生產成本管理通過成本計算和分析，真實地反映產品的成本，通過成本控制加強成本管理，達到降低成本，提高經濟效益的目的。
生產成本管理是現代企業市場競爭的必要環節。降低生產成本，除了采用高效的管理手段提高效率外，在生產中采用高新技術和更新改造設備也很重要。科技成果只有應用於生產，才會發揮其生產力功能，為企業創造更多的經濟效益，間接創造更多的社會效益。
生產成本管理原則[1]
降低生產成本是現代制造業提升核心競爭力的必要手段之壹，但如何有效、系統地降低和控制成本並不是壹件簡單的事情。本文基於成熟最新的理論研究成果以及本人的工作實踐和經驗，認為生產成本管理應遵循以下三個基本原則:
首先，區分標準成本中心和非標準成本中心的原則
企業生產成本管理的本質首先是壹種績效管理，即績效評價。根據管理者所負責的內容不同，業績評價可分為成本中心、利潤中心和投資中心。成本中心是企業中的壹個單位，其目標是滿足最低的成本要求。利潤中心以凈利潤為目標，投資中心以投資收益率為目標。企業的生產部門作為成本中心，要劃分標準成本中心和非標準成本中心，也就是費用。
標準成本中心是生產的產品穩定而明確的責任中心，單位產品所需的投入是已知的。通常，標準成本中心的典型代表是制造工廠、車間、工段、班組等。在制造活動中，每種產品對於原材料、人工、制造費用都可以有明確的量化標準和價格標準。因此，標準成本中心的評價指標是既定產品質量和數量條件下的標準成本。
非標準成本中心，即成本中心，通常用於管理那些產出不能用財務指示來衡量的單位，或者那些投入和產出之間沒有密切關系的單位。這些單位包括生產管理部門和企業的高級管理部門。通常，成本預算用於評估成本中心的成本控制績效。
二、成本差異調查與成本差異修正相結合的原則。
生產成本管理不僅是績效管理，也是行為管理。它不僅需要區分標準成本中心和費用中心，還需要提供成本控制報告。同時，有效的成本管理還需要通過差異調查找出產生偏差的原因並提出糾正偏差的措施。成本控制報告只能讓人註意到偏離目標的表現，只能指出問題的蛛絲馬跡。要想收到降低成本的實際效果，只能通過調查采取措施，找出原因，分清責任。
1，被執行人的原因，包括過錯、無經驗、技術水平低、責任心差、不配合等。
2.不合理的目標，包括最初的目標過高或過低，或者環境的變化使目標不再適用。
3.實際成本核算存在問題，包括記錄、處理、匯總數據錯誤，故意造假等。成本指標綜合性很強，無論哪個生產操作或管理操作出現問題，成本都會失控。糾正偏差的措施通常包括:
1，重新建立指標或修改指標；
2.采取組織措施，重新分配任務或進壹步明確責任；
3、采用人事管理手段，選擇和培訓勝任人員或更換勝任人員；
4、提高指導和領導力，給予下屬更具體的指導並實施更有效的領導。
第三，絕對成本控制和相對成本控制兼顧的原則
生產成本管理還必須突破“部門”的概念，即生產成本管理是整個企業成本管理的組成部分。生產成本管理不僅要考慮控制絕對成本，還要從整個企業發展戰略的角度考慮降低相對成本。
絕對成本控制通常被稱為“成本控制”，其原則可以包括以下四項:
1，經濟原理。
它意味著因實施成本控制而發生的成本不應超過因缺乏控制而損失的收入。建立壹個控件，需要壹定的人力或物力，以及壹定的代價。這個價格不應該太大，也不應該超過通過建立這種控制所節省的成本。
經濟學原理要求成本控制切實可行。只有通過適當的計劃、組織和領導工作來糾正與目標的偏差，才能證明成本控制系統是有用的。
經濟學原理要求在成本控制中實施“例外管理”原則，使正常的成本和費用得到簡單的控制，並特別註意各種例外。比如對偏離標準的重大差異要進行調查，對超出預算的支出要建立審批程序。
經濟學原理要求成本控制系統應該是靈活的。面對改變的計劃和不可預見的情況，控制系統仍能發揮作用，以免在市場變化時成為無用的“裝飾品”。2.因地制宜原則是指成本控制體系必須個性化設計，要適合具體企業、部門、崗位、成本項目的實際情況，不能照搬別人的做法。
