1988年，宗用20萬元成立了營養液灌裝廠，自己生產產品。當時中國市場已經有38種營養液，各霸壹方，競爭激烈，銷售大戰很多，讓後來者望而生畏。市場研究人員的分析報告也令人失望:“中國市場有38種營養液，市場供需幾乎飽和。建議退出比賽。”宗似乎剛剛邁出壹步，就被逼得走投無路。市場的入口在哪裏？
1988 10，宗看到杭報刊登的壹條新聞:“中國學生營養促進會會長、著名營養學家在當前的壹次研討會上透露，中國38億兒童和小學生中，有1/3營養不良，僅浙江省8歲至12歲的兒童就有47人。
宗的眼睛亮了:壹半以上的孩子需要補充營養。雖然國內有38種營養液，但都是成人用品。與其生產第39種成人營養液，不如占領兒童細分市場，生產壹種兒童營養液。宗後卿堅信全國有3億消費者，1/10就是3000萬；如果妳能在這個細分市場喝壹口水，那將是巨大的成功。
市場是發現了，但是產品問題怎麽解決？宗沒有學過營養學，也沒有做過營養液。我們做什麽呢宗的人才興廠思想。他去浙江醫科大學營養系咨詢專家，再到百年老店胡慶余堂，請藥學技術人員和高級開發工程師。在宗的精心培育下，娃哈哈產品終於量產。
事後，有人評論說，宗研發娃哈哈兒童營養液，是在危言聳聽。但這與他對市場科學的細致分析是分不開的。當時中國正處於實行計劃生育政策的初期，獨生子女都成了“小皇帝”。父母長輩的溺愛，讓孩子偏食挑食，從而造成大範圍的營養不良。娃哈哈兒童營養液以傳統天然食品為原料，通過調節人體機能增強兒童食欲，讓兒童從豐富的食物中吸收各種營養，不含任何激素，無副作用。這樣的產品，結合獨特的營銷和銷售策略，投放市場後成功的概率很大。
宗利用市場的細分發現商機，壹躍而起。細分市場的另壹個受益者是可口可樂公司。
多年來，可口可樂公司壹直占據著世界軟飲料市場的頭把交椅。除了可口可樂產品的獨特配方，可口可樂公司良好的營銷策略也起著至關重要的作用。
早在20世紀70年代初，可口可樂公司就開始嘗試在辦公室設立機器銷售系統，但由於該系統占用了大量空間，且大川需要壹個巨大的二氧化碳容器來生產碳酸，最終以失敗告終。其他公司進入辦公市場的嘗試也屢屢受挫，因為他們需要員工自己調配糖漿和水。面對市場份額萎縮的迫切形式，可口可樂公司加快了發展步伐，開發了壹種新產品——“休息伴侶”。“休息伴侶”的原理應該是使用方便，占用空間小，可以放在任何地方的機售註射系統裝置。為了完成這壹計劃，可口可樂邀請德國博世-西門子公司加入制造這壹機售噴射系統裝置，並申請了“休息伴侶”專利。開發的“休息伴侶”大小類似於微波爐，裝滿時重達78磅。客戶可以將自冷卻“休息伴侶”連接到水源或儲水箱。該機器配備了三個糖漿罐以匹配“休息夥伴”，還配備了250份飲料。水從冷卻區流入混合管，二氧化碳被註入以形成碳酸飲料。因為每次按鍵選擇的糖漿量需要與適量的蘇打水相匹配，西門子在機器上安裝了指示燈，以顯示二氧化碳瓶何時空了。這臺機器還配有投幣裝置。買可樂時，妳可以放入五分錢、十分錢或二十五分錢。由於機器的輸出只有32華氏度，所以不需要加冰塊。
1992年7月，可口可樂公司宣布在全國小辦公室安裝了35000個“休息伴侶”。這種“休息伴侶”的安裝標誌著可口可樂公司實現了多年的夢想:上班族可以足不出戶就能享用可口可樂飲料。夢想的實現要歸功於可口可樂公司對這種新型可樂飲水機的成功開發。這款機器的研發經歷了20多年的發展歷程，在30多個國家進行了推廣和嘗試，耗資巨大，被行業觀察家稱為軟飲料史上前所未有的發展。
可口可樂“休息夥伴”的出現，標誌著市場細分的新趨勢，以及壹場大規模爭奪未開墾的辦公室市場的開始。由於咖啡消費量的減少和人們對碳酸軟飲料的日益喜愛，辦公室市場對飲料公司來說變得越來越重要。正如壹位行業分析師所說，“小商標是軟飲料衰落的部分原因。主要的分銷渠道已經飽和，提高幾個百分點的銷售額需要大量的資金，而場地對於可樂銷售來說將是壹個巨大的未開發的市場。”
