蘋果電腦公司在二十世紀七十年代通過Apple II引發了個人電腦革命，二十世紀八十年代Macintosh的推出又徹底改造了個人計算機。通過其創新的和屢獲大獎的臺式機、筆記本電腦、Mac OS X操作系統、iLife數字生活方式軟件以及專業應用軟件，蘋果電腦已經被用戶廣為認知。此外，蘋果還以其領先市場的iPod系列便攜式數字音樂播放器和iTunes在線音樂商店引發了數字音樂的革命。
正文：
壹、公司簡介
蘋果電腦公司由喬布斯、斯蒂夫·沃茲尼亞克 和RonWayn在1976年4月1日創立，總部位於美國加裏福尼亞丘珀蒂諾市，處於矽谷的中心地帶。1975年春天，AppleⅠ由Wozon設計，並被Byte的電腦商店購買了50臺，當時單臺售價為666.66美元。1977年蘋果正式註冊成為公司，並啟用了沿用至今的新蘋果標誌。1978年，蘋果準備股票上市，施樂公司預購了蘋果100萬美元的股票，並允許蘋果工程師們研究早已被施樂視為垃圾的PARC操作系統的圖形界面。但蘋果的工程師化腐朽為神奇，並將圖形界面帶進了壹個嶄新的時空。
蘋果公司的口號為“Switch(變革)”。蘋果公司每次推出新產品，總能引起市場的變革。
蘋果公司的主要產業包括電腦硬件、電腦軟件、手機和掌上娛樂終端等方面。蘋果公司現在主要經營五條生產線：Mac、iPod、iPhone、iPad、iTune。蘋果的Apple II於1970年助長了個人電腦革命，其後的Macintosh接力於1980年代持續發展。最知名的產品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數位音樂播放器和iTunes音樂商店，它在高科技企業中以創新而聞名。如今iPhone的橫空出世很有可能將引發手機的新壹輪革命。
二、相關背景：產品iPhone簡介
iPhone由蘋果公司(Apple， Inc.)首席執行官史蒂夫·喬布斯在2007年1月9日舉行的Macworld宣布推出，2007年6月29日在美國上市，將創新的移動電話、可觸摸寬屏iPod以及具有桌面級電子郵件、網頁瀏覽、搜索和地圖功能的突破性因特網通信設備這三種產品完美地融為壹體。iPhone引入了基於大型多觸點顯示屏和領先性新軟件的全新用戶界面，讓用戶用手指即可控制iPhone。iPhone還開創了移動設備軟件尖端功能的新紀元，重新定義了移動電話的功能。
手機智能化是移動電話市場的發展趨勢，也是蘋果公司的機會。2007 年1 月，蘋果公司首次公布IPHONE，正式涉足手機領域。蘋果將iPhone定位於：搭載了iPod功能及網絡瀏覽器的移動電話。2008 年6 蘋果發布IPHONE 3G，軟件上的革命使其成為業界標桿。智能手機市場的原有格局在iPhone的沖擊下完全瓦解。
三、iPhone戰略分析
進入智能手機時代之後，手機的內涵開始發生深刻變化。通信成為其幾個核心需求之壹(而不是唯壹核心需求)，音樂、拍照、PDA、遊戲等非通信相關的核心功能也全面排隊進入手機的核心需求。用戶開始面對壹個問題，我買手機僅僅是用來通話和發短信麽?壹旦用戶回答“NO”之後，就意味著他對手機的需求已經從壹個通話(短信)處理工具變成壹個便攜多媒體通信設備。
iPhone興起就是這種變革最典型的例證。當妳把iPhone拿到手後，妳能強烈地感覺到這個東西與其說是帶娛樂功能的手機，還不如說是帶通信功能的娛樂機(娛樂機=iPod+便攜照相機+掌上遊戲機+ PDA)。手機市場原“龍頭老大”諾基亞正是在這壹點上沒有把握到位，導致在智能手機市場上完全落敗於iPhone。
下面將具體分析iPhone戰略特點：
(壹)蘋果公司的差異化組合競爭
手機智能化是移動電話市場的發展趨勢，也是蘋果公司的機會。2007 年1 月，蘋果公司首次公布iPhone，正式涉足手機領域。蘋果將iPhone定位於：搭載了iPod功能及網絡瀏覽器的移動電話。2008 年6 蘋果發布iPhone 3G，軟件上的革命使其成為業界標桿。蘋果iPhone的成功來源於多角度的差異化組合。
