傳統產業如何玩轉電子商務

在過去十年，電子商務在為廣貨開辟內銷渠道上發揮了越來越重要的作用。在新的十年廣東電子商務的發展之路，尤其是傳統產業如何抓住機遇有效地進軍網絡，促進產業升級轉型，成為業界關註的焦點。在日前召開的“2011電子商務產業發展峰會”上，多位企業界人士與專家分享了各自進入電子商務領域的有效模式及經驗。價格戰等於自殺贏周刊：傳統企業掘金電子商務，說起來容易做起來難。母嬰為什麽在電子商務裏面不太好做? 鐘濤：電商行業裏面有兩大行業，第壹是母嬰，第二是化妝品，在我手上估計做的資金有千萬之多，包括營銷、後期數據維護、市場開拓、用戶調研、數據的集成、模塊等壹系列，唯獨母嬰不是靠促銷來銷售的。這基於兩點，壹是安全，因為母嬰的安全性有安檢機構進行監督;第二是口碑，要看別人用過後是否有不良反應，所以我們要以社會化和口碑營銷為基礎。吳伯凡：在電子商務裏大家都在比價格，這無疑是自殺，所以很多人從專做電子商務的被迫轉到什麽都做。企業能否建立起壹個談話群體和社交群體，如果妳爭取不到壹個非常有權力的圈子話語，那可能就與這個遊戲無緣了。劉東君：我們從2009年開始電子商務化，當時感到化妝品是不限制的，後來我們發現，消費者有對國外品牌的喜好，但國外品牌價格很貴而且不易獲得，這就是利用互聯網的機會。對於傳統品牌渠道是否滲透到位?價格是不是真正優惠?做電子商務應該從這兩點切入，找準自己的定位和目標客戶。吳伯凡：先要穩住，在這個基礎上再來找電子商務能夠解決的問題，要在電子商務和產品的個性之間找到壹個結合點。謝雲立：我非常贊同消費者註重價格和性價比。贏周刊：現在有很多線上和線下的“打假族”，有什麽好的辦法去處理線上和線下的關系? 鐘濤：第壹個問題，線上線下究竟有沒有沖突，如果有沖突是哪方面的沖突?其實唯壹的沖突就是利益，錢在誰的口袋，公司應該有協調的政策。這裏面有壹個原因，沒有系統規劃，比如沒有細分哪些貨是真正市場飽和的，哪些是背後互補的。老板只做壹件事情，就是商品分析交給商品，市場分析交給市場，意味著在各個區域的產能錯誤。第二，在價格策略不明晰的情況下，可以進行壹個完整的數據模型。第三，看妳的競爭品牌針對線上是否有銷售。線上線下如果存在沖突壹定是老板造成的，因為妳沒有把事情做好，說白了還是時間的問題。初期要善於借力贏周刊：客戶創造價值，但客戶也是分層級的，其實合作商和經銷商也是我們的客戶，善待客戶的學問非常大。剛才各位都談到了借助第三方平臺，排斥自建的銷售網絡，在兩者之間的平衡如何把握?今後的趨勢是什麽樣子的? 肖鋒：第壹步是要定位，壹般不建議大家做B2C，因為像百麗這樣的品類和品牌是很少的，從傳統產業來講還是做淘寶營銷，先積累網上品牌的效應，這是必須要做的。第二是做到壹定的程度團隊有了，也要自己做，比如聯合營銷平臺做壹個品牌，銷售渠道的貨先行。對我們來說，B2C是直接的溝通平臺，通過它能找到更多的信息。吳伯凡：觀點很重要，不僅僅是做銷量，而是觸及客戶，敏銳地感受客戶，積累之後，再根據自己的產品定位考慮來做自己的平臺。謝雲立：我們學習電子商務是從淘寶開始，學會或是有壹定的領悟力才可以投B2C。B2C涵蓋了很多類型，像淘寶、京東、凡客是三個類型，我不贊成辦B2C，百麗是基於自有品牌自有產品做的，還有營銷模式的營銷。劉東君：我很贊同前面兩位的意見，稍微有不同的就是我們對B2C的理解。我們是傳統企業，傳統渠道沈澱了大量客戶，他們購買時要麽在專賣店要麽在小店，雖然使用我們的產品，但卻不能稱之為我們的客戶，只是某壹個小店老板的客戶，甚至他只忠實於這個店，而不是忠實於妳那個品牌，這是沒有辦法真正把價值做到消費者身上的。過去貨給經銷商和賣場，通過賣場做活動，實際上妳把利益交給了中間的經銷商和零售商，但是有了電子商務平臺，我們可以直接做客戶體驗和客戶價值。