2003年7月29 日，索尼(中國)公司在許多媒體都還不知情的情況下，主動在自己的網站上公布了《致索尼彩電用戶的通知》，把出現瑕疵產品事件的來龍去脈進行了描述，並提出了相關的解決辦法。索尼(中國)公司主動出擊，正確地引導了媒體的輿論導向，避免了索尼在中國的品牌損傷，也避免了出現類似“東芝筆記本電腦”的危機事件。
其實，這也就是要求企業必須有危機意識，無危機意識談何預防。如清華紫光，當PC廠商紛紛在營造數字化系列，聯想、方正、同方、佳能、愛普生、惠普等挺進掃描儀領域，連七喜、漢王、蒙恬等廠商也做起了掃描儀，而紫光又在這方面無絕對的優勢，面對如此嚴峻的局勢，是應該凝聚人心、整合業務鏈、發展關鍵業務、從而全面提升自己的核心競爭力的時候了，但是紫光人依舊躺在功勞簿上睡大覺，結果導致了以後的舉步維艱。
企業管理者必須借助危機預警系統及時發現可能發生的危機，並迅速而準確地判斷危機產生原因及影響程度。這壹點非常重要，它是保證有效應對危機的前提，直接關系到危機營銷的成敗。
2003年4月下旬，清華同方的市場調查系統敏銳地覺察到，由於“非典”的影響，消費者的購買計劃會受到常規店面銷售方式的壓抑。清華同方迅速做出了決議：把過去的電子服務網絡迅速轉型，實施“渠道+電話+送貨上門”的復合型營銷模式，成立了銷售系統，通過電子派單，開通免費訂購熱線，讓代理商上門服務。結果，清華同方家用電腦的銷量沒有受到“非典”的影響，成功地化危機為商機。
壹旦危機發生，首要的任務是在查出危機的產生原因後，馬上對危機進行控制，防止其進壹步惡化，盡量減少企業的損失。因為危機有連鎖效應，壹種危機往往能引發另壹種危機。在這壹點上，許多企業都反應遲鈍。例如1996年，“三株”吃死人事件沒有很好得到控制，媒體的過度炒作，使危機進壹步加劇，到1998年勝訴時，企業已無回天之力。而遇到相同情況的美國強生公司，“泰諾”中毒事件發生後，立即收回了芝加哥地區的“泰諾”藥品，並花費50萬美元向可能與此有關的對象及時發出信息，最終控制了危機，恢復了企業形象和公眾的信任。