蘋果公司在mp3市場上依靠iPod+iTunes組合大獲成功後，緊接著在手機市場上用iPhone&app&store組合，通過在產品、性能、UI(操作系統)、渠道和服務等方面的差異化壹舉擊潰其他競爭對手。
1.產品差異化。以多點觸摸屏取代傳統手機鍵盤，在外觀差異化的同時，便利軟件開發者自由設定最符合軟件需要的觸摸按鍵位置。蘋果通過這壹創新，不僅提供了壹個軟件平臺，還附帶了壹個可變化的硬件平臺。
2.性能差異化。iPhone的配置遠遠高於競爭對手。128MB 的內存+ 專用圖形芯片(壹般不會在智能手機上出現)+4- 8GB 儲存空間，使iPhone成為壹臺超小型電腦。除此之外，內置不可更換電池300 小時的待機時間(智能手機平均待機時間在200 小時左右)，6 小時的連續通話時間等都是iPhone在性能上的突破。
3. UI(操作系統)差異化。iPhone與對手們最大的差異性體現在操作系統上。智能手機操作系統有windowsmoblie、symbian和plam，設計時均考慮了手機較低的cpu與內存條件，存在過於復雜，速度較慢和不穩定等壹些問題。蘋果在iPhone上直接采用了經過界面優化的桌面電腦操作系統mac os x，使這壹高配置的智能手機擁有了mac os x的所有優點：運轉迅速，界面華麗，操作簡便。不同於其它智能手機系統精簡後的辦公功能，iPhone有功能完整的email軟件和safari網絡瀏覽器。
4.渠道差異化。蘋果將Ipod+ 在線商店的差異化組合模式復制在其iPhone上。蘋果建設了在線軟件銷售渠道：App Store(以下簡稱AS)。AS 是壹個設計理念與Itunes 類似的在線平臺：軟件開發者可將由SDK 制作通過蘋果審核的軟件在AS 發布，無需繳納任何維護費用。軟件售出所得收益由蘋果及開發者三七分成。這就解決了在此之前AS 市場上存在的諸多問題。
5.服務差異化。2.0 版本系統對microsoft exchange功能的支持，使其成為功能強大的商務機：能無縫接入公司microsoft exchange
網絡，即時更新日程表項目、郵件、聯系人；自動檢索網絡；遠程數據清除；擁有cisco安全維護等等。iPhone的娛樂功能也隨著SDK 與AS 得到升級，在得到EA、Sega、Konami 等專業廠商的支持後，iPhone顛覆了手機遊戲功能的概念。工作娛樂功能兼備且都達到極致的iPhone，成為無所不能的智能信息終端。
(二)營銷手段和策略
1.iPhone 上市前的`創新饑餓式營銷策略
所謂饑餓營銷是指商品提供者有意調低產量，調控供求關系，制造供不應求的假象，維持商品較高的售價和利潤率的目的。而iPhone 的饑餓營銷卻並非如此，而是已經完全超出這個基本的概念，上升到壹個新的高度。
iPhone 的饑餓營銷和傳統的策略不同，在蘋果公司實施營銷策略的過程當中，我們看到他並沒有去控制產品的產量來制造市場供不應求的假象，而是把產品的相關信息轉化成壹種市場饑渴，讓消費者渴望了解iPhone。
2.iPhone 上市後的品牌營銷和體驗營銷相結合的策略
口碑營銷是指企業努力使消費者通過親朋之間的交流，將產品信息、品牌傳播開來。體驗營銷是指企業通過采用讓目標顧客觀摩、聆聽、嘗試、試用等方式，使其親身體驗企業提供的產品或服務，讓顧客實際感知其帶來的品質和功能，從而促使顧客認知、喜好並購買的壹種營銷方式。
iPhone 的口碑營銷也有著自己的獨特性和創新性。我們會註意到，絕大多數情況下，iPhone 的口碑傳播並不是蘋果公司有計劃的實施，而是那些消費者自發地、主動地去傳播信息，評論產品。這樣的口碑更具有客觀性、真實性，更容易被其他人所接受。通過別出心裁的營銷手段和緊湊的供應鏈，蘋果公司對用戶體驗的打造有效的動員了其目標客戶群。口碑營銷讓充滿神秘感的蘋果產品誘惑無限，引消費者先奪為快。
