互聯網營銷
從消費者到粉絲的轉變
互聯網思維帶給手機行業的第壹個變化是產品的營銷理念。壹位在手機圈打拼多年的“老將”這樣描述互聯網營銷所帶來的變化：傳統手機時代，買手機的都是消費者，交易完成，購買者和手機廠商之間的關系就結束了，廠商不希望再和消費者發生聯系，因為那意味著產品出問題了;而互聯網手機時代，買手機的變成了粉絲，交易完成才是壹個開始，廠商希望粉絲不斷關註自己，不斷成為自己新產品和新服務的使用者。
的確，粉絲文化是互聯網手機營銷的壹個突出標誌。小米有“米粉”，華為有“花粉”，魅族有“魅友”……某手機品牌的粉絲對記者說，之前買手機，就是到店裏去挑，廠家出什麽就只能買什麽，可是現在在手機社區中，粉絲會熱烈討論，出謀劃策，“產品會越來越符合‘我’的想法。”
這種互聯網的營銷方式，也是傳統廠商亟須學習的。聯想董事長、CEO楊元慶在聯想誓師大會上就表示：“從以產品為中心的公司，向以用戶為中心的公司轉變，從銷售產品向經營客戶轉變，是我們新的使命。真正的客戶不是只在購買時才與我們發生關系，而是活躍的終端用戶，反復購買我們的產品，是每個月、每周甚至每天都和我們頻繁互動的用戶。”
互聯網渠道
從分銷商到用戶的轉變
在互聯網上銷售，是互聯網手機的又壹大特色，這不僅僅是壹種渠道的變化，實際上更是壹種對產品模式的顛覆。傳統手機廠商，只要廣告鋪得夠多，分銷渠道布得夠廣，即使很平常的壹款產品也能賣出不錯的銷量。
可互聯網手機的銷售直接面對的就是互聯網上的用戶。楊元慶這樣描述互聯網消費者的購買行為：他先去網上搜信息，用微信問朋友的建議，也會上淘寶、京東看買家的打分評價，差評多的絕對不會考慮。他也可能直接去廠家的官網，但如果太復雜就會走人。有時候會到實體店體驗，然後去網上找更低的價格買單。對產品不滿意，多數時候他懶得打電話，會在微博和微信上吐槽。這種互聯網化的消費行為，使得產品如果沒有足夠的動人之處，就很難獲得成功。
互聯網渠道的另壹大改變就是對目標人群的精確定位。諸多互聯網手機品牌，多數都有自己明確的目標用戶群體，或者是“發燒友”，或者是“有品位的青年人”，或者是“入門級用戶”。事實上，互聯網銷售平臺上的大數據分析，也能更加清晰地為手機品牌描繪出用戶群體的特殊喜好。
互聯網定價
從低價格到高性價比的轉變
價格低，往往是人們對互聯網手機的第壹感覺。因為互聯網營銷方式與傳統砸廣告的營銷方式相比，成本低了很多。另外，真正互聯網企業操盤的手機產品，很多時候是被看做“入口”的，承擔的首要任務是獲取用戶規模而不是賺取利潤，因此從小米開始，互聯網手機的定價原則都是略高於生產成本甚至是與成本平齊。這都使得互聯網手機在價格上極具競爭力。
但是低價格其實並不是互聯網手機的專利，在互聯網模式手機出現前，另外壹種在國內市場最火爆得手機種類是運營商定制手機，在運營商定制手機中，幾百元的產品比比皆是。有國產手機廠商內部人士告訴記者，生產運營商定制手機，廠商會盡可能地壓低成本以保證利潤率，低價手機品質壹般也不會太高。但是互聯網手機則完全不同，在低價的同時，還得盡可能提高品質和硬件參數，追求的是高性價比，否則用戶是不會為此買單的。
同樣是低價格，互聯網手機能夠給用戶更好的產品體驗，少花錢買到好產品，這是互聯網手機帶給消費者最直接的好處。
樣本企業
互聯網手機三步走
手機行業是最早觸網的傳統制造行業，也是互聯網化最成功的傳統行業。在互聯網思維對手機行業的逐步改造中，魅族、小米和樂視，基本可以代表互聯網手機的三個階段。
最早將互聯網營銷概念帶到手機行業的，是魅族創始人黃章，在魅族開始做手機的2009年，手機產品的宣傳還主要依靠廣告，魅族開始嘗試壹種新的營銷方式，通過網絡社區發展粉絲。當時的魅族擁有了國內最早的產品粉絲群體，也獲得了“小而精”的互聯網口碑。不過，在互聯網上推廣的同時，魅族的產品銷售還是多放在專賣店渠道中，這種模式我們可以把它稱之為互聯網手機1.0。
真正讓互聯網手機名聲大噪的是雷軍和他的小米。據說雷軍在做手機上的壹些想法來自黃章,後經過改良發展，真正意義上的互聯網手機小米誕生了。在小米那裏，互聯網不再只是壹個營銷的窗口，更是銷售的渠道和立足的根本，小米甚至把自己歸屬於互聯網公司而不是手機廠商。小米創造出的互聯網手機的標準玩法至今被眾多跟隨者所復制，這可稱之為互聯網手機2.0。
對互聯網手機模式做出新的摸索的是樂視，這家企業做出了與眾不同的嘗試。樂視以公布詳細制造成本的方式來宣告自己決不從手機硬件賺錢，它還第壹個把視頻內容的會員服務與手機進行合約綁定，把手機產品當做會員服務的推廣渠道。因為時日尚短，產品還沒有批量上市，現在還無法斷言樂視模式的成敗，不過希望樂視或者其他進入互聯網手機領域的參與者，能夠摸索出可以稱之為互聯網手機3.0的新模式。
樣本人物
馮幸：手機老將的互聯網轉身
說起互聯網對手機行業帶來的改變，沒有人比馮幸的感受更深，因為他曾經執掌聯想的手機業務，把社會渠道和運營商定制這些傳統招數玩得爐火純青。如今他是樂視移動總裁，在創造壹種新的互聯網手機模式。
讓馮幸最早感受到互聯網對傳統手機企業沖擊的，還是那個繞不過去的對手——小米。2013年，馮幸還在聯想做手機，聯想手機憑借運營商市場優勢，壹舉拿下中國市場份額第二，僅次於三星，而當時的小米在前幾名中根本不見蹤影;而後2014年，小米的逆襲讓人瞠目結舌，其連跨數名壹下子沖到了國內手機市場的榜首。馮幸認真思考了壹番，他認為壹個很重要的原因就是互聯網營銷的能力，“全流程地讓用戶參與，產品沒出來就已經熱得不得了了。”
不過，對於壹個在傳統企業裏工作了多年的老將來說，對互聯網思維的接受仍需要過程。起初，對於樂視手機的低價策略，馮幸還是習慣地認為，只要銷量足夠大，還是能有利潤可圖的。但當賈躍亭說“誰允許妳用手機掙錢了?”馮幸才明白，原來樂視的互聯網模式是真的“硬件零利潤。”
談到傳統手機廠商和互聯網手機企業的差別，馮幸認為，和購買者的關系是最大的不同。傳統的手機企業，手機賣出去了和消費者的關系就結束了，但是對樂視這樣的互聯網企業來說，手機賣出去才意味著對用戶服務的開始。