公司制定的總體實施策略是“分階段、先試點後推廣、先業務重組後ERP實施”。根據計劃，ERP項目將在三年內分三個階段完成。第壹階段實施範圍涉及財務、銷售、制造三個子系統，初步建立以財務管理為核心的管理模式。二期實施客戶關系管理和呼叫中心，銷售ERP省級總公司和分子公司的；三期人力資源系統、網絡協同辦公、供應商協同和電子采購平臺、電子商務平臺、商務智能等。通過實施ERP，提高企業和整個供應鏈的競爭力。
在實施過程中，公司總裁親自掛帥，擔任ERP領導小組組長，常務副總裁擔任領導小組副組長，以信息化為重點，總裁助理擔任課題組組長，各級部門壹把手擔任ERP實施小組組長，領導業務轉型。就這樣，公司從上到下，形成了以各級領導為首的推進信息化和變革的強大組織架構。同時，觀念的轉變很重要。通過多次ERP系統所蘊含的先進管理思想和理念的培訓，公司各級領導樹立了推進信息化的堅定信心。公司領導壹再強調，阻撓信息化推進，不主動參與的人只有兩個選擇，要麽順應時代潮流改革，要麽換人。
公司高度重視ERP系統建設，聘請新華信管理咨詢公司對公司訂單流程、配件采購流程、組織管理信息系統進行咨詢，聘請管理咨詢公司對“建立壹流的配件采購成本體系”、“建立壹流的營銷組織體系”進行咨詢，為ERP系統建設提供了有利保障。
通過ERP的實施，公司在以下幾個方面發生了變化:
建立以財務為核心的管理模式
企業的每壹項業務都與財務息息相關。比如生產初期，需要生成成本信息、應付賬款等。每賣出壹輛車，就會產生應收賬款。但是這些信息都存儲在壹個獨立的系統中，無法及時反饋給財務。這樣，企業的經營過程就不能通過財務信息得到及時的監控。通過ERP的實施，將原有的“信息孤島”統壹起來，建立壹體化的信息系統，實現實時信息共享，從而通過財務信息和結果及時監控企業的經營過程，建立以財務為核心的管理模式。
全面預算管理
全面預算管理體現了對企業的經營活動和過程進行事前預算、事中控制和事後分析的原則，從而更好地監控企業的經營過程。
介紹第三方物流。
企業的生產庫存和商品庫存不僅占用企業大量的資金等資源，而且管理成本也很高。如果減少了對這些資源的占用，企業主體就會更加精幹高效，效益和效率就會提高。在實施過程中，我們引入了專業的物流公司，將我們的備件物流配送和商用車物流配送進行了外包，提高了物流的管理水平，減少了資源的占用，分流了部分人員。
銷售公司組織結構和流程的調整
企業信息化的目標是從傳統的制造企業向以客戶為中心的新型制造企業轉變。為了更好地服務客戶，贏得更多的客戶，提高客戶滿意度和忠誠度，銷售公司在組織架構、渠道建設、流程改造等方面進行了調整。
實現登陸號結算
落地數結算是以下線車輛數和各配套廠家提供的用於倒BOM生產的零件數作為公司與配套供應商結算的依據。這樣結合第三方物流，不僅可以實現生產的JIT，還可以實現財務結算的JIT。
改變生產單位的成本核算方法
從實際成本會計到標準成本會計的轉變。傳統的生產單位成本核算采用實際成本，成本在各個會計期間都有波動，很難找到成本變動的原因。現在用標準成本代替實際成本進行成本核算，通過差價和數量差對成本進行控制和管理。
從成本中心到模擬利潤中心的轉變
230車間作為汽車廠的車間，不僅承擔著汽車廠的配套任務，其產品還可以出口。原有的商業模式不利於管理。通過重組，它從壹個成本中心變成了壹個模擬利潤中心。
組織變革
逐步改變原來不適應的流程和組織，采取統壹規劃、集中采購的方式，壹些部門的職能發生了變化，壹些部門被合並。
目前，ERP項目第壹階段已經完成。根據我們的真實感受和第三方評估公司的投資回報率分析，該項目取得了巨大的成功。從下圖可以看出ERP項目給公司帶來的好處:避免了因車輛庫存管理不善造成的產品積壓帶來的降價和毀損損失約250萬元；由於庫存管理效率的提高，避免缺貨生產損失約280萬元；取消月庫存帶來的經濟效益約為168萬元；Oracle系統產能提升帶來的經濟效益約為1.6億元。粗略估算，通過實施ERP，直接經濟效益約3億元，投資回報可觀。同時也帶來了效率、管理水平、決策及時性和科學性的提升，增強了公司的競爭力。