由神州系團隊構建的瑞幸咖啡，用互聯網的打法瘋狂擴張，已經在線下開了2000家門店，2019年計劃開店2500家，屆時門店總數將會超過星巴克。
實際上，對於瑞幸咖啡的發展模式，坊間爭議是很大的。因為到目前為止，它在完全不盈利的情況下，靠資本在瘋狂開店，這在傳統的零售行業是很少見的。傳統開店的模式，是壹個店盈利了，我再開第二家。等運營模式被驗證，流程和管理能夠標準化復制的時候，再大規模開店。
瑞幸會不會像想小黃車壹樣破產？補貼取消後，客戶到底能留存多少，會不會在裸泳？這是很多人對瑞幸的疑問。
我們今天用混沌大學的思維模型，來分析瑞幸的現狀，以及未來可能存在的機會。
壹、第壹曲線+價值網絡
1、第壹曲線：過破局點，但是自增長存疑
第壹曲線是用來盤點目前行業或者企業所處的階段。
中國目前主要的咖啡消費還是速溶咖啡，占到72%，剩下的28%才是現磨咖啡。而在現磨咖啡領域，是寡頭競爭市場，星巴克壹家市場占有率在50%左右。
從1999年星巴克進入中國市場開始，現磨咖啡經歷了壹個快速發展期。近年來年復合增長率在10%左右，相對於世界咖啡市場增長2%的速度，仍然處在高速發展期。
按照中西方人均消耗量的對比：芬蘭平均每人每年1200杯，日本韓國平均每人每年180杯，而中國大陸地區平均每人每年僅6杯。現磨咖啡行業離極限點還很遠。
而對於瑞幸咖啡來說，它在第壹曲線的什麽位置呢？有人認為它過了破局點，理由是都已經IPO了。有人認為沒有過破局點，因為所有的數據是在強營銷和低價格組合下形成，壹旦資本不輸血了，瑞幸是否能自運轉，還是像想小黃車壹樣倒下？
按照混沌思維判斷是否過破局點，叫“快來錢”：用戶快速增長、用戶願意付費、用戶主動上門和分享。
按照這個標準，瑞幸是符合上述三條的，唯壹的不同是，這壹切都是在資本補貼下完成。所以我們認為瑞幸已經過了破局點，但是在快速增長期，瑞幸的第壹曲線也有可能掉頭而下，快速夭折，因為瑞幸的增長飛輪還沒有實現自轉。
2、價值網路
我們再來看壹下瑞幸的價值網絡：
資本價值網：野蠻擴張與盈利、精細化運營的矛盾
我們先來看 資本價值網 ，瑞幸顯然是對資本強依賴的，現在通過上市，資金來源可能比較容易解決。但是進入資本市場，意味著開始了增長遊戲。如果瑞幸的故事不能滿足市場的預期，股價的大幅跳水是常事。
想想今天如此偉大的亞馬遜，之前也在為被資本市場認可而努力。2000年，亞馬遜股價跌掉80%；2003年到2008年，股價只上漲了10%；直到2015年，市場才慢慢讀懂亞馬遜。
按照錢治亞的公開講話，瑞幸咖啡要補貼3-5年，開店10000家。這意味著在未來3年內，瑞幸咖啡的數據大概率還是很難看，這種情況下，大眾對瑞幸咖啡的信心和看法就極為重要。
這種情況下， 瑞幸可能就需要在野蠻擴張和盈利數據之間做出平衡。 因為上市之後，妳不太可能不考慮小股東和公眾的看法。
OFO之所以走到今天，除了戴威經驗不足，被資本裹挾，導致只能往前，是壹個很重要的原因。好在錢治亞不是戴威，但是她同樣要面對資本對於回報和增長的渴求，而且，資本的耐心不是無限的。
野蠻生長，和精細化運營之間，同樣存在著矛盾。
此外，瑞幸的想法，是通過資本快速擴張，然後再通過規模效應來建立競爭優勢，實現降本增效。但是，咖啡行業不是微信、或者***享單車，它不存在網絡效應，不是說我過了臨界點就贏家通吃。
先發優勢+資本可能能快速形成規模，但是規模效應不僅僅是體量大。如果每個細胞都生病，我們很難說由細胞組成的人體就是健康的。對於瑞幸，如果單個店面做不到精細運營可盈利，並且可復制。那麽，壹路狂奔帶來的，可能是粗制濫造，造成有規模而無質量。
互聯網虛擬產品可以MVP快速叠代，但是咖啡和門店，畢竟是生活服務，它的邊際成本和調整成本更高。在短時間內門店的快速膨脹，意味著管理難度會成幾何級數增加，這是和打車管理好司機和車輛不壹樣的。
友商價值網：推動行業發展，競爭也會加劇
我們再來看看 友商價值網 ，瑞幸的壹路狂奔，已經引起了星巴克的調整。和阿裏合作開啟外送業務，並且會員平臺互相打通，APP活躍用戶迅速上升。2019年5月，星巴克中國推出“在線點，到店取”服務—“Starbucks Now”（簡稱“啡快”）。
盡管星巴克和瑞幸比，在成本結構和運營模式上差別很大，但是面對瑞幸的強勢進入，星巴克也不會袖手旁觀。未來現磨咖啡行業的競爭，隨著互聯網和新零售的發展，將愈加激烈。
