明茨伯格為了讓人們能夠更加清晰直觀地理解戰略的概念，將其概括為5P：
計劃（Plan）
謀劃（Ploy）
模式（ Pattern ）
定位（Position）
觀念（ Perspective）
換句話說，明茨伯格利用5P多維度地詮釋了戰略，充分展現了戰略的豐富內涵。下面我們便從明茨伯格提出的5P出發，對戰略進行解讀。
戰略是壹種計劃，是壹種有意識、有目的地制定行動綱領和解決問題的法則。它是企業在開展經營活動之前就事先擬定好的關乎企業長遠發展方向、發展規模、發展途徑和服務範圍的計劃。比如，企業在洞察到市場先機後所擬定的產品計劃就屬於“計劃”，這壹層面的戰略。
戰略是壹種謀劃，是在競爭博弈中威脅和戰勝對手的工具。它可以使競爭對手處於不利地位或受到威脅。比如，常見的價格戰就屬於：＂謀劃＂這壹層面的戰略。
戰略是壹種模式，是企業為實現基本目標而展開競爭、進行資源配置和建立競爭優勢的行為路徑和價值創造方式。企業通過哪些活動能夠創造出滿足顧客需求的產品，如何安排這些活動，都屬於“模式”這壹層面的戰略。同時，我們也可以將模式理解為企業相對固定的行為方式。
戰略是壹種定位。企業在進駐市場前首先要明確自己在市場中所處的位置，並據此進行合理的資源配置，以形成可持續競爭優勢。比如，小米“為發燒而生”的定位就清晰地傳達出產品的目標客戶是手機發燒友。這休現了“定位”這壹層面的戰略。
戰略是壹種觀念，是指企業形成了對客觀世界的固定認知方式。它是企業的價值觀體現，也是整個組織成員***同的期望、認知、理想、信念和行為方式的體現。比如，谷歌長期堅守的信念是“工作賦予挑戰，挑戰帶來快樂”，這壹信念便屬於“觀念”這壹層面的戰略。
基於上述介紹，我們借助明茨伯格的SP戰略模型加深了對戰略概念的認識，增強了對戰略規劃全局性的理解，並明確了企業在進駐市場前應該如何從戰略的5個方面進行考量，以完成符合企業最高利益的戰略規劃。然而，事物是不斷變化發展的，我們要善用發展的眼光看問題。今時不同往昔，海外市場風雲變幻，各經濟體之間的關系也逐漸由競爭轉變為競合。我們置身於不同的海外市場中，應意識到以往成熟的戰略體系可能已過時，如今的戰略體系被賦予新的內涵和價值。盡管明茨伯格的SP戰略模型仍然能夠指導企業家在國內市場的經營管理上取得成效，但從SP出發制定的國際化戰略極有可能讓企業陷人進退維谷的境地。
以新能源 汽車 特斯拉進駐中國市場為例，說明為何單純使用明茨伯格的SP戰略模型制定國際化戰略已不再是最佳選擇。特斯拉問世後，其在美國本土市場的生產、銷售與競爭均有清晰的計劃、主動出擊的競爭謀劃、成熟的商業模式、高端的定位，以及綠色環保的觀念。通過如此全面的戰略的制定與實施，特斯拉在本土市場上大放異彩。由此可見，明茨伯格的SP戰略模型具有卓越的前瞻性、適應性和有效性。
然而，特斯拉自2013年進駐中國市場以來，其銷售量持續低迷。特斯拉管理層照貓畫虎，將針對美國市場制定的戰略直接運用於中國市場，導致產品的實際銷售量與此前預測的每年1萬輛的銷售量相去甚遠－－2014年特斯拉的在華銷售量只有2499輛。雖然2015年特斯拉的銷售量增加了48％，達到了3690輛，但這還不到2015年特斯拉全球銷售量5.05萬輛的8％。
相較於剛亮相中國時所受到的熱捧，特斯拉很快便水土不服，在中國市場的銷售陷入僵局。由於許多人把特斯拉看作身份和地位的象征，因此他們購買特斯拉並非出於對其性能的熱愛或對其環保觀念的認可。特斯拉非但沒有在中國市場站穩腳眼，還被充電和毀單等問題所累，導致銷售停滯不前。特斯拉在中國市場的銷售停滯不前，管理層難辭其咎。為了深入分析特斯拉戰略困境，我們采用明茨伯格的SP戰略模型，從五個方面剖析特斯拉在實施國際化戰略過程中凸顯的五大問題。： 壹是宏偉計劃難落地。中國電力工業的落後和新能源發展的滯後，導致建造充電站成為特斯拉向前發展的阻礙。另外，充電難、充電樁與產品的不兼容或充電車位被燃油車占用等問題都制約者特斯拉的在華推廣。
