CH01.緒論：商業模式與全息交易結構@20180904
在壹個商業模式中，各方交易之所以能夠發生，就是因為相互之間在資源能力上互補。
同樣的交易結構，可能換了壹批利益相關者→拓寬交易價值，但同時會提高交易成本→為了降低交易成本，會調整交易結構→可能會帶來新的交易風險→為了降低交易風險，或許會引入新的利益相關者→帶來新的交易結構的變革。如此循環往復。
CH02，商業模式與交易價值、交易成本和交易風險
對同壹市場而言，不同的商業模式則具備差異化的效率，放大作用並不同，此時應該選擇效率更高的商業模式。
價值空間的來源包括兩種，價值創造和價值耗散。
所謂的價值創造是指與傳統商業模式所處的商業生態相比，市場空間極度擴大了，設計新的商業模式，價值是獲得壹個新的增量市場空間，反映在商業模式效率上高價值創造意味著高交易價值。
所謂的價值耗散，是指在壹個既定的市場裏，壹部分價值沒有分配給焦點企業及其利益相關者，或者同類商業模式的商業生態參與者，換言之市場空間通過壹種無序的方式分配，最終參與各利益相關者所獲得的回報總和，遠低於所獲得市場空間的總和，不在同壹量級，高耗散意味著利益相關者所創造的價值，在很大程度上消耗在交易成本上，反映在商業模式效率上，高價耗散意味著高交易成本。
以具備獨立利益訴求和資源能力稟賦的利益相關者，作為商業模式的核心，能全面的動態的分析商業模式運行的邏輯、預測商業模式運行的前景，從而為商業模式的動態演化和重構，提供可行性的理論分析工具。
CH03.交易成本最小的商業模式@20180905
商業模式是企業與企業利益相關者的交易結構，交易可以包括兩種方式：市場交易或者所有權交易。不管是哪種交易方式都有其對應的交易成本。
市場交易主要有四種交易成本：交易雙方的信息不對稱，交易過程中的策略性討價還價，交易後的長期合同風險和鎖定風險，眾多分散顧客在面對壟斷力量時的價格與質量不公平待遇
所有權交易的成本主要有兩種，集體決策成本和管理人員監控成本
市場和所有權是壹對可相互替代的交易方式，采用哪壹種不采用哪壹種衡量的標尺就是使總交易成本最低，是企業家設計交易結構的最高目標。
所有權包括控制權和剩余收益索取權，公司制的盛行使很多人認為出資方擁有控制權和剩余收益索取權是壹種天然性的制度安排，但是實際的情況是有各種鮮活的所有權交結構，甚至控制權和剩余收益索取權，也不是必然要綁在壹起。案例包括農業合作社（丹麥合作社）、供應商合作社（ 阿斯米爾聯合花卉拍賣合作社）、顧客合作社 （服務類的居馬、銷售類的米格羅合作社、融資類的荷蘭合作銀行）等，也包括了瑞典的住房合作社，蒙德拉貢的雇員合作社，無所有人的各種非營利機構，另類慈善機構的社會企業、市場交易和所有權交易平衡的晉商等。
非營利機構實際上是沒有所有人的企業，實際上管理層沒有控制權，不向管理層分配剩余收益，盈利只留存在機構內部，作為再投資的來源。
尤努斯推薦的慈善模式，是投資者建立社會企業，社會企業通過運營後產生利潤，壹部分分期還給初始投資者，壹部分作為留存收益的繼續投資，當投資者分期收回全部的原始投資後仍然擁有這家公司的所有權，可以選舉管理層，但利潤永不分紅，持續投入企業運營，社會企業本質上是不分紅不虧損的企業。社會企業可以把產品銷售定價在僅能保本微利的水平，擴大規模開發新產品和服務，為社會和人類帶來更大的福祉，而和利潤最大化的企業相比，由於不分紅，沒有逐利之心，社會企業更側重於社會目標的實現，給企業相關人的生活帶來社會福利。
可以使用不同的方式擁有關鍵資源能力，其中市場交易成本低廉的采取市場購買，市場交易成本過高的則要評估其所有權成本，必要時可以把它設計進所有權的交易。