適合特定企業的特點，是指大企業和小企業、老企業和新企業、發展較快且相對穩定的企業、本行業和那個行業的企業、同壹企業的不同發展階段，在管理重點、組織結構、管理風格、成本控制方法、獎金形式等方面都應該有所區別。
滿足某壹特定部門的要求，意味著銷售部門、生產部門、技術開發部門、維修部門、管理部門的成本形成過程不同，制定控制標準和實施控制的方法也應不同。滿足崗位和崗位責任的要求，意味著總經理、廠長、車間主任、班組長需要不同的成本信息。應向他們提供不同的成本控制報告。
適用於成本項目的特性是指材料成本、人工成本、制造成本和管理成本以及資本性支出等明細項目。它們的性質和用途不同，控制方法也不同。
3、全員參與原則。成本控制是所有員工的共同任務，只有通過所有員工的共同努力才能完成。為了調動全體員工成本控制的積極性，需要註意以下問題:(1)需要有客觀、準確、適用的控制標準。(2)鼓勵員工參與標準的制定。(3)讓員工了解企業的困難和實際情況。(4)
4.領導驅動原則。因為成本控制涉及到全體員工，而且不是壹件受歡迎的事情，必須由壹把手來推動。成本控制對企業領導的要求是:(1)重視並全力支持成本控制。(2)有實現成本目標的決心和信心。(3)具有實事求是的精神。(4)以身作則，嚴格控制自己的責任成本..也稱“降低成本”，是指不斷努力降低成本。競爭對手的存在促使每個企業不斷降低成本，不斷努力提高績效。
降低相對成本的原則通常包括:
1，以客戶為中心的原則。我們必須統壹計劃產品的交貨時間、質量和成本。同時，我們必須使它們更快、更好、更便宜。我們必須在不降低產品質量的前提下降低成本。產品成本的降低不允許以次充好。
2.作業成本分析原理。降低成本不僅指降低生產成本，還要求降低企業其他活動的成本，如研發、設計、營銷、分銷、售後服務等。降低成本不僅要降低生產和其他活動成本，還要降低管理費用和財務費用。降成本不僅僅是指降低企業本身的成本，還要考慮供應商和客戶的成本。
3.註意產品單位成本原則。由於總成本的增減與產能利用率的增減有關，所以真正的成本降低是指降低產品單位成本。
4.我們應該通過自己的努力來降低成本。市場價格的變化和減稅也會導致成本降低，但降低成本的根本途徑在於企業自身努力降低成本。
5、不斷降低成本。降低成本不應該是權宜之計，而應該是企業的根本之策，應該持續進行。
降低相對成本就是“做正確的事”，控制絕對成本就是“做正確的事”。在現代市場經濟條件下，必須立足於企業的外部環境和總體發展戰略，既要降低相對成本，又要控制絕對成本。
綜上所述，用這三個原則“宏觀地”組織現代制造企業的生產成本管理，有望形成企業的“成本優勢”，提高企業的核心競爭力。
現代生產管理與低成本管理模式創新[2]
現代生產管理技術和模式很多，很多國家依靠現代科技進步的成果創造了自己的管理模式。例如，在20世紀70年代，以色列開發了最優生產技術(OPC ),該技術基於國外優秀的管理原則和軟件系統，旨在提高產銷率，減少庫存和運營。中國“邯鋼經驗”推動模擬市場核算。實行以成本否決為核心的管理機制。根據市場上產品的銷售價格和外購原材料的市場價格，計算目標成本和利潤目標，逐項比較分析各工序的指標，分析其潛在效益，根據成本效益決定分配和考核幹部的業績。成本管理的全過程是在企業中從廠長到員工實施的。應該說，每種不同的生產管理模式都有其適用範圍。各有利弊。以Jrr為代表的El-based管理哲學是壹種基於我國自然資源和國情的先進管理思想。以MR為代表的西方管理哲學更多地運用了計算機輔助管理和信息集成技術，在管理上突破了時間和空間的限制，創造了壹種全新的管理思想。然而，通過比較這些不同的管理方法，我們可以發現低成本管理占據了r .