這種新型的“休息伴侶”，除了對可口可樂80億銷售額的潛在沖擊，顯然還會給整個行業帶來壹些改變。1986年，每個公民的軟飲料年消費量約為45加侖，超過了他們的飲用水。然而，在過去的10年中，主要的軟飲料市場幾乎沒有進壹步發展的細分市場，新的替代產品發展迅速，市場上充滿了新的商標和商標系列。因為軟飲料的價格不是壹個整數，零售商往往會因為各種原因而用貨架上的其他商品來代替零錢。因此，軟飲料制造商發現他們的主要產品的市場份額正在日益縮小，而他們的銷售成本卻在急劇上升。
可口可樂公司繼續開發“休息夥伴”細分市場。公司通常通過UPS(聯合郵政服務)將糖漿和二氧化碳鋼瓶運送給客戶。然而，該公司仍然希望開發壹種可以直接聯系客戶的分銷系統。歐洲的送瓶服務為“休息同伴”提供服務。然而，美國的許多瓶子快遞員未能滿足該公司的要求。因此，咖啡經銷商、瓶裝水公司和壹些小型獨立的送瓶組織提供了最初的服務。
美國的這些服務公司首先從可口可樂公司購買機器，安裝在客戶的工作場所，然後以類似咖啡和自動售貨機的方式補充糖漿罐。經銷商可以選擇價格從800到1000美元不等的機器。可口可樂公司向咖啡經銷商推廣“休息伴侶”，使他們能夠全天提供“完整的提神系統”，同時軟飲料的銷售也彌補了咖啡銷量的減少。
“休息夥伴”三年的市場試驗，使可口可樂公司在分銷渠道設計和市場細分方面積累了大量經驗。在試銷過程中，可口可樂公司不斷完善其細分策略，以找到“休息夥伴”的最終目標市場。壹項初步調查顯示，將“休息夥伴”放在20人或以上的辦公空間可以獲得可觀的利潤，因此該公司希望將20~45人的辦公空間作為目標市場。但這意味著可口可樂將失去654.38+0萬個不到20人的辦公室，顯然是不合理的。可口可樂公司通過進壹步的調查和分析，發現小型辦公室的數量正在大大增加，並證明對於那些人員流動頻繁的辦公室，“休息同伴”只需要5個人就可以盈利。此外，分銷商還可以在大型辦公室安裝機器，以便員工可以隨時獲得可口可樂飲料。
在辦公室細分市場的爭奪戰中，可口可樂領先其老對手百事可樂18個月。為了保持這壹優勢，它必須迅速行動，占領這數百萬的目標市場。可口可樂公司甚至夢想，當它在辦公室市場取得勝利時，它將開辟另壹條戰線——讓“休息夥伴”進入千家萬戶。
可見，細分市場往往存在發展的機會，每個領導者都應該非常重視。
37%也詳細，戰敗也詳細。
張瑞敏是如何管理復雜的集團人事的？海爾集團在整個組織網絡中形成了三個層級:集團總部是決策中心，事業部是利潤中心，工廠是成本中心，各司其職。張瑞敏只管理幾個事業部的負責人，從不逾越具體業務的職責。張瑞敏說，他只是在找思路，談思路。
但是，讓下屬去做具體的事情，並不意味著壹把手放開管理，每天只想著戰略、決策、規劃、創意。企業領導人必須有足夠的管理知識，並為管理做出適當的安排。他不必事事親力親為，但必須保證企業的所有事務都得到有序有效的打理和管理。
在實施管理模式時，張瑞敏非常註意把握度。努力多壹點，少壹點，早壹點，晚壹點，效果都不壹樣。比如，開個年終總結會。今天下午開會，中午要給大家發年終獎。早兩天發，晚兩天發都不行。中午發獎，大家興高采烈的時候，他聽著工廠說的每壹句話。但是如果工廠提前兩周或者晚兩周交錢，總結肯定是沒有效果的。就是這麽壹件小事，妳操作起來也有很多學問。另外，他們的獎金是按照上半年的平均工資發放的，這與員工每月的工作量有關，需要員工時刻努力工作。其他工廠不壹樣。每個人給個平均獎，每個人拿個500塊，做得好的就吃虧了。