晉商把財股（管理權和部分剩余收益索取權）牢牢攥在手中，拿把身股（經營權和部分剩余收益索取權）作為激勵掌櫃和夥計的方式
每壹種所有權交易結構，都有其深刻的歷史根源和成長環境，在某些行業中存在著壹種主流的所有權交易結構。
CH04.商業模式定位與戰略定位@20180910
戰略和營銷所講的“定位”基於以下5個問題的回答：（1）企業面向的客戶是誰，或者企業的市場在哪裏？（2）客戶的需求是什麽？（3）企業用什麽產品或者服務去滿足客戶的需求？（4）企業產品或者服務的價值主張是什麽？（5）在客戶眼中，產品或服務給他帶來了什麽價值？其中，對第1和第3個問題的回答是戰略定位的含義，而營銷定位則偏重於對第2、第4和第5個問題的回答。
市場開發：以當前產品進入新市場→市場滲透：增加在現有市場的份額→鞏固和維持：保證在現有市場現有的市場地位→多元化：以新產品進入新市場→產品開發：新產品在當前市場銷售。
商業模式定位由於決策和實施周期最長，最為穩定，因此如果先定商業模式定位，而後確定戰略定位和營銷定位，決策成本最低，執行成本也最低。
產權可分為使用權、收益權和轉讓權。傳統的產品銷售模式，是壹次性的全部轉移產品的使用權、收益權和轉讓權，而創新商業模式則會將產權分割，把每個權利分配給能夠創造更大交易價值或者降低交易成本的利益相關者，從而實現商業模式價值的最大化。
關於米其林的輪胎服務，業界有壹句流傳久遠的名言：“以新胎價格的50%購買米其林翻新胎可以帶來相當於新胎90%的使用壽命。”
把產權切分為使用權、收益權和轉讓權，只是比較粗略的權利切割，完全可以切割得更為細致，例如占有權、開發權、改善權、改變權、消費權、出售權、捐贈權、抵押權、出租權、借貸權等。
產權分割背後的機理在於同壹權利配置給不同的利益相關者所產生的交易價值和交易成本是不同的
在商業模式定位中，產權的切割是為了重新組合。作為壹束權利，產權可以切割成很多份權利，可以把其中的幾份權利組合在壹起配置給某壹利益相關者，把另外的幾份權利組合在壹起配置給另外壹個利益相關者，這就構成了繽紛多彩的商業模式定位
商業模式定位分析維度：產品、服務、解決方案、賺錢工具。直接銷售空調機給客戶，這是提供產品；企業安裝好中央空調，為住戶供應冷風和熱風，按照面積收取管理費，這是提供服務。系統集成商為企業提供壹整套的硬件、軟件加培訓服務的信息化系統，這是提供整體解決方案。連鎖加盟品牌商為加盟商提供壹整套管理規則、後臺支撐系統等，這是賺錢工具。
考慮模式：產品→服務→解決方案→賺錢工具。考慮進化路徑的非線性、亦可同步發力。
CH05.贏利模式之收支方式壹：固定、剩余和分成
合作體指所有利益主體結合成的交易結構總和。固定收益的表現形式有買斷（壹次性、總量）、租金（按時間、按面積）、計件工資（按產量）、階梯式工資（跟產量掛鉤）等。剩余收益表現形式有股權、純分紅、期權、提成等。
任何利益相關者都擁有壹定的資源能力稟賦，利益主體通過投入資源能力對合作體的產出做出貢獻。如果在該資源能力作用規模範圍之內，其投入量大小不影響產出，為固定貢獻
按照資源能力在合作體中的貢獻性質，合作體可以給予相應的收益方式設計。
1）評價該資源能力是固定貢獻還是可變貢獻，如果是固定貢獻，則設計為固定收益。例如廠房、商場面積、設備等。
2）如果是可變貢獻，則要看其投入量是否受利益主體的意願影響。如果不受利益主體的意願影響，則設計為固定收益，如原材料。如果受影響，則要看跟其他利益主體交易的交易價值、交易成本和交易風險。
