首先，魚缸法則
魚缸裏養的熱帶金魚有三寸長，不管養多久，都長不大。但是，如果把這條金魚放在水池裏，原來三寸的金魚兩個月就能長到壹尺。因此被稱為魚缸法則。
魚缸規則故事
走進壹家美國超大型公司的紐約總部，首先看到的是辦公室門口壹個漂亮的魚缸。魚缸裏十幾條熱帶雜種魚正在歡快地嬉戲。它們大約有三英寸長，紅色的背，特別大的頭和漂亮的臉。進進出出的人幾乎都會因為這些漂亮的魚而駐足。
頭大背紅的小魚壹直在魚缸裏栩栩如生地生長著。他們玩得很開心，時而玩耍，時而打盹，吸引著人們的欣賞。兩年過去了，小魚的頭好像沒變，還是三寸長，在小魚缸裏遊來遊去，遊刃有余。
這壹天，董事長的淘氣鬼來見父親。看到這些看起來很奇怪的小魚，他很好奇，所以他很興奮地試圖抓住壹條。慌亂中，魚缸被推下桌子，摔了壹地。魚缸裏的水到處都是，十幾條熱帶魚可憐地躺在地上。
人們很快把它們撿起來，但是魚缸破了。它們應該放在哪裏？人們環顧四周，發現只有院子裏的噴泉可以作為他們的臨時避難所，於是人們把那十幾條魚放了進去。兩個月後，壹個新的魚缸被帶了回來。人們沖向噴泉去捕捉那些美麗的小魚。十幾條魚都撈上來了，但是讓他們大為驚訝的是，短短兩個月，所有的魚都從三寸長到了壹尺！
魚缸法的啟示
“魚缸”法則在管理中的應用要求領導者增加所有工作的透明度。有了各項工作的透明化，領導的行為將受到所有下屬的監督，這將有效防止領導濫用權力，從而強化領導的自我約束機制。
第二，刺猬法則
所謂“刺猬法則”，就是生物學家為了研究刺猬在寒冷冬天的生活習性，做了壹個實驗:把十幾只刺猬放在戶外的空地上。這些刺猬冷得發抖。為了保暖，他們不得不緊緊靠在壹起，而在他們靠近之後，他們很快就會因為受不了對方的長刺而分開。但是天氣太冷了，所以它們呆在壹起取暖。然而，在壹起時那種刺痛又迫使他們再次分開。靠得太近，會被蟄；太遠了，也太冷了。就這樣，我反復的分分合合，聚散分合，不斷的在冷與被刺之間掙紮。最後，刺猬們終於找到了壹個適中的距離，既能互相取暖，又不會被對方刺傷。
刺猬法則強調人際交往中的“心理距離效應”。應用到管理實踐中，就是領導要想做好工作，就要和下屬保持密切的關系，但這是壹種密切的關系，是壹種恰當的合作關系。與下屬保持心理距離，可以避免他們的戒備和緊張，減少他們的恭維、奉承、送禮、行賄等行為，防止他們親如兄弟、大吃大喝。這樣做既能獲得下屬的尊重，又能保證工作中不喪失原則。壹個優秀的領導和管理者應該是“詭秘、詭秘、詭秘”，這才是成功之道。
刺猬法則的應用
法國總統戴高樂是壹個很會利用刺猬法則的人。他有個座右銘:“保持壹定距離”！這也深刻影響了他與顧問、智庫和參謀的關系。在他當總統的十幾年裏，他的秘書處、辦公廳、私人幕僚等顧問和智囊團沒有壹個人工作時間超過兩年。他總是對新參謀長說:“我用妳兩年，就像人不能把總參謀部的工作當事業壹樣，妳也不能把參謀長當事業。”這是戴高樂的統治。這個規定有兩個原因:第壹，在他看來，轉移是正常的，而固著是不正常的。這是受軍隊慣例的影響，因為軍隊是流動的，沒有永遠固定在壹個地方的軍隊。第二，他不希望“這些人”變成“他離不開的人”。這說明戴高樂是壹個主要靠自己的思考和決定生活的領導人。他不允許永遠離不開他的人。只有動員起來，才能保持壹定的距離，只有保持壹定的距離，才能保證顧問和工作人員的思維和決策是新鮮的、充滿活力的，也才能制止年老的顧問和工作人員借總統和政府的名義營私舞弊。
戴高樂的做法發人深省，令人欽佩。沒有距離感，領導決策過於依賴秘書或者少數人，容易讓智庫搞政治，然後讓這些人打著領導的幌子謀取自己的私利，最後把領導幹部拉下水，後果非常危險。兩者之間最好保持壹定的距離。
