摘要:雖然收益管理是壹個非常復雜的概念，但在應用中卻相對簡單。酒店在實施收益管理理論時，有賴於“人工智能”和“通用計算機技術”的結合，無需將其理論復雜化。
雖然收益管理是20世紀80年代發展起來的壹種現代科學運營管理方法，但國內運用收益管理的酒店很少，這主要是由於壹些誤區影響了收益管理的有效運用。關於收益管理實施的討論過多地集中在自動化計算機系統上，過多地停留在線性規劃、動態規劃、邊際收益控制等收益管理理論的研究上，而完全忽略了收益管理理論的潛在內涵。
雖然收入管理是壹個非常復雜的概念，但在應用中卻相對簡單。酒店在實施收益管理理論時，有賴於“人工智能”和“通用計算機技術”的結合。沒有必要把它的理論復雜化。本文介紹了它在酒店應用時的壹些做法。
收入管理的基本原則
收益管理的基本原則是“五大準則”；即企業的產品能夠在最好的時間，以最好的價格，通過最好的渠道，銷售給最合適的客戶，從而實現酒店收益的最大化。
酒店收益管理的操作實踐是:通過細分市場和客人，定量預測不同目的顧客在不同時間的需求，通過優化方法確定動態控制，從而使酒店總收益最大化，保證酒店利潤的持續增長。
收益管理是酒店管理的壹項系統工程。
在實施收入管理系統的時候，要明確這個系統不僅僅是前廳部就能運作好的，它是壹個提高營業收入，加強酒店管理的系統工程，需要酒店層面的運作。美國萬豪酒店集團董事長J.W.Marriot II說:“酒店的最高層必須對酒店實施收入管理，首席執行官需要100%來支持這項工作。”最高層的介入是支持和建立管理體系並保證其有效工作的基礎。
因此，要運營好收益管理系統，酒店要統籌安排，綜合市場部(收益管理的大頭)和前廳部要協調運作，酒店總經理要牽頭收益管理系統。
前臺收入管理的基本內容
由於前廳是酒店的信息采集中心，各種房管文秘、價格歷史檔案、各種房價劇檔、各種房間不同時期的入住率、各種客人歷史數據都集中在前廳的數據庫中，有時會導致把前廳作為收益管理系統的主陣地的錯誤。談到酒店客房價格收入的管理，需要了解酒店客房服務收入的各種結構:
壹是約定客人的租金收入，包括約定公司的散客和團客、約定旅行社的旅遊團隊收入、約定會議的團客收入、長期住房收入；
二是網絡公司與訂房中心約定租金收入；
三是前臺個人的租金收入。
第壹、二類租金收入基本都是酒店市場部通過協議與相關企業簽訂的。這兩類協議租金收入約占當期酒店總防衛收入的75%-80%，而第三類前廳散客租金收入約占當期酒店客房服務總收入的20%-25%。
前廳收入管理運營主要是關於前廳個人的營銷，如何有效提高門前個人的房價，如何充分利用酒店和社會的各種資源，增加門前個人的消費。
前臺收入管理的實際操作
1，細分市場和客戶，預測需求。
PhilipKetler和JohnBowen在他們的著作《酒店與旅遊營銷》中指出:“收入管理背後的理念是通過定價差異來有效管理收入和庫存，其基礎是選定細分市場的需求彈性”。每個酒店都有自己的市場定位，但在客戶分類、客源渠道、消費特點等方面還是有很多差異的。不同類型客人的消費需求、價格、消費特點也有很大差異，因此其消費行為模式也不同。對市場和客人進行科學細分，可以為酒店控制資源、提高收益提供準確的信息來源。
在市場細分和客人信息的基礎上，對不同類型的客人需求做出相對準確的預測，采取不同的預售方式和價格差異化控制，實施動態管理和邊際收益管理，最大限度地降低資源使用風險。如果能把資源使用的風險降到最低，酒店收入的預期可以樂觀。
2.要控制好門前散客的入住率。