(1)準時生產(Jrr)模式下的低成本管理
準時制(Just In lime)是El奔風團汽車公司在20世紀70年代首創的壹種生產管理模式，采用看板系統和落後的拉水模式，追求零庫存。保證了成品能按時生產交付，部件能按時送到人那裏裝配，零件能按時投入裝配，材料能按時轉化為零件。準時制生產系統打破了傳統的金字塔式層級管理模式，將產品開發、生產和銷售融為壹體。
實現了零庫存成本的目標。Jrr的工作原理是根據需求數量(看板集數量)及時向各工序供應所需零件。看板是傳遞生產信息的載體，是生產和轉移指令，用卡片、標簽或工作票來表示。它顯示看板編號、產品編號、件數和最後工序編號。交貨時間等。從生產的最後壹道工序到最後壹道工序，依次通過看板傳遞信息來收集零件，最後壹道工序只生產相同數量的零件被下壹道工序取走，因此實現了零庫存。零庫存不僅解決了相關資金的占用問題，還大大節省了原材料的倉儲、保管、發貨以及原材料的確認和定價等程序。同時，企業實現了零庫存。產品成本不受期初存貨成本結轉的影響，成為非累計成本，使企業在計算本期產品成本時不必考慮期初存貨成本和期末存貨成本的因素，不僅可以大大簡化產品成本的計算，而且由於本期產品成本不與前期成本混合，因此，有助於正確評價企業在當前生產經營中的質量和經營業績，降低生產成本和材料成本。Jrr在生產方式上采用的是拉式系統，即只制造需要的物料來代替剛用過的物料。每當移除壹個容器時，生產卡被發放到源工作中心，並且生產另壹批來填充容器。整個系統生產周期短，產量均衡，工裝標準，生產方式流水線，預防性設備維護。
這樣保證了R生產過程的穩定性和連續性，縮短了換模時間，調整了L資源的利用率。通過增加產能來消除生產中的不平衡，減少生產過程中的瓶頸現象。完全摒棄了傳統的經濟批量方式，減少了在制品的資金占用，節約了物料成本。此外，Jrr要求有質量問題的零件不能轉入下道工序，從而把不合格品消滅在萌芽狀態，減少返修率和廢品的損失。成本的歸屬有助於管理和經營決策。在傳統的成本管理中，折舊費用和輔助工人的工資被視為間接成本，因此管理層將間接成本分配到單位產品中，並根據產量進行經營決策。Jrr不利於新老產品的成本評估，強調以制造單元組織生產。由於壹個或壹組相似零件和產品的所有生產過程都是在壹個制造單元中完成的，因此該單元中的費用就成為該單元所生產產品的直接成本，有助於管理者對產品成本進行分析和決策。
(2)制造資源計劃模式下的低成本管理
制造資源計劃(Plsnning)是美國在20世紀80年代初發展起來的壹種先進的管理模式，它利用計算機和軟件技術對企業的制造資源進行有效的計劃、管理和控制。它從制造資源出發，考慮企業經營決策的戰略層面，中短期生產計劃的戰術層面，以及車間作業計劃和生產活動控制的作業層，其職能涵蓋市場銷售、物料供應、各級生產計劃與控制、財務管理、成本、庫存和技術管理等活動。它已經成為企業管理的有力工具。根據美國專門機構的調查，應用MRPII可以提高生產率10%-15%，降低庫存成本20%-30%。
