便宜的計算機，擁有最好的計算機。”
購買體驗”是壹種“落後的價值觀念”。它傳達了商業用戶在壹臺電腦裏3-5年的生活。
如何在循環中降低維護管理成本，在自運行、自修復、自維護的技術下提高
個人電腦的生產力。TVT技術的發布凸顯了IBM PC、戴爾、惠普在核心技術上的差異，包括何時。
獨特的快速恢復數據系統(RRPC，後來稱為R&R)被應用於用戶系統升級管理系統。
移植技術(SMA)，應用於計算機系統安全的嵌入式芯片加密技術(ESS)，應用於ThinkPad鏡像。
硬盤保護技術(APS)就像汽車的安全氣囊，這些獨特的技術真的可以擺脫IBM PC。
戴爾價格泥潭的核心技術。但是他們好像來的太晚了！絕對好的技術並不能形成絕對好的市場。
字段。IBM PC的TVT技術絕對領先於競爭對手的技術，沒有形成絕對領先的市場原因。
可能有以下原因:
1) TVT技術相對復雜，有些應用只有大型企業才能使用。和IBM個人電腦
商業中的傳統優勢行業，如金融(包括保險)、政府、電信、交通等大型行業，自己投資IT。
已經出現了明顯的放緩和衰退跡象。客戶口袋裏的預算越來越少，價格變得非常
敏感的部分。在他們眼裏，TVT技術好，他們可以接受，但最後甚至比價格更重要。
2) IBM希望通過這些免費的PC技術，讓客戶意識到“妳應該更加重視PC的使用”。
管理費用和維護費用”。但中國增長最快、最有潛力的中小企業用戶是根植於他們的頭腦中的。
根深蒂固的是“購買時的壹次性價格”。很少有人會想到如何降低使用成本和維護。
成本，“妳的技術確實不錯，但是我不壹定需要壹些，妳的價格也太貴了。”這是中國
中小企業用戶對IBM PC的看法。
3) IBM PC希望通過提高產品的附加值來賣出更高的價格，但是
因為IBM PC太大而不能倒，運營和營銷TVT技術的時間太短。我
BM不能再等了。因此，能夠接受TVT技術的高端用戶被戴爾逼到
考慮購買價格。從中小企業的實際應用來看，有些TVT技術並不是他們真正需要的。
東西，他們還是更多的考慮“價格”因素。從市場運營時間來看，TVT的運營時間太短。
就目前而言，IBM在TVT技術發布兩年後才出售PC。我認為新的聯想應該再次高舉TVT技術。
技術的大旗，因為它是最先進的能給客戶帶來核心價值的PC技術解決方案，同時又能真正
徹底區分戴爾、惠普等競爭對手。
壹些媒體和分析師對這壹合並持悲觀看法和懷疑態度。不考慮新的關聯
有沒有可能容忍IBM PC繼承的IBM文化或者不拘壹格形成新的聯想文化，去理解IBM的文字？
管理是最基礎的壹步。畢竟IBM PC的失敗也和IBM的內部管理和文化有直接關系。
相連不可分割的關系。
“大象文化”是壹種被市場無情淘汰的企業文化。
IBM的前首席執行官郭士納先生是將IBM從崩潰邊緣拯救出來的人。誰說大象不會跳舞？》
在書中，IBM被比作壹頭大象，他在IBM的改革被描述得好像大象跳過舞。但是很大
大象舞壹定要慢，要笨拙，要磕磕絆絆，要穩，大象舞絕對不行。
像猴子壹樣敏捷，聰明，充滿活力！IBM龐大的組織結構、管理程序和流程。
世界的復雜性使其在經營個人電腦業務方面遠不如其主要競爭對手戴爾。
但是，聯想和後來的戴爾，顯然是挑戰這頭大象的猴子。如果IBM會跳舞，
大象，IBM PC應該是與之共舞的腿。可惜大象沈重緩慢的舞步終於消失了。
有辦法讓IBM PC跟上敏捷猴子的步伐，跟上市場節奏的變化。IBM PC不能配置聯想和
戴爾，但是價格比對手高很多。聯想在渠道上的優勢是獨特的。在價格方面，德
Ll的打壓正在蠶食IBM PC固有的高端市場。中國的中小企業用戶知道IBM PC的品牌，但是
無法承受高海拔競爭對手20%-30%的價格。從大象的喘息到心動過速，直到最後
心臟移植手術反映出大象文化是壹種被市場無情淘汰的企業文化。管理大師湯姆