在現代市場新的競爭格局下，以消費者為本的技術往往會加速新技術的普及，蘋果擁有抗衡競爭對手的核心優勢。但是，蘋果公司並沒有註重宣傳iPhone 的先進技術，而是把iPhone 的時尚、獨特設計和方便易用的功能作為宣傳的重點。
公司把iPhone 體驗營銷的核心確定在情感經濟，用“情感的經濟”去取代“理性的經濟”，圍繞著產品，把“面對面”的交流與互動發揮到極致，讓用戶、產品與公司三者之間產生情感上的***鳴。
3.iPhone 營銷中產品生命周期理論與策略的創新應用
iPhone 呈現出了區別於其他同類型產品的生命周期策略的創新應用。具體可以分為兩個方面：
⑴.盡可能壓縮產品的上市期(包括介紹期和成長期)和退市期，給予產品更多的成熟期，為換代產品讓出更大的市場。
⑵.利用“蘋果應用程序商店(App Store)”網絡平臺尋求iPhone新的商業模式和價值，為iPhone 註入新的生命力量。
四、iPhone發展走向——以iPhone與中國市場為例
如今的iPhone風靡全球，其勢頭完全蓋過老牌手機廠商——諾基亞和摩托羅拉等。但壹時的成功並不意味著永遠不會失敗，不甘心失敗的老牌手機廠商肯定會發起反擊以奪回原有的市場，iPhone(更確切地說，蘋果公司的手機系列)該如何應對這壹系列的挑戰，以及如何保持自身的競爭力。
下面通過舉例——iPhone與中國手機市場，運用企業戰略環境分析技術以及SWOT分析，結合例子來對蘋果公司和其手機產品iPhone有壹個更加全面的了解。
(壹)通過運用企業戰略環境技術分析關鍵外部要素對蘋果公司的影響及其相互聯系(主要針對蘋果公司的手機業務，及其在中國市場的狀況)：
註：企業的總加權分數最高時4分，最低是1分，平均數是2.5分。
從表格中可以看出，手機產品的發展趨勢是手機行業最重要的戰略環境要素，這就需要生產商對消費者的需求把握以及有著強大的技術支持，在這壹點上，蘋果做得非常到位。蘋果公司的機會在於主要競爭對手的戰略失敗(諾基亞)，給了iPhone“可乘之機”。對於iPhone在中國市場最大的麻煩就是山寨機、水貨機和模仿機的威脅——這是由於中國大陸地區不成熟的產權保護制度造成的。蘋果公司的總加權分數是2.80，高於行業的平均水平。
從表格中可以看到，競爭對手的戰略以及對手機產品的發展趨勢的把握是非常重要的。
(二)通過SWOT分析iPhone在中國市場的狀況：
1.優勢(strengths)
⑴iPhone廣泛的影響力，為其在中國市場的宣傳節省了許多開銷； ⑵忠實的蘋果擁護者。即使在中國，也有壹定數量使用蘋果公司產品的用戶群，而蘋果公司本身的產品線涵蓋面也非常的廣，使得iPhone能在用戶間更快捷得得到推廣。
⑶成熟穩定的操作系統，豐富強大的軟件擴展功能；
⑷獨特的蘋果風格的工業設計，以及貫穿始終的人性化操作；
⑸時尚流行的象征。蘋果的產品在國外都相對昂貴.在國內更是奢侈品的代言詞. 以及iPhone給客戶帶來相當大的新鮮感，成為眾多年輕人以及追求時尚的人群所追捧的對象。
2.劣勢(weaknesses)
⑴運營模式受考驗。蘋果iPhone在美國市場采用的策略---與運營商獨家合作，通過與運營商合作分成，獲取用戶所產生的百分之三十的收入，在中國市場也許會水土不服。
⑵市場策略靈活性欠佳。蘋果公司的市場戰略以及產品戰略缺少對中國市場的針對性，是容易處於曲高和寡的局面；
⑶手機的價格讓人望而生畏；iPhone的定價對中國市場的消費群體來說，是壹個不折不扣的奢侈品，使得其難以迅速融入大眾；
⑷通話短信操作及管理功能不太符合中國人的習慣。
3. 機會(opportunities)
⑴蘋果與運營商簽訂協議並占有主導地位；