二是多方謀劃無成效。中國車企對開放專利計劃不以為然。自2014年6月特斯拉高調宣布開放專利以來，各種＂陰謀論＂“陽謀論”的說法滿天飛。很多國內的新能源 汽車 生產企業冷眼旁觀、不為所動。另外，特斯拉常成為市場競爭的焦點。例如，保時捷、沃爾沃等傳統車企，紛紛推出豪華新能源 汽車 ，其中不乏對標特斯拉的車型。
三是商業模式難融入。特斯拉在中國市場的戰略實施並沒有做到因地制宜。特斯拉對其傳統的純直營模式十分有信心，並在全球推廣美國的成功商業模式。因此，特斯拉沒有采用中國的4S店模式，甚至雇用了壹些思想落後、駕駛特斯拉熟練度低的中年員工和沒有駕駛經驗的年輕員工承擔銷售職責，結果是售後服務和客戶休驗極差，進而影響了特斯拉的銷售。四是原有定位不變通。特斯拉中國團隊本想趁“雙十壹”之際，在天貓平臺嘗試售賣新車型Model s，以拉動特斯拉在中國地區的銷售量，同時減少因毀單而帶來的庫存壓力。然而，如此接地氣的營銷策略卻被總部叫停，因為這種借勢營銷有悖於“只靠客戶口碑傳播、不做任何付費投放”的定位。...五是目標客戶不買賬。部分中國人的環保意識還不夠強，高昂的定價表明特斯拉面對的目標人群只能是經濟實力較強的高端人群，而這些人中的多數寧肯加價去買壹輛大排量、內飾豪華的進口車，也不願以同樣的價格買壹輛零汙染、零排放的新能源 汽車 。更令中國客戶惱怒的是，特斯拉在2019年3月降低了多個主打車型的銷售價格，中國地區在售 汽車 的降價幅度很大，壹度達到30％。這觸犯了中國特斯拉車主的底線，因為中國特斯拉車主願意以高昂的價格購買特斯拉的壹大動機就是其奢侈品定位能滿足他們的心理需求。如此大幅度地降低中國地區的特斯拉銷售價格，說明特斯拉對目標人群的定位不夠準確。可見，在制定國際化戰略方面，明茨伯格的SP戰略模型僅僅起到了引導作用。我們應把握時代的潮流，用發展的眼光看問題，不斷為經典戰略註入新要素，使其更加豐滿，對企業實踐更加具有指導意義。
因此，壹個更適合企業國際化發展的新5P戰略模型。
PEOPLE
PARTNERSHIP
PREDICT
PLASTICITY
PLURAL-CULTURALISM
新SP戰略模型可以幫助企業在走出國門前對自身的優勢、劣勢以及即將面臨的威脅和機遇有壹個清晰的認知，做好全方位的準備。新SP戰略模型能幫助企業實施以人為本、重視合作夥伴、強調預測、增強可塑性、兼容多元文化的全方位發展戰略。新SP戰略模型能引領企業 探索 出具備前瞻性的國際化戰略發展路徑，幫助企業從國內走向海外，從優秀走向卓越，最終實現基業長青。
從計劃到人
德魯克認為，人不等同於數據，不能將人數據化。盡管數據在壹定程度上可以反映事物的發展規律和變化趨勢，並對指引企業發展有戰略性意義，但在企業發展的過程中，數據畢竟是冷冰冰的存在，而人卻是活生生的個體。僅靠制訂計劃並不能保障企業的成功， “人”才是企業取得成功的最關鍵要素。企業是由個體組成的大家庭。如果企業想讓員工真正融入集體，就必須將對員工的人文關懷放在首位。同時，管理者也應當學會轉變自身的角色，做好企業員工的服務者。此外，顧客是企業服務的對象，為顧客提供良好的服務是企業的立足之本。顧客滿意是顧客購買意願提升的前提，也是企業發展的不竭動力。因此，如果企f（）：業想實現長足發展，就必須在給予員工人文關懷的基礎上，充分了解顧客的心理，針對顧客的特點為顧客提供獨具特色的服務。事實上，企業在國際化進程中，經常在還未打人市場前就鎩羽而歸，究其原因並非是對數據的誤解或統計分析的失誤，而是對人這壹關鍵要素的忽視。在變幻莫測的全球競爭環境下，壹成不變的計劃並不能為企業帶來成功，獲得人心是企業抵禦風險的資本。換句話說，在國際化進程中，缺乏人文關懷，忽視人的重要性，往往會對企業造成致命的傷害。