湯姆·彼得斯在他2003年的新書《重新想象》中對IBM和西爾斯的分析中指出:“。。。但最終，他們(IBM和西爾斯)失敗了。
。並不是他們不夠重視，不夠警惕，而是他們的觀點和做法與新企業不同。他們經常
成功趕上，被超越，被後起之秀打敗，最後陷入困境。那些新企業更快更全面地采用它。
新的手段，新的技術，新的經營理念，所以他們成功了。“4聯想以前是速度。
和效率，但隨著其規模不斷擴大，戴爾面臨著速度和效率的巨大挑戰。
比率正在下降。在當今競爭激烈的市場環境下，慢則敗，拙則吃。
IBM PC就是這種“大象文化”的受害者。無論如何，新聯想不能以“大象文化”為企業。
生存和發展的文化基礎。
冰山文化是壹種自大和營銷的自大狂心態。
IBM的企業文化中也有冰山文化。簡單來說，它就像北冰洋上的壹座巨大冰山，非常
很多時候並不像人們想象的那樣緩慢無力，而是表現出了敏銳的穿透力，釋放出巨大的能量。
市場執行力。沒有任何力量可以阻止這座漂浮並快速向前推進的冰山。郭士納先生曾經
他不無傲慢地說，“如果大象想跳舞，螞蟻必須離開舞臺。”言下之意是只要IBM認識到
什麽是精準的，什麽是確定要推廣的，壹定會全力以赴，用雪崩壹樣的營銷手段。
引導市場，培育市場，給競爭對手強大的壓力。冰山文化是壹種傲慢的營銷。
自大狂心態。IBM不愧是壹個真正營銷理念的“引領者”。從90年代初的“四海”
家解決方案”，從90年代中期的“電子商務”到2002年的“按需電子商務”，
這些概念都體現了壹個市場領導者對未來客戶發展需求方向的透徹判斷和分析。
分析把握。每提出壹個新的想法，IBM都是以壹個領導者的視角出現在市場面前。但是所有
這些新的想法和市場概念無疑對IBM PC來說應該是至關重要的，也就是說，它們都應該得到改進。
輕松幫助和實現IBM PC的銷售。顯然，這些富有洞察力的營銷策略壹個接壹個地“驚心動魄”
與此相反，IBM PC的直接競爭對手戴爾從未有過任何復雜的營銷。
這個創意除了在成本和效率上高於IBM PC，在所有廣告傳播中只是價格分配。
只是標簽。所以我們看到的是，很長壹段時間，IBM PC配置低，價格高，卻始終沒辦法和De比。
Ll，戴爾在各種競標中輕松擊敗IBM PC。大象跳舞並沒有真正直接幫助IBM PC。
在強烈的陽光下，冰山慢慢融化了。
很多“冰山文化”影響下的IBMer也有那種傲慢的營銷自大狂心態。他們錯誤地認為
IBM推廣的概念是世界上最好的概念，即“獨壹無二、獨壹無二”和“最強大”
他們對競爭對手有壹種不合理的蔑視。“冰山文化”是壹種傲慢的營銷自我。
瘋狂的心態。“冰山文化”是新聯想必須摒棄的文化。
IBM PC-不可磨滅的激情！
在《追求卓越的激情》中，彼得斯先生說，是企業將客戶價值、員工和創新聯系在壹起。
壹個新企業的領導者必須建立壹個充滿激情的團隊。“領導力意味著遠見，
鼓勵、熱情、愛、信任、活力、激情、堅持和毅力。有領導能力的人還是要裁。
高度關註和塑造各級英雄。“5讓我們用這個觀點來看待IBM的管理者。
可以幫助我們更多的了解IBM PC。
自20世紀80年代以來，由於歷史和政治原因，臺灣省人和香港人壹直領先於絕大多數大陸人。
他們憑借自己的學識、專業、學識、勤奮和努力，在美國公司贏得了應有的尊重和壹席之地。
他們自然成了後來大陸人的老師、管理者、領導者。像許多美國IT公司壹樣，IBM
臺灣省、香港和中國大陸的多元文化相互融合，兩岸三地在文化和管理上相遇、交融。
碰撞是客觀事實。根據我自己的經驗和觀察，我認為IBM中國有三種類型的管理。
作者:
第壹類管理者，到目前為止，他們在IBM有超過15-25年的經驗。他們中的許多人早就
來中國大陸吧。他們有非常豐富的企業運營管理經驗，同時又很有風度和開放的心態。
若谷的高貴品質。他們清楚地看到了內地人的差距，他們願意分享自己的經歷、經歷、經驗。