關鍵的環節就是如何將傳統渠道裏面的客戶信息轉移到妳的平臺上來，我們做B2C就是要把線上和線下的消費者信息轉移到壹個平臺上，讓消費者體驗品牌帶來的增值服務。吳伯凡：這是非常重要的提醒，貨可以交給第三方賣，但是別忘了妳的客戶是誰，妳要和妳的客戶建立壹種穩定的可持續性的親密的關系，通過不斷的認知來增加妳的品牌的忠誠度，甚至於降低妳對底價的敏感度，要不然貨比三家比的都是價格。鐘濤：其實就是做淘寶還是做B2C的問題，從階級層面來講融合是最好的。妳要明確是要賺錢還是揚名。目前第壹絕對是安分守己做好自己的規模，第二是根據客戶的需要提供各種各樣的產品，現在的第三方平臺上大都是二線和三線的品牌，這也印證了互聯網的建設理念，其實利潤和收益還是有的，只是每壹個人創業的心理不壹樣，自己也應該有清晰的定位。鄭子楓：做電子商務也是壹個持久戰，關鍵是我們的信心和決心。如果針對壹個優質的平臺，或者在平臺上面建立壹個網店，本身就是考慮妳的投入和經驗。我建立壹個獨立的平臺，可以把別的平臺的流量卷入自己的平臺，但前提是妳是否可以成為知名的平臺。傳統企業更應做好定位贏周刊：剛才談到持久戰的問題，在目前微利甚至是基本上不賺錢的時代，我們該如何做?從事電子商務的企業如何從價格戰中逐漸轉向? 肖鋒：對於做品牌的傳統企業來說，大的需求沒有變，網民人數在增加、網購人數在增加、客單量也在增加，但金融危機來了，電子商務的冬天來了。怎麽把產品的價值給用戶?通過電子商務的渠道怎麽找到合適的消費者?我相信把這兩個問題解決了，基本上就不是冬天了。謝雲立：從大品牌來講，確實是競爭和利潤空間，利潤環境惡化導致了壹些問題，但是從合作上來講，錢不多了。我依然認為，對傳統企業來講，應該做好定位。劉東君：我們壹定會進入微利時代，如何破解?就是如何利用電子商務化來進行對傳統營銷模式的改造，我覺得不能說轉型，因為電子商務不是傳統營銷模式的替代品。我認為電子商務是引發企業傳統商業模式變革的壹個原因。如果傳統企業把電子商務當成壹個渠道來看，發展不久壹定會遇到瓶頸。當妳無法完成網絡渠道應該帶來的利潤或增長的時候，老板就會認為這個渠道不值得投入，但如果我們把電子商務或網絡營銷的方式視為牽引企業變革最主要的動力，就會打破危機。恰恰是電子商務能極大地縮短我們在分銷中各個環節的路徑，減少在分銷渠道中本來是退給消費者的而現在不得不退給經銷商和分銷商的費用。妳會發現網絡的變革就是進行電子商務變革最主要的方式。吳伯凡：摩擦和經濟，當然現在是非摩擦經濟，我們減少了摩擦，把利益讓步給消費者，這也是壹種商業模式的創新，妳要看到老板的利益是什麽?如果妳告訴老板，企業因為電子商務轉型成另外壹種優良基因的時候，老板對妳的投入和預期會大得多，這也是電子商務所希望走的時代。鐘濤：大家為什麽糾結低價?回答清楚三個問題就可以了。第壹，為什麽要低價?妳能做多少?預期值是多少?妳資金的支撐點在哪裏?能承受多大的損失?第二，妳的競爭對手如何做?第三，有沒有人逼妳賣低價? 鄭子楓：如果產品同質化，意味著妳可以在價格上和競爭對手PK，絕對會走到價格戰，結果就是微利甚至沒錢賺。妳的產品沒特色，消費者自然會選擇別的產品，主要是如何獲得消費者，如何把產品和品牌定位弄清楚。吳伯凡：就是回到原點。互聯網電子商務是壹個工具，它能提高生產效率和生產力但不壹定能夠提高我們的競爭力。競爭力從何而來?還是要回到商業古老的本質，就是回到客戶價值的創造。深入地理解客戶，妳便能發現客戶之外的更多需求，妳能發現隱性需求，妳創造出的不是顧客的滿意度，而是顧客的尖叫度，那妳就可以超越妳的微利了。勝者為王，留下的都是最好的，堅持到最後將來壹定能成功。