福耀集團在進駐歐美 汽車 玻璃市場的過程中不斷調整自身戰略，強調人的作用。在國際化進程中，福耀集團面臨壹個很大的挑戰－國外的人力成本為國內人力成本的8倍。同時，受歐 美文 化影響，福耀集團管理當地員工的難度較大。因此，這就對福耀集團的人員管理及激勵制度提出了較高的要求。福耀集團對人才管理模式進行了宏觀把控，並合理配備當地人才－壹方面，利用中國員工的技術優勢；另壹方面，發揮當地員工的優勢，建立福耀集團的生產團隊，並不斷加強員工語言、行為準則等方面的培訓，加速員工之間的融合。以上案例說明，人在企業國際化進程中的重要性不言而喻。以人為本將是企業國際化進程中的重要壹環。
從謀劃到夥伴關系
明茨伯格認為戰略是壹種謀劃。謀劃的目的是通過虛、實策略的結合戰勝競爭對手。然而，在當今投資貿易自由化和全球經濟壹體化高速發展的時代，國際化戰略更多地體現為競合關系而非競爭關系。貿易並非是壹場零和 遊戲 ，貿易需要參與方通過各自的比較優勢實現多方***贏。因此，在這個全新的、以***享為特征的時代，構建夥伴關系和維系信任遠比打敗競爭對手更重要。
1994年，沃爾瑪進駐巴西市場。沃爾瑪通過率先降價的方式與早在1975年就進駐巴西的家樂福展開了價格競爭。可想而知，結果必然是“傷敵壹幹，自損八百＂。因為家樂福與其他同類企業也相繼發布降價公告，結果引發了壹場價格大戰，最終沃爾瑪慘敗。無獨有偶，從2014年開始，滴滴與優步之間的補貼戰如火如荼。有人認為，滴滴壹年的損失約為40億美元。而且，雙方都通過融資為這場補貼戰補充＂彈藥＂，進壹步“擴軍備戰”。還有人認為，滴滴與優步的總融資已超過300億美元，相當於美軍的第壹次海灣戰爭總費用的1/3，如果它們用這筆巨額資金***同挖掘更大的市場空間，完善硬件與軟件，提升客戶的產品體驗，那麽最終壹定能實現雙贏。
國際競爭絕不是壹場零和 遊戲 ，相反，它是促使企業通過國際合作發揮協同效應的團隊 遊戲 。值得註意的是，團隊通過協同合作創造的價值往往不是疊加的，而是指數級增長的。中國中車與南非合作方***同開發非洲市場。中國中車從中國采購無法在南非生產的關鍵部件，再將其運往南非；並在南非設立工廠，生產其他部件，如轉向架、電纜、管路等，然後進行機車組裝和調試。中國中車的這種做法壹方面為南非創造了大量的就業機會，刺激了南非經濟，另壹方面也讓自己獲得了低成本競爭優勢。這種夥伴關系思維，成為中國中車打開非洲市場的第壹步。”把競爭者當夥伴的思維轉變可以幫助企業減少陌生環境中的競爭對手，贏得發展空間。
從模式到預測
明茨伯格認為，戰略是壹種持續行為。作為已成坊實踐過的戰略，其模式有助於企業在行動上保持壹致性，能避免企業因 探索 新路徑而遭遇失敗。企業可以通過在新進駐的國內市場中復制模式，達到事半功倍的效果。這種在國內市場復制模式的方式可能是極具指導意義的，因為國內各個地方的市場環境往往是相似的－政治制度、經濟發展水平、文化背景均大同小異。然而，如果企業不做任何前期調研就將這種模式運用於海外市場，就會遭遇慘敗。例如，麥當勞希望通過“漢堡、薯條、炸雞”這套成功的銷售模式，將西方餐點引入中國市場，並改變中國人的飲食習慣。進駐中國市場後，麥當勞可謂紅極壹時，受到中國客戶的追捧。然而，隨著中式快餐的迅速崛起，麥當勞的競爭對手日益增多。面對激烈競爭，麥當勞並沒有像肯德基那樣積極采取應對措施（如肯德基推出了符合中國人口味的中餐產品），因而遭受了巨額損失。