3）如果甲方（或乙方）的收益不受產出大小的影響，我們稱甲方（或乙方）獲得了固定收益。相應地，如果甲方（或乙方）的收益受產出大小的影響（壹般是產出越大，收益越高；反之亦然），我們稱甲方（或乙方）獲得了剩余收益。甲方和乙方都拿剩余。通常在第三種情況下，甲方跟乙方的收益都與整個合作體的產出存在固定的比例關系，因此，我們也把第三種情況稱為甲乙雙方都獲得了分成收益
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CH06. 贏利模式之收支方式二：進場費、過路費、停車費、郵費、分享費@20180911
壹種新的贏利模式明顯比原先的模式要求更高的成本，那麽很有可能是因為它創造了新的交易價值。對於比較固定的進場費、按次數的過路費、按時間的停車費、按消費價值的油費、按價值創造的分享費，無疑後面四者需要投入的成本更高。
GE的發動機靠兩方面盈利：壹次性銷售利潤，五年後大修的維修費用。前者占大頭，但由於壹次性費用太高，經常受到飛機制造商的壓價，利潤空間日趨縮小；後者則經常遭遇獨立發動機維修商搶生意，這些維修商不需要承擔壹次生產投入的資金壓力卻能夠憑借維修經驗蠶食GE的維修市場，實現輕資產運營。第壹步是兼並收購獨立的發動機維修商，消滅了有隱患的外部利益相關者。第二步，則是轉換了贏利模式，變壹次性的“進場費”為按時間收費的“停車費”，這就是聞名遐邇的PBTH（Power-by-the Hour）包修服務。
壹般來說，對同壹個項目，評估壹項交易對客戶的價值需要相應資源能力的支撐，越能精確地評估這些價值，企業能夠攫取的交易價值就越高。而按價值創造（分享費）、按消費價值定價（油費）、按時間定價（停車費）、按次數定價（過路費）、壹次性消費資格定價（進場費）等評估方式在效果上越來越粗略，對企業的資源能力要求也越來越低。如果企業的資源能力足夠強，就可以考慮采取按價值定價（分享費、油費），這樣產生的交易價值最大；反之，則要考慮其他的贏利模式。
壹般來說，按價值定價（分享費、油費）、按時間定價（停車費）、按次數定價（過路費）、壹次性定價（進場費）的交易成本相應遞減。如果這些額外的交易成本被證明是難以得到補償的，那麽，簡單的進場費就是合理的；如果新增加的交易成本能夠得到補償，則應該考慮采取交易成本高但交易價值也高的油費等。
提升整個商業模式的總價值，即使這種誘導需要花費更高昂的交易成本也是值得的。當然為了回報企業的努力，企業因此在新增加的商業模式價值中切割較大的壹塊作為企業價值也無可厚非。消費者則要對這種贏利模式用腳投票，這種反向選擇最終會挑選出好的贏利模式，而讓不合時宜的贏利模式歸於塵土。
CH07. 贏利模式之收支方式三：組合計價@20180912
按照組合的不同方式，我們可以把組合計價分為產品組合計價和消費群體組合計價兩種。其中，產品組合計價比較常見的有兩部計價（進場費+過路費，或者進場費+油費）、剃須刀—刀片、反剃須刀—刀片、整體解決方案、超市貨架等，消費群體組合計價則主要有交叉補貼、批量計價、分時計價等。
從交易價值而言，對產品組合銷售，企業獲得的總購買量要遠遠高於單獨銷售；從交易成本看，產品組合交易，減少了企業與消費者的討價還價次數，降低了討價還價成本；從交易風險上看，產品組合平抑了不同產品之間銷售周期的起伏，能夠使交易現金流更加平穩
在銷售端實現範圍經濟，在生產端或者采購端實現規模經濟，整體解決方案事實上同時實現了超級集權和超級分權
存在兩大類消費群體，壹種消費能力低、消費欲望弱，另外壹種消費能力高、消費欲望強。用低價甚至免費吸引第壹種群體以鎖定第二種群體，實現從第二種群體盈利的目的就是可行的，這就是交叉補貼。