美國通用電氣公司前總裁柊司在工作中非常註重實踐刺猬理論，尤其是在對待中高層管理者方面。在職場和待遇問題上，柊司對管理者的照顧從來不吝嗇，但在工作之余，他從不請管理者到家裏做客，也從不接受他們的邀請。正是這種保持適度距離的管理，使得通用汽車的各項業務蓬勃發展。和員工保持壹定的距離，既不會讓妳高人壹等，也不會讓妳和員工混淆。這是管理的最佳狀態。距離是由壹定的原則維持的，這個原則對每個人都壹視同仁:既能約束領導自己，也能約束員工。掌握了這個原則，就掌握了成功管理的秘訣。
在《從優秀到卓越》中，作者柯林斯重新詮釋了刺猬理論。意思是無論狐貍如何試圖殺死刺猬，刺猬只需要縮起來，狐貍什麽也做不了。這說明企業只要找到簡單有效的發展模式，就能輕松應對市場和競爭對手的任何變化，實現快速成長。
第三，海豚法則
科學家對海豚的評價充滿了智慧和親和力，它們是天然的優秀激勵者、優秀的社會工作者和溝通者，這是企業新管理模式中最需要的品質。在現代企業管理中，我們應該運用“海豚法則”，堅定信念，追求公平。管理者要胸襟開闊，樂於接受批評；要強調團隊精神，給下屬更多的權力和責任。
第四，抽屜規則
在現代企業管理中，也叫“工作分析”。現在世界上壹些經濟發達的國家都非常重視，都不同程度地建立了職位分類制度。“抽屜規則”是壹個流行的管理術語。它描述了在每個經理辦公桌的抽屜裏都有壹個明確的工作規則。在管理工作中，不能沒有權力就沒有工作，沒有權力就沒有責任，沒有責任就沒有權力。義務、責任、權力和利益必須相互結合。
五、鯰魚法則
挪威人喜歡沙丁魚，尤其是活魚。在海上捕到沙丁魚後，如果能活著運到香港，賣價會比死魚高出幾倍。但由於沙丁魚生性懶惰，不愛運動，返回路途遙遠，被抓的沙丁魚往往壹回到碼頭就死去，即使有的活著，也是奄奄壹息。只有壹個漁夫，他的沙丁魚總是活的很旺盛，所以他賺的錢比別人多。漁夫保守著成功的秘密，直到他去世，人們才打開他的魚缸，發現那只是壹條多出來的鯰魚。原來鯰魚以魚為主食。放入魚缸後，它們會因為環境不熟悉而四處遊動。當沙丁魚發現這種外星分子時，它們會變得緊張，遊得更快。這樣，沙丁魚就會活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚效應”利用這種效應，通過個體的“中途介入”，在群體中發揮競爭作用，符合人才管理的運行機制。
目前，壹些政府機構和單位實施的公開招聘和競爭上崗就是很好的例子。這種方法可以讓人產生危機感，更好地工作。同樣，大多數失敗的公司事先都有壹些跡象表明出了問題，但即使少數管理人員已經略微意識到這些現象，他們也不會太註意。比如企業氛圍沈悶，缺乏壓力，管理層安逸舒適，員工充滿惰性，沒有給壹些真正有能力有潛力的人充分發揮才能的機會。他們要麽離開公司，要麽被無謂地浪費，企業慢慢失去活力。
鯰魚效應的表現
“鯰魚效應”是企業領導者激發員工活力的有效措施之壹。具體表現在兩個方面:壹是企業要不斷補充新鮮血液，把那些朝氣蓬勃、思維敏捷的年輕生力軍引入員工隊伍乃至管理層，給那些懶散的員工和固步自封的官僚帶來競爭壓力，從而喚起沙丁魚的生存意識和競爭心。
二是要不斷引進新技術、新工藝、新設備和新的管理理念，使企業在市場大潮中搏擊風浪，增強生存能力和適應能力。
六、木桶法則
坎尼金定律，又稱木桶效應，是木桶的短板管理理論。所謂“木桶理論”，也就是“木桶定律”。它的核心內容是:壹個木桶所裝的水量並不取決於桶壁上最高的那塊木頭，而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這個內容，有兩個推論:第壹，只有桶壁上所有的木板都足夠高，桶才能裝滿水。其次，這個桶裏只要有壹塊不夠高，桶裏的水就裝不滿。
乍壹聽這個理論，妳會覺得很可疑:為什麽最長的不如最短的？然後就會有理解和贊同:確實！對木桶盛水量起決定性作用的不是最長的木板，而是最短的木板。因為在水平狀態下，無論長板多長，水界面都與最短的板齊平。“決定木桶容量的不是最長的板子，而是最短的板子！”這似乎與常規思維格格不入，但已被證明是正確的論斷。