相比之下，《王者榮耀》取得了令人囑目的戰績。據2017年10月的官方數據，在 遊戲 品類中，無論是下載排名，還是收人排名，《王者榮耀》都穩居App Store （應用商店）排行第壹。
《王者榮耀》針對海外玩家的需求，重新對 遊戲 畫面進行了美術設計，呈現出完全不同的畫面效果。《王者榮耀》還根據不同文化背景，變更了 遊戲 的原有人物設定。在北美市場，《王者榮耀》中可操控的 遊戲 人物不再是中國的 歷史 人物，而是精靈、巨石魔、惡魔法師等人物。在進駐日本市場前， 《王者榮耀》也根據日本的 歷史 文化背景為英雄的外觀增加了設計細節，使其更符合日本客戶的喜好，從而贏得了日本玩家的喜愛。針對伊斯蘭國家的市場， 《王者榮耀》刪除了色彩飽和的 遊戲 背景，替換為客戶所能接受的 遊戲 背景。《王者榮耀》的這些舉措令其海外版本改頭換面，給客戶帶來了全新的 遊戲 體驗。《王者榮耀》因對新進駐市場進行預測而取得成功，這也在壹定程度上說明新5P戰略模型確實能為企業帶來價值。
國際化戰略得以實施的前提是，企業做出了產品能被海外市場接納的預測。管理者們需要通過對當地政策的解讀、對當地市場環境的研究，以及對當地消費習慣的分析，來對企業能否成功進駐當地市場做出預測。預測和模式之間的差異有助於解釋沃爾瑪前首席執行官李·斯科特遇到的問題。，沃爾瑪曾離開阿肯色州，到達600英裏以外的亞拉巴馬州，以期開拓新市場。沃爾瑪還聘請了壹名專員來研究新市場，但並未對開拓新市場有任何幫助。事實證明，沃爾瑪的原有商業模式並不適用於亞拉巴馬州的快消市場。
從定位到可塑性
明茨伯格認為，定位是制訂計劃、選擇模式以及形成觀念的前提，是組織適應外部環境的力量－組織的現有資源與外部環境相匹配，從而使組織能夠選擇壹條適合自己發展的路徑。
正如“競爭戰略之父”邁克爾·波特所指出的那樣，定位是制定戰略的關鍵所在。也就是說，企業要選擇壹條自己最擅長的、具有獨特風格的發展道路並堅持下去。但就國際化戰略而言，我們認為可塑性也是企業必須具備的重要特質。在這壹過程中，企業具備適應環境的能力顯得尤為重要。固守已有定位只能讓企業忽視當地市場的需求，最終與機會失之交臂。以德國機械類產品為例，德國機械類產品的質量有口皆碑，堪稱世界壹流。但高品質的定位卻未必能夠成功迎合海外市場，因為並非所有客戶都追求高品質，如有些市場中的客戶追求的是廉價。
克虜伯震雄塑料 科技 有限公司沒能成功開拓中國吹塑機市場，恰恰證明了定位的重要性。這家德國公司擁有壹流的生產技術和設備，但產品的中檔定位使其價格不具備絲毫優勢，其產品自然也在中國水土不服。與那些具有同樣性能而定價只有幾十萬元的中國本土吹塑機相比，壹百多萬元壹臺的吹塑機自然無人問津。
相比之下，中糧在巴西的表現就可圈可點。中糧自2014年進駐巴西以來，已在巴西擁有2個碼頭、12座筒倉、1家轉運站、2家大豆壓榨廠和4家糖廠，中糧對巴西直接投資存量近50億美元。此外，中糧在巴西的谷物油籽經營量超過800萬噸，糧源合計740萬，倉儲能力達181萬噸，大豆和玉米種子業務也已占據巴西市場份額的14％。可塑性是中糧的成功秘訣。中糧在巴西的業務定位並沒有簡單地復制國內市場的“從田間到餐桌的壹站式產業鏈條”的定位。中糧將巴西作為中轉站，自建工廠並生產大豆、谷物油、食糖等初級加工品，再轉銷到國內和其他國家。轉銷原因是巴西擁有豐富的農作物資源，中糧以此為基礎生產、加工的產品在巴西本地市場的競爭力不足。
由此可見，具有可塑性的國際化戰略可以根據外部環境做出自我調整。企業只有結合已有優勢，迅速在新環境中找到適合自己的位置，才能爭取到更多的主動權。在中國制造走向海外的 歷史 中，海爾無疑是領先者。海爾進駐美國市場後，迅速地改變了產品定位，並從小型產品入手，主推放在宿舍和辦公室的迷妳冰箱。這壹戰略使海爾在美國市場獲得了重大突破，同時也避免了與競爭對手－通用電氣和美泰克的正面沖擊。