價格歧視
壹個企業可能面對多個獨立的客戶群體，只要他們的消費能力和消費欲望不同，企業能夠以較低的交易成本將他們區隔，就可以對他們分別定出最合適但是彼此不同的價格，從而攫取到最高的利潤
第8章?贏利模式之收支來源@20180913
分析企業的收支來源有三種途徑：第壹種，企業的盈利來自哪些資源能力；第二種，企業的盈利來自哪些業務（包括產品＼服務和市場）；第三種，企業的收入和成本分別來自哪些利益相關者。
從PM0到PM“X”：為利益相關者編織壹張生態價值網絡
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當考察具體某個利益相關者時，應該關註以下3點。
第壹，這個利益相關者能否帶來其他高價值利益相關者？
第二，與原來相比，跟我們交易這個利益相關者需要付出多少額外的成本
第三，我們是否有還沒利用的價值可以跟這個利益相關者交易，換言之，我們能否以較低的交易成本換取這個利益相關者的交易價
如果能夠全面分析與各個利益相關者與企業的交易價值和交易成本，分析各個利益相關者之間的交易價值和交易成本，收入來源和成本支出之間很多時候就可以得心應手地自由轉換。
第9章?關鍵資源能力與企業價值創造@20180914
關鍵資源能力：商業模式不同，對資源能力的要求也不同，最不可或缺的、可以支撐整個商業模式生存、發展和壯大的靜態資源和動態能力成為關鍵資源能力
經典資源能力學派把資源能力定義為四個特征值（VRIO）：價值（value）、稀缺性（rarity）、難以模仿性（inimitability）和組織（organization）。具體地說，企業要自問以下四個問題：
價值問題：企業的資源和能力能使企業對環境威脅和機會作出反應嗎？
稀缺性問題：有多少競爭企業已擁有某種有價值的資源和能力？
難以模仿性問題：不具備這種資源和能力的企業在取得它時面對與已經擁有它的企業相比較處於成本劣勢嗎？
組織問題：壹個企業的組織能充分利用起資源和能力的競爭潛力嗎？
戰略驅動力有三種：資源能力導向型、環境機會適應型和目標理念驅動型（按照不同的目標理念可分為規模或增長驅動、回報或利潤驅動、戰略意圖或理念驅動）。
每個企業的主導戰略驅動力往往只有壹種。主導的戰略驅動力不同，獲取資源能力的主要方式也不同。壹般而言，資源能力導向型企業傾向於由內部積累資源能力，環境機會適應型企業傾向於向外部獲取資源能力，而目標理念驅動型企業則是混合型，內部積累和外部獲取並舉
“有效優勢”指的是這樣壹類資源能力：其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構的契合度很高
每壹輪商業模式的變革，都意味著資源能力的重新配置。通過商業模式創新，強化和保持有效優勢，把關鍵劣勢、無效優勢、無關資源等通過重構交易結構、尋求交易或者轉化變成有效優勢，才是企業獲得持續優勢的有效途徑。
要求壹個企業擁有以上所有資源能力是不現實的，最合理的做法就是把這裏面的資源能力要求進行拆分和組合，把壹部分資源能力賦予某壹利益相關者，把另壹部分資源能力賦予第二個利益相關者等。
CH10.現金流結構與內生金融@20180916
不同的商業模式，現金流結構不同。可以是壹次性投資、壹次性收入；也可以是壹次性投資、多次收入，例如銀行為購房者做分期按揭；還可以多次投入、多年現金流入，如部分制造企業。
現金流結構可以檢驗企業定位、業務系統、關鍵資源能力以及贏利模式所能創造的投資價值狀況,根據企業的現金流結構，可以評估其投資價值。現金流結構可作為金融工具設計的依據。