生產成本的控制得到了加強:傳統的生產成本控制是典型的事後成本核算形式。只有生產過程中發生的成本是按照標準(計劃)成本或實際成本累計的，有的甚至沒有標準成本。這種基於過去會計事項的成本結論，實際上是壹種歷史成本，無助於評價生產效率的高低。也無法實時控制生產過程中的成本。同時也不利於價格的制定。MRPII有效地解決了這個問題，建立了成本中心。成本計算子系統根據產品結構、工作中心、工序、采購等信息計算成本。，包括人工成本、材料成本和生產成本的計算。材料、人工、費用分別計算，間接費按壹定系數預付。提前預估標準(計劃)成本，隨時對比、分析、動態監控實際成本，盡量提前控制。壹旦發現標準與實際成本有較大差異，可以快速上下追溯，壹目了然地發現哪裏什麽時候出了問題，便於改進和控制。
優化庫存管理:MRPII理論認為，壹定數量的必要庫存是壹種保護措施，是維持生產穩定的重要因素。這種觀點正好與JIT理論的“零庫存”相反，但這兩種觀點並不矛盾，因為各自的應用環境不同。JIT系統適用於少品種、重復生產和批量生產的標準產品。它對內部管理、人員、技術和外部環境要求很高。而MRP-II面向的是連續生產的加工制造業，庫存資產壹般占企業總資產的65，438+05%-40%。其庫存管理的基本原理是從最終產品的主計劃開始計算各種原材料所需的時間和數量，並將需求分為獨立需求和從屬需求。獨立需求，如產品庫存等。它的需求取決於外部環境(市場和客戶只能通過預測來估計)。原材料和外購件等相關需求取決於最終產品的生產計劃。然後在獨立需求確定後，我們就可以根據產品結構表在電腦中推導出依賴需求，從而提供準確的物料需求時間和數量。在MRPII系統中，庫存控制的功能包括:建立庫存檔案、物料ABC分類、每日庫存更新和收集。
大大降低人力成本和管理成本:MRPII要求在企業生產經營的各個環節廣泛應用計算機技術和自動化設備，從而大大節約人力成本。比如傳統方法計算物料需求需要6-13周，費時費力。采用MRPII系統軟件後，計算物料需求的時間縮短到1-2天。在管理上，可以* * *，信息傳遞快，準確性提高，可以提高管理效率，各職能部門分工更明確。同時，管理部門掌握了從研發、原材料管理和生產，到銷售規劃和推廣的非常有用的信息，而這壹切都只有通過計算機信息整合才能完成。
(3)計算機集成制造系統(CJMS)和低成本決策。
計算機集成SEIN是美國人在20世紀70年代提出的。它主要是在產品開發、制造、運營的全過程中運用計算機技術，並融合計算機單元技術，發揮其整體優勢。提高企業對市場快速反應能力的壹種管理模式，通常由四個功能子系統組成:管理信息系統(MIS)、產品設計和工藝設計自動化系統(CAD、CAPP)、制造自動化系統(DNC、FNSC)和質量保證系統(CAQ)以及兩個支撐子系統:計算機網絡系統和數據庫系統。
降低設計成本。它利用計算機直接分析產品的參數和結構，根據國家標準、規範和計算數據自動繪制圖紙，大大縮短了產品設計周期，可以選擇多種方案進行產品設計，可以實現復雜產品和小批量產品的設計。
生產成本管理中存在的問題及對策[3]
1.觀念上重視產量生產，忽視車間成本責任控制體系的建立。
壹些生產企業的管理者認為，只有增加產品數量，企業才具備增加財富的基本條件。而且在市場順暢，產品有需求的時候，這種觀念更加強烈。車間成本管理方面，車間沒有明確的成本責任控制體系。有的企業只進行壹級核算，車間沒有建立成本責任中心，沒有制定成本相關考核指標，缺乏自下而上的日常成本控制手段。這給成本管理埋下了隱患。在實際生產中，企業為了保證生產的正常進行和產品產量的穩定增長，往往缺乏對投入的科學控制，導致領料審查不嚴，備件更換頻繁，材料和物料消耗增加，導致產量增加，成本提高。壹旦市場形勢發生變化，就會導致多產多虧的嚴重後果。