從觀念到多元文化
明茨伯格認為，觀念不僅能影響企業的選擇，還能讓企業與世界聯通、感知世界並向世界提供反饋。作為企業感知世界的壹種方式，觀念有助於定義企業文化。壹個成功的國際化企業需要的不是單壹觀念，而是多元文化。多元文化能使企業全面融入海外市場，並更好地對當地員工進行授權。然而，許多跨國企業在進駐海外市場之前沒能全面洞悉當地的消費文化、價值理念和法律制度，因此屢屢碰壁。
例如，中國法院裁定美國New Balance不僅不能再使用“新百倫”的中文標識，而且還要賠償原告500萬元。美國NewBalance因沒有事先了解中國對知識產權的定義有別於西方國家的事實，而付出了沈重的代價。相較之下，華為則擅長在西方思維模式下處理海外的企業事務，更看重西方的法律、產權和契約精神。2010年7月15日，華為與摩托羅拉終止了長達十年的合作協議。摩托羅拉率先提出訴訟，狀告華為竊取其商業機密。但結果出乎意料，在這場戰役中，華為選擇正面迎戰，以摩托羅拉向諾基亞西門子出售網絡設備為由，將摩托羅拉與諾基亞西門子同時告上美國伊利諾伊州北方區法院。盡管雙方最終和解，但這壹反擊被《華爾街日報》評價為“中國第壹次以知識產權為武器反擊西方＂。然而，同樣作為手機生產商的小米就因缺少這種觀念而被送上了印度法庭當企業實施國際化戰略時，應充分尊重多元文化，並運用逆向思維實現創新。諾基亞通過開發壹款5美元的超低價手機，成功地占有了印度市場60％的份額。諾基亞根據客戶需求為手機添加了各種功能，如印度農村地區的電力很不穩定，因此諾基亞為農村客戶提供了有手電筒功能的手機。諾基亞非常清楚地看到了這種需求差異，特別是功能差異，並以十分優惠的價格創造了壹種符合實際需要的產品。這充分說明多元文化對企業實現國際化的重要性。
我們再回過頭來看壹看特斯拉在中國遇挫後，是如何運用新SP戰略模型做出壹系列調整的。首先，特斯拉意識到了人的重要性，人是企業發展的不竭動力，因此要讓人走在市場計劃的前面。於是，特斯拉開始全力建設充電設施，並任命有豐富項自經驗的朱曉彤為中國區總經理。其次，特斯拉意識到了合作的重要性。在中國，沒有政策支持的項目是不可能取得成功的，特斯拉必須與政府展開密切合作，並爭取更多的第三方力量支持。再次，特斯拉深入了解了中國客戶的特點，充分發揮了預測這壹要素的價值。特斯拉為中國客戶推出了壹系列特色服務，如“空中升級” “遠程診斷” “零保養” “二手車回收”等。此外，特斯拉為產品的定位增加了更多可塑性，使企業在發展過程中更加具有靈活性，可以根據大環境的變化，不斷對自身產品特性做出調整。特斯拉首席執行官埃隆·馬斯克也曾多次表示，特斯拉會在中國設立工廠和研發中心，實現本土化生產並降低售價，讓更多中國客戶買得起特斯拉。2018年7月10日，上海迎來了有史以來最大的外資制造業項目－特斯拉超級工廠。最後，企業文化因多元而絢爛。特斯拉開展了壹系列環保公益項目，試圖通過這些環保公益項目為新能源 汽車 營造良好的發展環境，增強客戶的環保意識，幫助客戶形成符合環保理念的消費習慣。我們有理由相信，特斯拉基於新SP戰略模型的布局和調整，將重塑全球新能源 汽車 的格局。
總結壹下：新舊5P：
從計劃（Plan）到PEOPLE
從謀劃（Ploy）到PARTNERSHIP
從模式（ Pattern ）到PREDICT
從定位（Position）到PLASTICITY
從觀念（ Perspective）到PLURAL-CULTURALISM
新SP戰略模型可以幫助企業在走出國門前對自身的優勢、劣勢以及即將面臨的威脅和機遇有壹個清晰的認識！