在迪士尼樂園投資結構中，由迪士尼公司與其他投資主體***同出資，組建了兩個階段公司：（1）迪士尼開發公司（采用普通合夥制結構）。（2）迪士尼經營公司（采用有限合夥制結構）。
金融工具的經濟解釋
第壹類：固定收益回報以銀行貸款為例，投資者獲得約定利率的利息收入，可歸為此類。固定收益回報的金融工具壹般涉及三類利益相關者：資金需求方、金融中介機構、資金供給方或者投資者。包括：a）不動產。這類抵押物在企業不直接產生現金流，但在市場上有較為公允的價格，最終可以在市場上交易獲利。企業以房產、土地、固定資產等作為抵押，申請壹次性融資或者循環貸款（壹次性授信、多次提款、逐筆歸還、循環使用）。b）流動性資產。這壹般包括應收賬款融資、存貨融資、融通倉融資、倉單融資壹般包括商業匯票融資、聯保貸款、聯保基金貸款等。
第二類：剩余收益回報由投資者獲得剩余收益的金融工具並不多見。有可能存在剩余收益回報的金融工具只能存在於投資者能做大剩余收益、而企業做大剩余收益空間不大的環節，這就是廣泛存在的BT、BOT項目。
第三類：分成收益回報投資者所承擔風險和分享利益的大小決定了投資者是“用腳投票”還是“用手投票”。
組合式金融工具金融市場發達的標誌是結構化金融產品體系的建立，而所謂結構化，就是以上金融工具的組合。可以是固定或分成。比如可轉債，投資者可以選擇獲得固定的利息收入或者轉為分成的股權。可以是固定加分成。例如可離債，就是同時購買了認股權證和公司債，而且可以分離交易。在股票價格高企的時候，投資者可以同時獲得債權的固定收益和股權的分成收益。
CH11. 平臺型商業模式@20180916
單邊平臺、雙邊平臺和多邊平臺
焦點企業之外的利益相關者存在相互依存、相互加強的特征。
平臺型各利益相關者之間相互依存、相互加強的特征壹般被稱為“正反饋性”，是這種商業模式的靈魂。
CH12. 軟壹體化型商業模式@20180916
產業價值鏈是設計、生產以及銷售產品或者服務所必須完成的壹系列連續活動。如果產業價值鏈足夠長，就產生壹體化和專業化兩種不同的價值鏈定位。
軟壹體化意味著企業在實體上專業化管理，在虛擬控制上壹體化運營，表面看起來做的事情比較少，能實現的控制力比較大，能夠以較少的投入撬動較多的資源，花小錢辦大事，有百利而無壹害，這應該是所有企業家追求的最高境界。
軟壹體化要求企業具備以下關鍵資源能力：壹是環節組件化；二是界面標準化；三是供應鏈管理與物流整合能力
壹體化的戰略動因分析
某個區域市場經常進行交易的“坐商”就比走街串巷的“行商”更不傾向於采取機會主義傾向
好商業模式：高價值創造，低價值耗散
對同壹市場（包括客戶和產品）而言，不同的商業模式則具備差異化的效率，放大作用（或者乘數作用）並不同，此時，應選擇效率更高的商業模式。
價值空間的來源包括兩種：價值創造、價值耗散。所謂價值創造，指的是與傳統商業模式所處的商業生態相比，市場（包括客戶和產品）空間極度擴大了。設計新商業模式的價值是獲得壹個新的增量市場空間（可以是定性的增加，例如增加了某種新的價值；也可以是定量的增長，例如把某種價值極大地擴大了）。反映在商業模式效率上，高價值創造意味著高交易價值。所謂價值耗散，指的是在壹個既定的市場空間裏面，相當壹部分的價值並沒有分配給焦點企業及其利益相關者或者同類模式的商業生態參與者。換言之，市場空間通過壹種無序的方式分配，最終參與的各利益相關者所獲得的回報總和（主要指經濟利益回報）遠遠低於所獲得的市場空間總和，不在同壹數量級。高耗散意味著利益相關者所創造的價值在很大壹部分上耗散在交易成本上面。反映在商業模式效率上，高價值耗散意味著高交易成本。