2.在方法上，缺乏科學的管理，不能發揮有效的控制作用。
現代成本會計的七大職能，即成本預測、成本計劃、成本決策、成本預測、成本控制、成本分析和成本考核，是緊密聯系、缺壹不可的。成本預測是成本決策的前提，成本計劃是成本決策的基礎，成本控制是實現成本決策既定目標的保證，成本分析和成本考核是實現成本決策目標的有效手段。但實際上，往往是這樣。缺乏對生產成本的過程控制和事後評估。即使在事後，也沒有相應的措施及時調整和控制問題，因此仍然不能滿足當前的成本管理要求。
3.人員構成，缺乏專業的成本管理團隊。
長期以來，壹些企業壹直認為，加強企業成本管理，提高企業經濟效益，是企業領導和財務部門的事，與其他部門和其他人員無關。其實這是壹種片面的理解。因為企業領導在成本管理中處於主導地位，他們不是直接操作者，不能親力親為。而且，雖然財務部門在成本管理中的作用不可忽視，但其職責主要是結合企業的實際情況。熟悉生產流程，完善企業內部會計控制，選擇適合企業的生產成本核算方法，有專業的局限性。因此，為了從根本上降低成本，在生產工藝的改進、替代品的選擇、生產組織的合理安排、設備的更新等方面取得進步，必須有專業人員參與選擇，從而選擇出高產、優質、低耗的方案。從財務部門成本核算的角度來看，無論選擇定額法、標準成本法還是其他方法，都需要生產人員根據生產消耗和工藝條件來確定定額消耗，並根據既定的價格來編制定額成本。所以，沒有專業的成本管理團隊和生產人員的積極參與，降低成本只是壹句空話。
4.在手段上，成本核算方法落後，不能適應現代形勢發展的要求。
首先，成本核算不能適應現代企業發展的要求。會計人員還停留在報賬核算，沒有樹立參與成本管理的思想。有些企業對外封閉，不學習先進的成本核算方法，不與同行業交流。成本核算手段落後，信息嚴重滯後，不能滿足防患於未然的要求，從而不能適應現代企業管理的需要，對成本管理十分不利。
其次，IT行業的發展為企業生產成本管理提供了更好的平臺，也為及時準確的成本預測、決策與核算、有效的成本控制、全面的成本評估與分析提供了條件。然而，它在大多數企業中並沒有得到充分的利用。比如企業對硬件設施的配備還沒有做全面的考慮，但是各部門各有各的辦法，這樣做的後果就是只購買符合自己部門需求的軟件。第三，財務軟件只滿足財務核算的要求，不能全面反映成本管理信息，從而制約了成本管理的創新。
對成本管理中存在問題的建議
1.樹立全員成本管理意識，落實成本責任制。
首先，企業領導在把經濟效益作為企業管理的首要目標的同時，必須樹立全員成本管理的意識，使各部門、各車間都重視生產成本，充分發揮每個員工的主觀能動性。同時，企業要把成本控制意識作為企業和文化的壹部分，深入到每個員工的頭腦中，在企業內部形成員工民主自主的管理意識，以盡可能少的投入創造盡可能多的價值。