“木桶理論”可以啟發我們思考很多問題，比如在企業中建設團隊精神的重要性。在壹個團隊中，決定團隊戰鬥力強弱的不是能力最強、表現最好的人，而是能力最弱、表現最差的落伍者。因為最短的板子對最長的板子起著制約和限制的作用，決定了這個隊伍的戰鬥力，影響了它的綜合實力。也就是說，壹定要盡力讓短板達到長板的高度或者讓所有的板都保持“足夠高”，才能充分發揮團隊的作用，充分體現團隊精神。
七、馬蠅法則
馬蠅效應來源於美國前總統林肯的壹段有趣經歷。1860大選幾周後，壹個叫巴恩斯的大銀行家看見參議員薩蒙·蔡斯從林肯的辦公室出來，對林肯說:“不要把這個人放進妳的內閣。”林肯問:“為什麽這麽說？”巴恩斯回答:“因為他認為他比妳偉大得多。”“哦，”林肯說，“妳知道有誰認為自己比我偉大嗎？。"“我不知道。”巴恩斯說，“但妳為什麽要問？”林肯回答說:“因為我想把它們都放進我的櫃子裏。”
事實證明，莊家的話有理有據，蔡斯確實是個瘋狂的家夥。然而，蔡斯確實是壹個偉大的天才。林肯非常看重他，任命他為財政部長，並盡力減少與他的摩擦。蔡斯狂熱地追求最高領導權，他極度嫉妒。他想入主白宮，但林肯排擠了他。他不得不退而求其次，想當國務卿。林肯任命西華德，他只好坐第三把交椅，於是又苦又氣。
後來，目睹了蔡司的各種造型並收集了大量資料的《紐約時報》主編亨利·雷蒙特(Henry Raymont)拜訪林肯時，特意告訴他，蔡司正在上躥下跳，熱情地謀求總統職位。林肯以他特有的幽默說:“雷蒙，妳不是在農村長大的嗎？那妳壹定知道什麽是馬蠅。有壹次，我和哥哥在我的家鄉肯塔基州的壹個農場裏耕地。我騎馬，他幫忙犁地。這匹馬很懶，但有壹段時間它在田野裏跑得很快，連我的長腿都難以跟上。當我到農場時，我發現壹只大馬蠅在咬它，所以我把它撞倒了。我哥問我為什麽要打掉。我回答說，我不忍心讓馬被咬成那樣。我哥哥說，‘哦，是這個家夥讓馬跑起來的！’”接著，林肯意味深長地說:“如果現在有壹只名叫‘總統欲望’的馬蠅在咬蔡斯先生，只要它能讓蔡斯的部門繼續運轉，我就不想把它打倒。"
八、封閉定律
“封閉”是壹個結合了“整體”和“個體”的希臘詞，意思是管理必須強調個體與整體的合作，創造整體與個體的高度和諧。其具體特點是:
1，自組織。讓下屬自己做決定，自己管理自己。
2.相輔相成。每個人的人生經歷和知識水平不同，會導致觀點和做法不同，所以需要推動不同的做法來取長補短。
3.個體分散與整體協調。壹個組織中的單位、群體、個人，在整體上都是個體，通過協調形成整體形象。
4.節奏。促進整個組織與個人之間和諧而充滿活力的氛圍，激發人們的內驅力和自豪感。
九、南風定律
“南風”法則來自法國作家拉封丹寫的壹則寓言:北風和南風比誰更厲害，看誰能脫下行人的外衣。北風先來了壹陣冷風，刺骨的冷，結果行人都把大衣裹得嚴嚴實實。南風徐徐吹來，頓時陽光明媚。行人感受到了春天，於是解開扣子，然後脫下外套。南風贏了。
“南風”定律又叫“溫暖”定律，出自法國作家拉？馮丹寫了這個寓言。它告訴我們，溫暖勝於寒冷。運用到管理實踐中，南風法則要求管理者尊重和關愛下屬，始終以下屬為中心，更加註重“人情味”，更加註重解決日常生活中的實際困難，讓下屬切實感受到管理者給予的溫暖。這樣，下屬出於感激之情，會更加努力、積極地為企業工作，維護企業的利益。
X.熱爐定律
熱竈法則:又稱懲罰法則，規章制度面前人人平等。它把懲罰作為壹種基本的管理方法:壹個組織必須有壹個人人都遵守的行為準則，當壹個組織的行為準則底線被突破時，必須給予適當的懲罰。
淺析現代企業管理創新