平均房價和平均入住率是影響酒店客房服務收入的兩大因素。而門前個人的房租收入對酒店的均價影響很大。因此，需要適當控制協議客人和門前散客的入住比例，以達到酒店平均價格的最大化。在酒店，壹般協議客人的價格都比門前散客低，但協議客人壹般都是由市場部聯系的。由於市場競爭的激勵，酒店管理當局對市場部的重視和工作壓力越來越大，市場部將繼續千方百計擴大協議客人的覆蓋面，作為部門的工作業績。隨著市場部協議客人覆蓋面的增加，門前散客入住率會壹路下降。如果要保證酒店最大均價，就需要酒店主管部門協調，分別分析市場情況和市場部、前廳部租金收入的歷史數據，梳理出前廳部個人的合適入住率，防止前廳部個人入住率下降趨勢。在實施前廳收入管理時，這個問題應該引起酒店管理當局的足夠重視。
3.動態價格設定
價格是顧客最敏感的消費因素，是銷售最直接的管理杠桿，是增加或減少酒店利潤的主要手段。目前，在供大於求和競爭激勵的市場形勢下，幾乎所有的酒店都從單壹的靜態價格發展到多價格和競爭優化價格的價格管理。動態價格包括協議公司散客優惠價、旅遊團隊房價、會議團隊房價、長住客人房價、門前散客浮動價格。對於酒店來說，在制定動態價格時，最有價值的數據是同區域對手酒店的分類價格。
4.超額認購控制
因為預售和實際入住有壹定的差異，所以酒店通常會實行壹定比例的超訂，以減少預售和實際入住不同時的損失。超訂的比例有多大，取決於前臺和市場部的配合，分析歷史數據，確定壹個基本合理的概率。
這項工作可以從幾個方面著手:
查壹下預約。壹些客人提前很長時間預訂房間。入住前的壹段時間，有些客人因為各種原因近期不能到達或者取消行程，但並不是所有客人都會主動通知酒店。前廳部應在客人到達前多次與客人電話核實，壹旦有變動迅速做出調整，並通知相關部門重新預訂或向其他客人出售房間。
增加保證預訂。預付押金或要求信用卡擔保，將風險合理轉移給客人，尤其是在酒店營業高峰時段，如節假日、當地重大經貿活動等。
加強與市場部的協調。因為大部分預訂的客人都是由市場部的協議單位產生的，而市場部的業務員為了擴大業績，壹般會放松對協議單位的要求，所以在出現超訂的情況下，需要加強與市場部的溝通，加強對超訂的控制，減少酒店損失。
壹般超售公式如下:
超出的房間數=臨時取消的房間數+預計預訂但未到達的房間數+預計提前退房的房間數-預計延遲的房間數。
上述公式中的每個因子都有“預測”二字。要解決這個問題，要做到盡可能準確並不容易，這就要靠歷史數據(各業務時期的業務數字)的積累和分析，加強前臺和市場部的溝通，確定壹個大體合適的比例。
5.節假日和重大活動的價格需求控制
節假日和重大市場事件往往是酒店盈利的最佳時機。如何利用好這段時間，是酒店管理層和前廳充分發揮管理收入效率系統的時間。這個時期的管理格言應該是“該出手時就出手”，該漲價時就漲價，不用過多考慮其他後續影響問題。不然妳不等我，機器就不會再來了。在壹個市場供不應求的短時間內，最基本的消費心理是“需求”而不是“供給”。
6.團隊銷售和銷售代理的管理
對於團隊銷售，比如旅行社的旅遊團隊價格，要根據各個階段的市場變化，主要是旅行社的消費總額、酒店的平均入住率、平均房價的波動、當地市場的經濟景氣指數等，及時進行調整和控制。對於銷售代理，如網上訂房中心代理，每年分析壹次市場情況後，可以重新調整新發行的價格。
為了增加在線預訂的銷售量，酒店的關鍵措施是與在線預訂代理商談判有競爭力的價格，並給予他們“階梯式”獎勵制度，使酒店和在線預訂代理商“* * *贏* * *”。
7.充分利用網上預約和預約中心的資源。
在線預訂和預訂中心的出現和發展是經濟市場化的必然和進步，也是經濟市場化行業細分的壹個結果。目前，國內兩大在線預訂公司攜程和鱷龍占據了在線預訂業務80%以上的市場份額。他們通過資本運作引入戰略投資者並上市，確立了穩固的市場地位。這些網絡訂房“中間商”的出現，對於單體酒店或酒店集團成員酒店來說，是壹種成本低、收益好的可利用資源，是對酒店原有營銷手段的有益補充。這些在線預訂公司至少聚集了上千家酒店預訂網絡。壹方面，他們給顧客提供了更多的選擇，貼近了他們的心理需求。另壹方面，由單個酒店或酒店集團經營的預訂網絡的規模是不可比擬的。即使是國內最大的酒店集團，管理的酒店也只有幾百家。我們完全沒有必要介意網絡“預訂中間商”的存在和發展會拿走酒店的壹部分利潤。天下沒有免費的午餐，我們應該采取“各盡所能，各取所需”的態度，鼓勵會員酒店與他合作，共同發展。