⑵中國的手機正處於3網融合、3g推廣的時代，市場還缺少與其相對應的產品，而iPhone正具備這壹條件和技術。
⑶運營商對智能機的推廣，以及消費者對於手機驚醒商務運用的需求。
4. 威脅(threats)
⑴其他手機生產商對iPhone的圍剿。其中以諾基亞為例子，諾基亞在iPhone的沖擊下，不僅市值縮水，而且失去許多市場份額。諾基亞其領先的技術對其為奪回市場份額提供強有力的保障，這對於iPhone是非常巨大的威脅；
⑵中國手機市場的殘酷競爭。在中國，尤其是手機市場上，山寨機，水貨機和模仿機層出不窮，其低廉的價格將會帶走壹大批消費者，這對於iPhone的推廣和市場占有造成很大的困難；
⑶iPhone的合作運營商(中國聯通)處於嚴重的弱勢地位，對iPhone的業務拓展有很大的限制，並且易受到運營商的牽制。
(三)對企業戰略環境分析以及SWOT分析的總結
通過上述分析，我們總結出，iPhone通過自身優勢，結合較好的外部戰略環境，得以中國市場取得較好的成績。
同時我們可以發現，在中國市場上，iPhone的優勢和不足都非常明顯，總的來講，優勢大於不足，但是如果不對自身的不足及時作出處理和戰略調整，很有可能會對iPhone在中國市場的發展造成致命性打擊。
五、總結
從iPhone的成功，我們可以得到以下啟示：第壹，技術進步和需求復雜化不斷地推動創新的革命，與此同時也帶來了產品和產業的融合。我們很難將移動電話定位於通訊產品，其身上融合了家電、通訊、計算機、娛樂等行業的先進技術。而蘋果的差異化組合迎合並進壹步推動了這種融合。站在市場前面引導市場是蘋果成功的關鍵。第二，在戰術上，蘋果從兩個角度與競爭對手拉開了距離。蘋果持續的技術創新使自己始終處於行業領先地位，蘋果的差異化組合形成的模仿障礙把對手擋在了後面，使自己的領先地位得以保持，為自己爭取到了獲取價值和開展下壹輪競爭的時間。第三，不斷創新和與對手的時間差，還為蘋果公司爭取到了培養消費群體，鞏固其品牌影響力的機會。接受了蘋果品牌精神的消費群體成為蘋果品牌的壹個有機成份，推動並保護蘋果的創新和競爭。蘋果不再是壹個公司，它已經成為壹種需求。最後，蘋果公司在中國市場上，需要對運營模式以及市場策略重新定位和把握，以便自身更好地發展。
結束語：
作為壹個學習法學的學生，雖然表面上與現代企業管理沒有太多的直接聯系，但是，兩者其實存在著很多的聯系，在依法治國的大背景下，壹切商業活動都不能離開法律的規範與指導，同時，法律的學習不僅僅存在於書本發條之中，與現實的經濟發展先結合能讓我們更好的體驗法律存在的價值與意義。雖然在王老師的麾下學習的時間不是很長，但是我也學習到了很多新的知識，還有很多的人生哲理，我相信這些東西對我未來的發展有著很大的指導意義。只有妳擁有別人所不及的本事，妳才能在競爭之中脫穎而出。
擴展：公司戰略與風險管理
以往對企業經營風險的認識主要集中在財務風險、決策風險和純風險上，或者局限於業務運營風險和職能策略風險，前者主要是壹種靜態的分析方式，後者則主要是從具體競爭戰略的角度分析企業風險。這些以局部、靜態、單壹的風險識別方式並不能從總體上把握企業風險內涵。20世紀90年代初期，戰略管理學者從戰略管理的視角提出了戰略風險的概念，以動態、權變的觀點考慮企業經營風險問題，由於其新穎的風險識別方式而受到管理學者重視，形成了以戰略風險為切入點的企業風險研究領域。
壹、戰略風險管理的概念及內涵
“戰略風險管理”(Strategic Risk Management)壹詞首次出現於Miller，Kent D.的文章《國際商業中的綜合風險管理架構》中。對戰略風險概念的定義目前學術界尚存在分歧，但基本上都沒有脫離戰略風險字面的基本涵義。風險的基本定義是損失的不確定性，戰略風險就可理解為企業整體損失的不確定性。戰略風險是影響整個企業的企業文化、發展方向、信息和生存能力或企業效益的因素。戰略風險因素也就是對企業發展戰略目標、資源、競爭力或核心競爭力、企業效益產生重要影響的因素。
