STV三角模型是科特勒最近提出的壹種營銷戰略模型。【1】STV將整個營銷體系設計成公司戰略S、公司戰略T、公司價值v三個維度，公司戰略由市場細分、目標市場、市場定位三個要素組成。公司戰略包括差異化、營銷組合和銷售。公司價值由品牌、服務和流程組成[2](見圖1)。
從圖1可以看出，營銷組合(4P)是STV模式中公司戰略的壹部分。營銷組合由四個因素組成:產品、價格、渠道和促銷，簡稱4P。[3]它基本上概括了企業針對目標市場從生產到銷售的整個工作過程。4P是各企業營銷部門制定公司營銷戰略和開展營銷工作的依據。但4P只是壹個部門的營銷策略，而不是整個企業的戰略思維。STV模式在之前的4P戰略基礎上增加了營銷戰略、差異化戰略、銷售戰略、品牌、服務、流程，站在企業的立場上全面系統地規劃營銷工作。因此，如何整合原有的4p，應用更完整的STV營銷模式，是很多企業目前面臨的問題。
奢侈品[4]行業作為壹種特殊的消費品，有其自身的營銷手段和特點。為了將奢侈品原有的營銷方式融入STV模式，我們必須分析其過去成功的營銷方式。
1.產品定位。奢侈品堅持專壹的品牌定位，不輕易將高端品牌延伸到中低檔。奢侈品不會為了追求利潤而擴大品牌的產品品類。為高端人群開發的品牌，絕不會用於二線或大眾品牌。就像從不打折的萬寶龍，永遠劃清壹線和二線品牌界限的阿瑪尼。奢侈品的專屬品牌定位，有利於維護品牌形象，鎖定高端客戶。
2.價格策略。價格高體現了企業的高端定位，價格高也體現了其最佳形象。SK-II憑借夢幻般的價格策略，在進入市場之初就成功吸引了大眾的眼球，成為區別於普通化妝品的頂級品牌。高價也讓奢侈品成為少數富人的專利。654.38+萬人民幣的百達翡麗，10萬人民幣的阿瑪尼西裝。大多數人仰望的感覺是少數人大大提高了奢侈品的消費效果值。[5]
3.路徑設置。優質低收益的奢侈品始終處於不飽和狀態。奢侈品在產品質量、服務乃至消費環境上都力求做到最好，追求少而精。很多奢侈品只在中國壹個城市的頂級商圈有專櫃。部分新款僅在東京和紐約的個別旗艦店有售，限量頂級產品需要提前預訂。2007年，奔馳與著名手表制造商Mühle-Glashütte合作，推出了壹款特別版手表——cl time，與壹款全新跑車相匹配。全球僅售出265，438+06只手表，每只都有獨特的編號。有限的購買渠道激發了奢侈品的無限價值。
4.促銷活動。奢侈品不參與價格戰，不進行轟炸式廣告宣傳。只是以藝術文化的名義推廣。奢侈品制造商是各種藝術活動和社交活動的常客。奢侈品通過介入社會、政治、文化活動的方方面面來推廣品牌[6]，比如軒尼詩的酒文化，法國的香水配方，瑞士的鐘表技術。奢侈品利用名人故事、卓越工藝和悠久傳統創造非凡價值。
二，CL高爾夫營銷現狀及問題分析
在中國目前的市場背景下，打高爾夫人均消費至少500元，買壹張會員卡少則十幾萬，多則幾十萬。高爾夫就像奢侈品行業的壹員。然而，與酒、衣服、汽車等奢侈品不同，75%的高爾夫球場很難盈利。本案選擇的CL高爾夫球場是典型的18洞標準高爾夫球場，目前也處於虧損狀態。CL高爾夫的市場部擁有產品設計、廣告推廣、促銷活動等相關營銷職能，但其營銷策略仍存在諸多問題。
(壹)市場定位不明確
CL高爾夫市場定位不清，導致會員制產品設計和定價混亂。CL最初的定位是純會員制的高端俱樂部，只接受會員和會員邀請的客人。後來由於會員制銷售不佳，俱樂部放棄了最初的品牌定位，進行混合經營，既接收個人會員，也接收團隊。混業經營導致球場質量和服務下降，引來顧客不滿，銷售受挫。為了促進銷售，俱樂部還推出了5萬元的名片。由於名片比每張20萬元的會員卡便宜，而且占據了更好的時間段，壹時間銷售異常火爆。但低價的名片透支了產品線資源，目前的CL會員價在二手市場已經從最初的20萬元降到了654.38+0.5萬元。會員卡貶值損害會員權益，導致高端會員流失，壹手會員越來越難賣。