美國康奈爾酒店管理學院酒店業研究中心的比爾·卡爾頓(Bill Carlton)撰寫的最新報告指出，未來幾年，超過20%的顧客將通過預訂在線完成。
這壹比例在2002年為8.34%。在東方嘉寶會員酒店的經營報告中，我們可以發現有不少酒店的預訂量已經達到了10%-11%。所以對於酒店來說，無論是單體酒店還是集團公司，都要充分利用這些在線預訂代理的資源，增加酒店數量。
8.酒店附屬資源的管理
酒店的配套資源主要是指客房外的餐飲、娛樂設施、會議設施，這些也是前廳銷售的很好的產品資源。在實施收益管理時，應邀請前廳員工熟悉酒店的附屬資源、銷售價格政策和價格規則，並對前廳員工進行營銷培訓，掌握營銷技巧，從而有針對性地開發這些資源的銷售。
9.操作條件的比較和分析
前廳部每個月都要將各種經營數據進行對比，包括入住率、各種房間、客戶細分、各種配套資源的銷售等，主要是與上壹年的數據進行對比，然後根據市場上同類對手酒店的數據進行詳細分析，將這些有價值的營銷數據作為前廳部制定各個時期房價政策的決策依據，上報酒店管理當局。
10，結合客戶價值的收益管理
不同客戶的價值是不壹樣的，有時候客戶的價值不能簡單用壹個利潤指標來定義。比如二線城市的酒店，外國客人就比較少。這個時候，如果酒店知道如何用更優惠的價格吸引更多的外賓，即使這些外賓的入住價格比國內客人低，他們帶來的酒店的綜合價值，比如禮遇感，對外賓消費習慣的熟悉和借鑒，比如消費觀念和人文情懷的傳播，包括酒店外語練習氛圍的改變，都會有很好的綜合效果。
運用收益管理理論應註意的問題
1，員工的實踐經驗在賣房中的作用更值得關註。
酒店收入管理系統是計算機智能和人工經驗高度結合的產物。壹個成功的前廳收入管理系統，不僅包括前廳計算機系統功能提供的信息，還包括客戶歷史數據，各個歷史時期的房價收入數字，各個歷史時期的房價變化，以及當地同類星級酒店的類比數字。同時還包括前臺員工的銷售經驗和前臺房價政策的授權體系。當然，計算機數據的準確性是可信的，但這些數據是“死”的過去式，而市場變化是“活”的將來時式。因此，人們對特定時期的節假日、商務高峰、酒店房價變動等突發事件的靈活應對和實踐經驗更應受到重視。
2.前臺要有“市場部”的概念
要做好前廳收入管理，前廳經理必須具備“前廳也是市場部”的觀念。除了做好部門的日常管理工作外，還要向前廳員工灌輸“前廳是酒店的第二營銷部門”的理念，對大堂副理團隊和前臺接待團隊進行營銷業務培訓和營銷談判技巧指導，把每壹位走進酒店的客人都作為營銷對象。“不讓壹個客人走”應該是前廳部在營銷客房時的指導原則。如果說營銷有距離空間和成本，那麽客人進入酒店的營銷就是成本最低、沒有距離空間的營銷，也是成功概率最大的營銷。
3、制定前廳收入管理獎勵制度。
為促進前廳收入管理的有效性，前廳應制定“超過平均房率”和“超過入住率”的激勵方案，並報酒店管理當局批準實施，以保持員工的積極性。
前廳部可以為員工制定壹個銷售促進和獎勵制度，這樣前廳部作為酒店“第二營銷部門”的理念才能得以落實。
4.酒店協議客人和前臺客人的比例分析。
酒店客房服務客戶基本由三大客人組成，即協議客人、網上預訂客人和門前散客。
壹是商定嘉賓。包括:協議公司的個人客戶或集團客戶；旅行社的旅遊團隊；商定長期客人；協議會議團體嘉賓。通常酒店的市場部會與相關企業簽訂預訂合作協議，確定這些客人的優惠價。根據季節、房間數量和天數，可以對壹些商定的價格提出質疑。