科學技術是第壹生產力，是經濟發展的主要動力。在發達國家，科技對經濟發展的貢獻率高達85%。科技是企業的核心競爭力，科技是企業管理的無窮智慧。這就解釋了為什麽中央提出的創新活動必須以科技為先導。企業的戰略創新是以謀求長遠發展為目標的。它是企業為了保持健康發展而制定的長期發展目標和戰略。企業的戰略具有整體性、長期性和計劃性的特點。如何根據自身的資源和對未來市場發展趨勢的把握來制定和實施戰略規劃，是企業核心競爭力的體現。為了促進企業的長遠發展，應以培育企業核心競爭力為立足點，及時捕捉市場發展趨勢，提升企業核心競爭力。從企業發展的現狀來看，企業的核心競爭力是通過戰略創新為企業管理提供科學方向，實現企業的前瞻性和整體性創新。因此，企業在日常管理過程中，要圍繞企業的戰略目標，為企業的技術研發營銷提供良好的基礎。
第二，註重理念創新，實現企業發展理念與時俱進。
思維方式決定出路，腦袋決定口袋，思維方式決定管理方式。人的行動是由思想指導的，先進的科學理念可以指導企業實現可持續發展。現代企業必須樹立市場導向、核心競爭力、誠信、創新、發展、科技、文化、人才、科學決策、民主管理、終身學習、營銷、品牌、危機、轉型發展、戰略定位等意識。觀念是人們的價值取向和對事物的看法，是人們行動的指南和導向。觀念的變化是壹切變化的源泉和基礎。管理是企業生存和發展的重要手段。沒有成功高效的管理，企業只能淹沒在洶湧澎湃的競爭大潮中。管理的有效性是企業成敗的決定性因素。要管理好壹個企業，首先要提高管理者，也就是企業家的素質。從某種意義上說，企業就是企業家的企業。沒有企業家，企業就沒有生命。沒有松下幸之助，就沒有松下公司。沒有張瑞敏，就沒有海爾集團；沒有柳傳誌，就沒有聯想集團。企業家的經營理念、企業家的素質、企業家的創新精神是決定壹個企業生命力的重要因素。
第三，改變“物本”的管理模式，堅持“以人為本”的管理思想。
人是生產力中最活躍的因素。現代企業管理要堅持“以人為本”，以調動人的積極性和創造性為根本，即“以人為本”。經濟學中的人力資本是人的知識、技能和體力的總稱。人力資本有三種:壹種是壹般人力資本，即普通勞動者。二是專業人力資本，指的是專業人員。第三，創新型人力資本是指具有創新能力的高端人才。高端人才的知識和創新能力已經成為企業生存和發展最重要的條件。企業管理的內涵是多方面的，但中心環節是把“以人為本”的思想貫徹到管理的各個方面。從人才的招聘、培養、使用、考核、薪酬體系的設計、激勵制度的建立、職業生涯的管理，壹切都要以最大限度地調動各類人力資本的積極性和創造性為前提。企業的薪酬分配和獎勵應以業績和貢獻為核心，關註技能突出的人才。
四、改變傳統的組織形式，實施組織創新，為企業的可持續發展提供組織保障。
改變傳統組織的剛性結構，增強企業組織的柔性。企業組織的僵化結構是計劃經濟的產物。進入市場經濟，由於競爭的需要，必須增強企業組織的柔性，即增強適應市場競爭的機動性、靈活性和適應性。為實現這壹轉變，必須做好企業組織的轉型升級，變企業再生產方式的外延擴張為再生產方式的內涵擴張；將傳統產業轉變為新的生產和高科技產業；變傳統服務業為現代服務業。改變金裕塔傳統的垂直多層管理結構，建立扁平化的近距離管理結構，提高管理效率。金塔管理結構，信息傳遞和反饋緩慢，部門職能重疊，導致效率低下；本發明消除了機構的重疊雜耍節，實現了信息的短距離傳遞和工作的直接指揮，有效提升了工作效率。集團總部、分公司、子公司建立網絡平臺和虛擬組織架構，實現信息共享，更好地集思廣益，充分利用全體員工的聰明才智，實現管理創新，提升企業核心競爭力。
五、註重制度創新，使企業成為制度化的現代企業。
現代企業是制度化的組織。企業文化首先是制度文化。制度的本質是員工行為的規範化和法制化。該系統旨在保護企業的利益，是實施企業流程的必要保證。沒有制度作為基礎，再好的流程設計也很難實施。通過制度建設解決經營中遇到的問題，應該是企業管理的基本原則。企業要健康發展，必須走出制度缺失的泥潭，這是從粗放管理走向科學管理的有效措施。企業制度創新是推動企業管理創新的重要手段。在新的發展形勢下，應改革現有體制，為經濟管理提供重要依據。制度創新有效地約束了企業員工的壹些不當行為，以建立壹個高效的團隊。