客戶價值網：如何才能留住妳？
而在客戶價值網，目前瑞幸主要的客戶有兩部分，壹部人是星巴克教育好的存量客戶；另外壹部分是用低價砸開培育的新客戶。這兩者的第壹驅動力，都是低價。而通過低價而來，是否會為口味或者品牌留下，這是壹個需要驗證的問題。否則，瑞幸所有的補貼，都只是獲單，而不是獲客。
咖啡並非剛需，而是需要通過長時間的消費和文化熏陶，在後天形成的消費習慣。這個市場培育時間有多長？這個恐怕誰都只能預想，而無法準確預測。
如果想著把咖啡培養成剛需再盈利，恐怕股民等不了那麽長時間。
二、瑞幸未來存在的機會
這部分我們用組合創新的模型，通過供需連來拆解咖啡行業的要素，看看未來瑞幸有哪些新的組合和可能性。
1、需求端：下註多和好，品牌升級
在需求端，瑞幸避開了星巴克的第三空間，選擇了快和省。在未來，在店面建設完成之後，瑞星可能會選擇將資源註入好或者多。這個時候， 對瑞幸來說，可能意味著品牌的升級。
瑞幸的前期，有點像小米，通過性價比來吸引用戶，小米硬件只有3-5%的毛利。而瑞幸，在目前咖啡上是虧損的，至於在未來門店開完或者放緩之後，撤走補貼，是否還能做到好的性價比，是錢治亞需要考慮的事。
而壹旦增加SKU，則意味著將吸納更多的用戶，用戶價值網可能擴充。這個時候，瑞幸可能會和小米壹樣，進行品牌升級。畢竟小米青春版可以賣給“屌絲”，那妳的mix6旗艦版，妳這個價格，是要賣給更高端的人群。
而目前國貨已經開始崛起，隨著消費升級，中國將出現更多的品牌。在以往的工業時代，大家註重的是銷售額，是賣貨，用功能滿足用戶需求。但是到了信息化時代，功能趨於同質化，品牌和體驗，將是消費者更多關註的。
如果瑞幸能真正建立起品牌，而不是知名度和商標，那麽客戶留存將不再是問題。
小米是通過手機作為流量入口，而通過另外兩個模塊，互聯網服務和新零售來盈利。瑞幸如果有了巨大的流量，也很有可能成為壹個新零售平臺。這點我們可以通過連接端來看。
2、連接端：建設軟硬件，搭建新平臺，暢想大數據
在連接端，壹旦瑞幸布局完成，瑞幸在多個城市有了自己的門店、物流系統和大數據系統。這意味著什麽？意味著瑞幸線上有海量用戶和自有APP，線下有上萬家門店和員工。
這個時候，在軟硬件上，瑞幸已經具備壹個新零售平臺的條件，瑞幸的想象空間會更大。
比如，瑞幸可以整合供應鏈，變成寫字樓白領的生活管家。盒馬說要讓社區的居民不再用到冰箱，因為盒馬30分鐘送達，就是妳身邊的冰箱。
OK，那瑞幸我可以成為白領們的冰箱，我的店面靠近寫字樓，妳們有想吃的，想喝的，我像盒馬壹樣，30min給到妳，滿足妳的需求，是否可以？這個時候，瑞幸的店面，就變成了每日優鮮的“前置倉”。
甚至，我成為妳們的代言人，通過我的供應鏈，去幫妳挑選精品。蔦屋書店的創始人增田宗昭說，在未來的零售，選擇和推薦能力，將是勝出的關鍵。這種模式下，瑞幸變成了Costco。
如果要朝平臺走，瑞幸就要去整合供應鏈。這點是目前瑞幸並不具備的能力，也需要時間去做。畢竟像阿裏、京東還有永輝這種，都已經在其中展開競爭。
此外，通過咖啡和門店連接了這麽多會員，是不是會累計大量的用戶數據，瑞幸如果有誌於此，甚至可能變成壹家大數據公司。
實際上蔦屋書店就是這麽幹的，蔦屋書店的母集團CCC（Culture Convenient Club），它的收入只有20%來自賣書，其余80%是加盟抽成和策劃收入。CCC實際上是壹家大數據和策劃公司。
這是因為CCC發型的T型卡，日本壹半人口是他們的用戶，由此積累了大量的數據。CCC用這些數據去給加盟商賦能，用大數據形成用戶畫像，幫助加盟店選品、銷售、提高運營能力。同時，所有加入T型卡的商戶積分互通，在消費時，需要交納給CCC銷售抽成。
如果瑞幸也有心變成數據公司，實際上它已經在通過數據積累，給自己的線下門店和線上營銷賦能。這些數據積累下來，並且能夠挖掘和應用的話，未來在數據端的價值，可能會超過實體商品和服務的收入。
三、總結
互聯網，生來就是為了提高效率。將互聯網思維運用到傳統行業，將會改造和重構已有的商業模式，瑞幸正在這麽幹。我們不知道瑞幸是否能真的活下來，並且活得很好。還是說作為先驅，跑的太快而成為先烈。前面樂視的生態化反和OFO就是例子。
無論成功與否，錢治亞和背後的投資人，是值得欽佩的。用長期眼光去看待不變，而不是用資本去追求風口，這是中國創業者未來應有的態度。