二是在線預訂公司和預訂中心的協議客人。
這些客人的價格壹般壹年簽壹次，基本不變。在壹家酒店，由於市場和酒店本身的定位，上述兩類協議客人的價格收入壹般占當期總價格收入的75%-80%左右，且有壹定的預訂期。在協議客人中，網上預訂個人房費最高，但需要收取傭金，約占協議房費的8%-10%，其次是協議公司個人房費，其次是會議團隊，旅行社團隊價格最低。
三、前廳前散客。
這些客人壹般不做預訂，壹般是馬上入住。這類客人的房價收入壹般占當期總房價收入的20%-25%左右。門前散客的入住價格遠高於約定客人的平均房價，通常高出50%左右。所以前臺的收益管理主要是對門前散客進行規範。如何提高入住率和入住價格，才能讓前廳的收益管理功能脫穎而出。
5.門前散客對酒店均價的重要性。
為了說明門前散客在酒店平均客房價格中的重要作用，我們以壹家擁有300間客房的酒店為例。若酒店當期入住率為70%，平均房價為380元/間，則當期的房間租金收入為:
①300間×70%×380元/間=79800元。
要實現目前79800元的收入，根據協議，客人總入住率為80%，平均房價為350元/間，那麽門前單個客人的平均房價應該達到500元/間。
②300間×70%×80%×350元/間。日= 5.88萬元；
③300間× 70 %× 20 %× 500元/間。日= 21，000元。
①=②+③
從以上數字可以看出，500元/間的門前散客平均房價比350元/間的協議客高出43%。可見，提高門前單個客人的平均房價對酒店當期平均房價的貢獻率很大。
6.註意非標房的收益管理。
根據酒店的協議，客人使用的房間多集中在普通標間，而酒店內的豪華房，如豪華房、豪華套房、總統套房、行政房等，空置率較高，房間條件較好。由於酒店價格政策的限制，這些豪華客房的租金通常很難出售。為了改變這種資源閑置的情況，酒店管理者應該充分授權前廳，然後前廳經理再充分授權前臺接待。只有運用“隨行就市”的理念，前臺接待才有談判的空間去推銷豪華房。從收益管理的終極目標來說，多賣豪華房對門前單個客人的平均房價的貢獻率最大。
7.節假日和重大活動期間的收入管理
節假日和重大活動的開業對酒店整體客房服務收入有重要作用，對平均房價的提升和凈利潤的增加有明顯的拉動作用。除了國家指定的三個“黃金周”，還有每年清明節祭祖返鄉的高潮。地方政府規劃的重大經營活動也應作為第四、第五項進行規劃...“黃金周”，從而對目前的房價進行調整升級，控制旅遊團隊等低價房的數量。
8.超售控制的協調
酒店實行超額預訂是壹種商業慣例。問題是如何確定合理的超售比例。對於這個合理比例的確定，由於酒店的客房銷售大部分來自於市場部的協議客人，協議公司的散客預訂和團隊預訂占了絕大多數，留給前臺的散客預訂空間很小。為了增加租金收入，需要加強前廳與市場部的協調，對歷史情況的“虛”與“實”以及各協議公司的個別預訂情況進行清醒的分析判斷，通過提前收取押金的方式過濾掉“虛”預訂房間，提高“實”預訂房間比例，確定合理的超額預訂比例。
隨著計算機和信息技術的發展，大多數酒店的預售和客房管理也進入了數字化管理階段。手工操作和“拍腦袋”銷售已經不適應激烈競爭的市場。收益管理模式的應用，通過對大量客戶數據的微觀分析和更加精準的量化管理，應該說是適應了市場和時代發展的需要。隨著近十年酒店業完全市場化，供大於求的基本面並沒有太大改變，價格競爭還會持續很長壹段時間。國內酒店引入收益管理理論的時間不長，很少有酒店充分開發和應用這種收益管理系統。很多酒店在開發和應用這種收益管理系統時仍然存在“資金投入”和“人才培養”的瓶頸，但這並不妨礙我們應用收益管理理論的實踐。我們可以將收益管理的理念運用到前臺的管理實踐中，並將其融入到實際操作中。