技能是教出來的，和妳分享。他們才是IBM大陸真正的職業經理人的老師。他們見證並證實了大
隨著IT行業的變化和發展，他們認識和了解大陸，能夠更好地運用中西文化和管理。
解決內地實際管理和運作中遇到的具體問題。這種IBM經理，他們總能鼓舞人心。
我們的團隊已經成為壹個充滿激情、創造力和執行力的團隊。他們為IBM中國培養了壹批又壹批人才。
認可的優秀人才。IBM有很多這種類型的經理。
第二類經理人，他們是大陸、臺灣和香港經理人中的“後起之秀”。他們從IBM的底層做起。
向上，壹點壹點，壹步壹步。他們深刻理解IBM的文化和團隊合作的重要性。
為了有意義，他們知道如何利用自己的專業技能和知識幫助團隊取得成功，追求卓越。他們是IB。
m優秀企業文化的結晶，他們帶領的團隊也可以是壹個充滿激情的團隊。這樣的經理
它在IBM無處不在。
第三種管理者，很多很早就來到內地從事管理工作。然而，由於心態總是
有壹種居高臨下的優越感，所以不管他們在內地多久，都沒有真正了解過。
大陸，進入大陸。這種類型的經理人對大陸總是“水土不服”。這種類型的經理培訓
中國大陸本地的職業經理人，對人對事的管理風格和態度都大同小異。
老師的影子。我認為這種類型的IBM管理者很難建立壹個充滿激情的團隊。
IBM是壹家有著深厚文化底蘊的公司，80多年來壹直倡導誠信和最佳客戶服務。
尊重個人，追求卓越，回饋社會，深深影響了壹代又壹代的IBMer。IBM公司文化巨人
巨大的傳承和凝聚力讓每壹個IBM人都有非常強烈的歸屬感和自豪感，即使離開I。
BM，這種驕傲依然存在。所以對於IBM PC的中國員工來說，他們是失落的，焦慮的，矛盾的。
心情完全可以想象和理解！這不是他們的錯，是IBM的錯！我有這樣壹個問題。
我想和我在IBM PC中國的所有同事分享我的想法和建議:
首先，社會上壹直有壹種說法“想養老，就去IBM上班”。現在事實證明這是真的。
這種說法非常荒謬可笑！還記得壹個聯想員工寫的《聯想不是我家》嗎？協會的
員工們也嘗到了痛苦的滋味。所以，IBM PC的同事並不孤單。從這個角度來看，妳的眼睛
眼淚救不了既定的事實和大局。IBM不相信眼淚，所以我們要相信自己！
其次，因為我們對自己的“藍血”非常自豪，所以我們非常擔心如果與聯想的“紅血”交往
勾兌的時候會有「過敏反應」嗎？我不認為任何人能向我們承諾或保證什麽。
姚有反應，這是可以理解的。兩家公司合並帶來的陣痛和變化是
很正常，也可以想象。妳不必過度焦慮。就順其自然吧！
而且因為我們長期籠罩在外企的光環下，尤其是IBM的光環特別亮。我們已經習慣了
外企提供的良好的福利、工資、培訓等等。我們對私企(或國企)的看法是對是錯
經常缺乏理解。我們還沒有做好為國有企業工作的心理準備。但是我認為用WT
隨著中國O化進程的深入，國內企業，尤其是希望走上國際舞臺的民族企業，對人才興趣濃厚。
呼聲和願望非常強烈。他們的管理制度、薪酬、員工福利、培訓和晉升機制等。
與國際大公司站在同壹水平線上。華為、海爾、TCL就是最好的例子。外資企業日
國有化待遇也讓內資企業和外資企業站在同壹起跑線上成為大勢所趨！改革開放
之後的前二十年是外企的黃金時期，為外企工作是最好的選擇。我想接下來的兩個
去國企工作十年會是更好的選擇！在外企，我們只是壹顆螺絲釘，但是為了人民。
民族企業工作帶來的個人價值感、成就感和自豪感，是在外企工作的人永遠得不到的。這
也是時代的呼喚，歷史的機遇！
1980年2月8日，世界上最偉大的搖滾歌手、甲殼蟲樂隊主唱之壹約翰·列儂遇刺身亡。
死亡。約翰·列儂的去世標誌著壹個輝煌的搖滾時代的結束。2004年2月8日，IBM出售了其個人電腦業務。
對同樣標誌著IBM PC時代終結的聯想來說，壹個我們可以期待的新時代正在到來！
願IBM PC的中國同仁:揚起新的風帆，開啟人生新的航程！