(二)單壹銷售渠道
俱樂部推廣銷售渠道有限，市場拓展工作不力。目前，俱樂部的會員卡銷售完全依靠銷售人員開發的客戶網絡。俱樂部無法監督銷售過程，關鍵的會員資源和網絡掌握在少數骨幹銷售人員手中。俱樂部往往會因為離開壹個銷售人員而失去壹批客戶資源。俱樂部在商家聯盟和合作夥伴上的短視，使得同壹平臺的商家沒有類似的利益聯盟。俱樂部只關註商家能否帶來眼前利益，專註於壹些立竿見影、見效快的推廣，未能建立互利合作的聯盟。比如在與壹些高端車主和高端地產商的合作中，俱樂部往往只考慮目前對卡的銷售有沒有作用，而忽略了長期合作可以獲得的優質客戶群。
(三)營銷隊伍建設不足
註重個人能力，忽視團隊合作。在營銷團隊建設上，俱樂部偏向有經驗的營銷人員，忽視了對落後力量的培養。在獎勵體系中註重個人表現，而不是團隊貢獻。忽視團隊建設和人才培養，導致團隊沒有協同和凝聚力。團隊資源無法共享，能力無法互補，新員工得不到老員工的經驗和指導，成長非常緩慢。老員工只在乎個人表現，不願意為團隊做貢獻。銷售之間經常出現搶單現象，員工之間矛盾很多。整個營銷團隊就像散沙，老銷售總是遙遙領先，但是整個營銷團隊的業績就是上不去，這對俱樂部的發展非常不利。
(四)品牌意識淡漠
CL高爾夫雖然時不時在媒體上打廣告，但仍然可以說是完全無視品牌。俱樂部還是把廣告等同於品牌建設，廣告做的很隨意，哪個媒體價格低就在那裏打廣告，匹配的媒體也沒有仔細篩選。廣告的內容沒有經過認真考慮，往往是球場的照片加上幾句關於球場的話。球場的品牌形象沒有系統的規劃和定位，外部形象識別不統壹，文化識別系統完全缺失。俱樂部的品牌形象很單薄，市場部擬定的“貴不貴”口號很空洞。目前CL高爾夫只是運動的壹個特色，缺乏文化、品牌、歷史、社會責任的支撐。沒有獨立的人格，俱樂部很難與其他球場區分開來，贏得市場的關註。
第三，基於STV三角模型的CL高爾夫俱樂部營銷策略分析
隨著高爾夫產業的進壹步成熟和消費群體的細分，中國高爾夫俱樂部也將走向差異化。如何形成自己清晰的定位和商業模式，是CL高爾夫俱樂部目前的當務之急。借鑒奢侈品成功的4P策略，可以為CL高爾夫選擇更適合的營銷方式。STV三角模型被用來將兩者結合起來，從全球的角度重新設定CL高爾夫的營銷結構。
(壹)市場戰略
1.市場定位。CL高爾夫俱樂部的母組織是壹家大型旅遊集團——CL集團。俱樂部與CL酒店、野生動物園、大型遊樂園、水上樂園、濕地公園、馬戲團等* * *構成集團五級景區。CL高爾夫可以共享整個景區的資源，在休閑項目的多樣性上遠遠優於其他球場。利用集團優勢，CL高爾夫可以定位為運動休閑俱樂部，滿足高端客戶。同時利用俱樂部聯合景區的其他資源，打造高品質的會員制休閑產品。俱樂部還可以利用集團的社會知名度，與高協合作，提升高爾夫的職業地位，形成職業、休閑的高爾夫圈。
2.市場細分。CL的收入主要來自三個市場:會員市場、訪客市場和商務市場。本地會員制市場的人群主要集中在本地高端車主、高檔住宅小區業主、企業高級管理人員、銀行貴賓卡持有者、高端俱樂部會員、港澳臺人士和外籍人士。當地市場主要是會員客戶和剛接觸高爾夫的新興中產階級。打高爾夫的頻率高，會員消費占高爾夫球場收入的80%。遊客大多來CL度假或參加體育賽事，其消費占球場收入的65，438+00%。對於訪客等潛在客戶，既要與會員區分開來，嚴格限制訪客數量，避免影響會員遊玩，也要吸引他們加入俱樂部。商業市場是公共關系和商務接待活動(包括餐飲)及廣告位出租的收入，占球場營業收入的10%。商業活動會對打高爾夫的客人產生影響，場地廣告也會妨礙球場的景觀和形象。應限制商業市場的發展，或只為合格的成員企業開展商業活動。