管理這種事情總是很精彩，也很無聊。所以，領導者要想管理好企業，必須腳踏實地，努力工作，堅持不懈。前面說過，企業要拒絕傳奇，因為企業不是在演戲。企業不能疏於管理，更不能自找麻煩，挑起事端再次力挽狂瀾。因為企業很脆弱，連續跌了幾次，恐怕再也爬不起來了。曾經輝煌的飛龍，壹次又壹次的受傷，如今已不再是風景。姜維校長對“詩”的追求是很悲劇的。
在回答記者海爾成功的秘訣時，張瑞敏說:“很多參觀海爾的人提出的問題，都離企業管理最基本的東西太遠了。我總覺得壹個好的企業在管理上壹定有什麽靈丹妙藥，只要按照藥方吃了藥就能馬上起飛。好的思維肯定是很重要的。飯要壹口壹口吃，基礎管理要壹步壹步抓。”
老子早就說過:“世上無難事，只怕有心人；天下大事，必在細節處做。“在海爾，細節的重要性簡直就是領導心目中的關鍵因素，可謂“成功也有細節，失敗也有細節”。"
海爾在1996快速發展的時候，張瑞敏反復強調:“目前我們有的中層幹部目標很大，但工作不細致。他們只是表面上呼籲，冠冕堂皇，馬馬虎虎。他們失敗的時候不知道自己錯在哪裏，成功的時候不知道自己贏在哪裏，但是欲速則不達。”他的行動風格是，任何人想要成就壹件大事，都必須事先做艱苦細致的規劃，並密切監控過程。
海爾要求控制生產經營的每壹個瞬間。在海爾，從上到下，從生產到管理和服務，每個環節的控制方式雖然不同，但都透露著壹絲不茍的嚴謹，真正做到了環環相扣，疏而不漏。比如海爾生產線10關鍵工序都有質量控制臺，每個質量控制點都有質量跟蹤單。產品從第壹道工序到出廠都建立了詳細的檔案。產品到了用戶家，如果出了問題，哪怕是門封，都可以憑“出廠記錄”找到責任人和原因。
海爾的精細化管理與國際接軌，國際名牌產品的生產經營過程，要求每壹個工藝環節，甚至每壹個工位都可以控制。豐田就是這樣，非常註重細節。
豐田認為，許多制造工廠中85%的工人可能在任何時候都不在工作——其中5%的人看不到自己在工作；25%的人在等待著什麽；30%的人可能是為了增加庫存而工作，豐田不把這種工作當成工作，因為它沒有對公司做出直接貢獻；25%的人在按照低效的標準或方法工作。
有些人可能不同意這種說法。但重要的是要看到，豐田非常重視細節，在執行中通過對任務細節的重新設計，尋求大幅提高效率。
但是國內很多企業往往形成巨大的投入和產出缺口。只有投入和產出有理想的規劃，卻沒有堅實的手段去實施。表面上看，有些企業的領導氣勢很大，敢於決策。事實上，他們缺乏深思熟慮，低估了實施戰略的難度。這些企業都實行“近似水平”管理，其水平低是目前影響企業效率的根本原因之壹。
或者以龍飛為例。龍飛集團總裁姜偉是中國改革中最有影響力的人物之壹。1990年6月公司成立時，註冊資本只有75萬元，次年利潤400萬元，1992，1994。
這家以“閆飛減肥茶”起家，以“盛宴寶寶液”發家的民營企業，資本積累速度不亞於海爾，其“地毯式”廣告轟炸，品牌效應壹時間不亞於海爾，但為什麽保健品市場壹下滑，1995就倒閉了？原因很復雜，姜維本人對此也有深刻的反思。姜維在《總裁的20大錯誤》中，從決策、管理、市場、人才等方面分析了龍飛倒臺的原因。11最大的錯誤是:
“管理條例不真實，也不詳細。在六年的發展中，龍飛集團制定了眾多的規章制度，規章制度比較完備。但這些規定大多沒有嚴格的具體細則，也沒有落實到具體責任人，造成了有章可循難的局面。要糾正這個錯誤，必須從現在開始。總部各部門和市場公司對現有規定重新完善後，應增加兩個方面，即《規定實施細則》和《實施檢查細則》。”
事實上，龍飛公司等企業的規章制度不能說是不存在的，也不能說是不嚴、不實、不細的。但是這些規章制度往往口頭上說，寫在紙上，定在墻上，卻沒有落實到行動上。
“天下大事，必作於細”的關鍵在於“細”字。