壹般來說，戰略風險主要是作為戰略性風險(strategic risk)而不是戰略的風險(risk of the strategy)，基本競爭戰略風險、多元化風險、兼並風險等可視為戰略風險的壹個側面而不是戰略風險的核心內容。
在早期的戰略管理文獻中，戰略風險概念主要借鑒於財務理論和決策理論，以業務結果變量(如收入、成本、利潤、市場份額等)的非預期變化來定義，這與經濟和金融管理領域以財務績效指標(如ROA、ROE)的變化作為風險(如標準差風險)基本壹致。
第二類觀點主要以期望效用理論為基礎，強調戰略風險的主觀感受性和主觀損失性特征，認為戰略風險是沒有達到期望收益或戰略結果偏離期望值的程度，以目標之下的結果而不是具體業績的變化來定義風險。
第三類觀點則從競爭的角度出發，認為戰略風險是競爭態勢的變動，並用相對業績來衡量風險。
二、戰略風險管理的重要性
企業戰略風險管理的重要性表現在以下幾個方面:
(壹)是進行資本運營的需要
主要包含企業的兼並、收購、控股、參股等等。麥肯錫咨詢公司曾經做過統計，兼並收購的成功率還不到50%，存在著較大風險。上世紀90年代中期，三九集團便通過兼並開始多元化經營。在1999年7月趙新先與韋爾奇對話中，首次提出進入“500強”理想。當時三九已經完成了以低成本戰略為主題的第壹輪擴張，依靠政策開始大規模兼並，先後收購的企業近50家。然而，在多元化戰略實施過程，由於戰略風險管理缺失，在非藥業領域的擴張結果幾乎無壹成功，還造成了巨額損失。這是壹個失敗的經典案例，盲目地兼並、收購，沒有規避或轉移其中的戰略風險，兼並收購的目的是想做大做強，現在反而把自己拖垮了。
(二)是企業應對外部環境不斷變化的需要
企業外部環境的不斷變化，全球性的競爭變得異常激烈。本文將其歸結為3C的變化，第壹個C，顧客(customer)的變化，顧客對企業產品的要求越來越高，並且不同顧客的偏好也不盡相同；第二個C，競爭(compete)的變化，競爭頻率加快、競爭的規則在改變、年輕企業戰勝年老的企業，小企業戰勝大企業；第三個C，變化(change)的本身也在變化，形式在變化、周期在縮短、變化的突然性也增加了。這是戰略風險管理很值得註意的。
(三)是企業內部發展的需要
通用公司為什麽永遠不落伍?因為80年代初傑克.韋爾奇就預料到將來的市場將沒有國家的界限了，每壹個產品如做不到全世界第壹或第二，那就不如不做。全球化使企業各種決策面臨內部、外部，客觀、主觀，現在、將來等方方面面的影響。大量研究表明，在急劇變化的市場環境下，盡管很多企業擁有完善的內部管理體系和優異的生產技術，並在營銷上付出了巨大努力，但有時還是無法回避環境帶來的威脅。而有些企業通過系統的戰略風險管理則能將威脅變成機遇。
三、戰略風險管理應對策略
為了減少戰略風險發生的概率， 降低其損失程度並有效地對風險加以利用，依據風險的性質和戰略風險的管理目標，可以采取不同的戰略風險管理策略:
(壹)戰略風險管理的減弱策略
減弱策略即通過減少戰略風險發生的機會或削弱損失的嚴重性以降低戰略風險損失，比如加強內部控制和監督以減少風險發生的可能性。該策略相對比較積極，對企業不願放棄也不願轉移的戰略風險，通過降低其損失發生的概率，縮小其損失的程度最終達到控制目的。
(二)戰略風險管理的轉移策略
戰略風險轉移是以付出壹定的經濟成本如保險費和利息等，采取某種方式如:參加保險、信用擔保等，將風險損失轉嫁給他人，以避免戰略管理過程中出現的風險給企業帶來災難性損失。
(三)戰略風險管理的回避策略
回避戰略風險是以放棄或拒絕承擔風險來避免損失的可能性。該策略最為消極，其實質是通過回避戰略風險源，避免戰略風險可能性。它主要是針對具有突發性、損失大而又難以回避的戰略風險而采用的風險管理策略。