3.目標市場選擇。俱樂部的大部分收入來自其成員，他們來自金字塔頂端的人群。2006年CL市場部的壹份會員調查數據顯示，90%的CL會員都是各大銀行的高端理財客戶；80%是名車俱樂部和各種豪華品牌的會員。因此，把少量高端客戶作為俱樂部的目標，用產品和服務來維護原有客戶，將是俱樂部的主要工作。在滿足高爾夫需求的同時，俱樂部將把滿足真正的高端客戶作為俱樂部的核心內容，提供更有價值的會員產品和更具特色的個性化服務。在滿足會員追求的地位和獨特感受的同時，俱樂部將擺脫低端俱樂部的競爭，實現俱樂部向私人高爾夫俱樂部轉型的戰略目標。
(二)營銷策略[7]
1.差異化戰略。僅僅靠堆砌成本將高爾夫改造成高端私人俱樂部是不夠的。要區別於其他課程，光有硬件是不夠的。CL高爾夫必須充分挖掘自身資源，找到自己的特色，才能在富人的平臺上達到更高的境界，打造獨壹無二的私人俱樂部。
CL集團在廣州有非常好的媒體關系，廣州媒體在全國有非常強的影響力。因此，在媒體圈重點發展名人會員，在網上建立壹個聚集多媒體名人的俱樂部，是壹個可行的辦法。再加上CL集團與當地政府的良好合作，CL高爾夫有更多的機會參與當地的社會文化活動。通過這些社交活動，俱樂部可以增加其在當地社會的影響力。打造媒體平臺和增加社會影響力相輔相成，個性化球會有機會成長為媒體圈領先的高端平臺。
2.營銷組合策略。(1)產品策略:要有區別於其他俱樂部的優質會員產品。壹張集CL娛樂板塊優勢於壹身的高品質會員卡，保證了會員享受不壹樣的服務。CL高爾夫要提供高質量的高爾夫球場服務、球員商務聚會、高爾夫俱樂部聯賽等。俱樂部還將利用集團景區優勢，結合酒店、大型遊樂園、野生動物園、濕地公園，打造獨特的休閑體驗。俱樂部將成為壹個高端俱樂部，俱樂部的所有成員都可以分享他們的休閑時光。細節方面，會員卡除了身份認證，還必須用非常正規的方式包裝，比如鑲金或寶石卡，或者水晶卡。同時要堅持會員導向，始終把會員的需求放在第壹位。(2)價格策略:提高會員價。價格要維持在創始會員卡價值以上，也要和普通公共球場拉開距離。高價格可以體現俱樂部的高端形象，意味著提供更高標準的硬件和軟件服務。會員產品將從基礎服務套餐(即俱樂部的通用產品權益)延伸到附加服務套餐，從基礎高爾夫價值套餐延伸到商務、愛好、身份、投資價值，增加俱樂部商務沙龍、俱樂部行業論壇、俱樂部商務顧問等產品和服務，滿足會員商務、休閑、身份需求。會員卡價格要逐年穩步提高，讓現有卡的會員感受到會員的增值潛力，給潛在客戶信心。(3)渠道設置:限制進貨渠道。讓銷售始終處於不飽和狀態，采用饑渴式的促銷方式，造成壹卡難求的局面。申請入會的資格要嚴格審查。非媒體會員要限制每年的名額，逐步把俱樂部打造成高水平的媒體朋友俱樂部。(4)推廣策略:推廣只針對頂級用戶，推廣只在大型活動中進行。只有頂級用戶才有資格獲得俱樂部的榮譽提名和會員資格。只贊助大型賽事比賽的綠色代金券。因為這些場合都會有國內知名精英選手和各種明星人物出席。這些名人可以大大提高俱樂部的品牌形象，提升會員價值。同時，俱樂部組織的會員活動會給會員壹定數量的名額邀請客人參加，讓客人在活動中體驗球場的設施，有助於獲取目標客戶資源，進行會員銷售。