其次，生產車間實行成本責任制。在現代企業管理中，以理想信念維系企業的體系顯然已經不適應當今企業發展的要求。在市場經濟環境下，應建立有效的內部協調控制機制，將責、權、利結合起來，充分調動各級管理部門的積極性，使其自覺地為實現企業的總體目標而努力工作。責任會計完全適合所有企業，完全符合成本管理的需要。其基礎工作包括建立責任中心、編制責任預算、實施責任監控和績效評價。其基本類型包括成本中心、利潤中心和投資中心，其主要特征是分散管理、逐級授權和逐級負責。責任會計強調激發人的內部積極性，明確責任範圍，使各生產部門始終與企業的總體目標保持壹致。在車間推行責任會計，實行責任成本制度，是實施成本管理的有效手段。
2.根據誠豐管理的職能建立成本管理體系。
根據現代成本會計的七大職能，建立嚴密科學的成本管理體系。
①成本預測。
成本預測是根據企業目前的經營狀況和發展目標，運用定量定性分析和因果分析，預測企業未來的成本水平和變化趨勢。
②成本規劃。
成本計劃用於反映計劃期間的生產消耗，分為可比產品成本計劃、不可比產品成本計劃和車間成本計劃。
③成本決策。
成本決策是在成本規劃或既定目標的基礎上，擬定各種可行的降低成本的方案，並通過對各方案的分析計算，選出經濟效益和社會效益最佳的方案，優化目標成本的過程，例如，做出合理的生產成本決策和節約成本決策。
④成本預算。
成本預算是保證成本決策所確定的最優方案在實踐中得以實施的途徑和方法。其預算內容分為直接材料預算、直接人工預算、制造費用預算等。同時，成本預算必須與責任成本相結合，將成本預算指標層層分解，各負其責。
⑤成本控制。
成本控制是為了實現企業的經營目標而對企業的生產活動進行控制，即對企業生產經營活動中發生的各項費用和影響成本的各種因素進行管理，找出它們與目標成本的差距，並采取相應的措施及時進行調整和幹預，以保證成本目標的實現。根據控制周期的不同，成本控制可分為事前控制和日常控制。
⑥成本分析。
成本分析是指通過分析實際成本與標準成本差異的性質、原因和影響，揭示成本差異的構成，並根據具體情況采取相應措施，及時糾正偏差。
⑦成本評估。成本考核的目的是明確責任，從而保證成本計劃的順利完成。可以根據各車間、各部門制定不同的考核指標，按期進行考核。
3.改革用人機制，建立專業的成本管理團隊。
為了從根本上降低成本，必須建立專業的成本管理團隊，每個生產車間都要配備成本工程師。造價工程師可以從精通生產技術、掌握生產特點、了解設備性能的生產技術人員中選擇，也可以從生產車間的關鍵崗位或控制點中選擇。同時，讓造價工程師參與企業成本管理，發揮其在降低生產消耗、挖掘企業潛力中的關鍵作用，確保成本信息真實、及時、完整，從而真正降低成本消耗。
4.提高成本核算水平，加快網絡建設。
為了適應國際國內市場環境和企業生產環境的變化，成本會計人員必須借鑒國內外壹切先進的成本管理經驗，按照“以我為主，博采眾長，融會貫通，獨樹壹幟”的原則進行認真學習。中國企業在長期實踐中積累了許多行之有效的成本核算經驗，如成本指標的集中分級管理，包括班組在內的廠內經濟責任制等。以及邯鋼和寶鋼標準成本管理中“模擬市場核算，實行成本否決”的經驗，值得學習和借鑒。選擇適合企業的核算方法，逐步從核算型向管理型轉變，提供符合成本管理的信息。
在提高成本管理水平的同時，也要加快企業的網絡建設。我們必須將企業的所有子系統整合到企業的整體管理信息系統中，形成壹個內部局域網。通過信息共享，可以掌握生產經營狀況，實現實時成本跟蹤和控制，及時發現和解決成本管理問題，促進會計電算化的發展，提升實時計算機管理水平，從而為成本管理提供可靠的技術支持。滿意加分，寫這個累死人。