3.銷售模式的整合。首先，構建俱樂部朋友的渠道體系，讓會員成為俱樂部的潛在銷售人員。抓住以會員為核心的人際社交圈，通過連帶效應吸引更多的人加入俱樂部，在以後的會員銷售中形成滾雪球式的銷售。其次，建立俱樂部銷售組織體系。加強人員培訓，建立包括顧問在內的銷售團隊；引入完善的客服管理系統，對會員信息和潛在客戶進行管理和服務，從根本上解決俱樂部無法監管銷售過程的問題。最後，加強與同平臺商家的合作。與寶馬、奔馳等車商建立合作夥伴關系，共同舉辦球類運動；與渣打、匯豐等私人金融俱樂部合作，舉辦金融論壇；與軒尼詩、馬爹利合作，定期舉辦品酒會。在高端客戶溝通的同時，也擴大了雙方的目標客戶群。
(三)價值提升策略
1.品牌戰略。CL高爾夫俱樂部要打造高端但不高端，私人但不自私的俱樂部形象。在滿足會員商業、愛好、身份、投資需求的同時，還必須向大眾傳播品牌理念。首先，加強與高協政府的合作，承擔更多的社會責任。俱樂部通過高協為職業球員提供贊助，成為球員的指定訓練場地。俱樂部要積極參與高協開展的壹些高爾夫運動文化的公益活動。這些社交活動可以提高俱樂部在業內的知名度，吸引社會各界的關註。其次，在廣告投入上，俱樂部要以頂級專業媒體為主。比如與高爾夫大師賽、高爾夫頻道等頂級專業媒體合作或者贊助頂級賽事。對於面向大眾的宣傳，通過與新浪、21CN等各大門戶網站和大眾媒體合作撰寫《媒體名人愛高爾夫球場》、《貴族生活的唯壹去處》等文章，或與旅遊部門合作高爾夫旅遊節目，將高爾夫球場作為媒體名人高端私人會所的理念潛移默化地傳播給大眾和目標客戶。通常會邀請壹些名人來球場體驗，並在名人博客中推廣球場。名人效應還可以增強傳播的可信度。
2.提供增值服務。CL高爾夫仍然是粗放式管理會員，缺乏針對不同需求會員的精細化服務。同質化的服務使得俱樂部無法滿足不同會員的需求。在標準化服務方面，公司所有崗位都要配備標準的服務指導手冊。個性化服務是通過建立高爾夫俱樂部的客戶服務體系來實現的。客服系統可以做詳細的客戶檔案，分析客戶需求。通過詳細客服系統提供的數據，俱樂部可以為會員定制個性化服務。個性化服務可以提高會員的滿意度和忠誠度。
3.註意過程。從大營銷理念來看[8]，CL高爾夫要面對“兩大市場”，內部市場和外部市場:內部市場涉及公司內部的群體和個人；外部市場包括客戶和供應商。內外部市場是否有效運行，關系到整個組織的工作效率。對於每壹個市場，俱樂部都要充分利用現有資源，留住客戶，維持良好的運營。[9]例如，應降低內部員工流失率，加強部門合作。對外，要註意與商家的合作與溝通，在風險防範的基礎上盡量高效運營。客戶要註意信息收集和反饋。要保證每個市場都有壹個能夠有效運作的標準化流程，幫助俱樂部順利開展營銷工作。參考資料:
[1]菲利普？科特勒。營銷原理[M]。亞洲版。何誌毅，譯。北京:機械工業出版社，2006。
[2]菲利普？科特勒科特勒新思維——可持續營銷模式及亞洲案例[M]。由胡佐浩和宋佳翻譯。北京:中國人民大學出版社，2004。
[3]菲利普？科特勒。科特勒的營銷策略[M].高登迪譯。北京:中信出版社，2007。
[4]謝瓦利埃，馬紮羅夫。奢侈品牌管理[M]。盧曉，翻譯過來。上海:格致出版社，上海人民出版社，2008。
[5]高橋幹枝。高價也能賣得好——奢侈品營銷的七大法則[M]。壹草，翻譯過來。北京:人民郵電出版社，2007。
[6]孫悅，張玉斌，，等.奢侈品鑒賞[M].北京:北京工業大學出版社，2008。
[7]阿姆斯特朗，科特勒。市場營銷導論。[M]。第七版。何誌毅，改編。北京:中國人民大學出版社，2006。
[8]黃煥春。大營銷:11ps [M]。北京:經濟管理出版社，1997。
[9]張建平。論企業文化建設[J].西北A&F大學學報:社會科學版，2007，7 (5): 73-76。