有人曾評價馬雲的成功在於，他通過支付寶和評價體系重塑了人與人之間的信任關系。傳統百貨的O2O轉型，將借助大數據重塑人與商業、人與商品、人與服務、人與體驗乃至人與世界之間的理解和信任。
傳統百貨目前的O2O之路——被動掙紮
百貨業致力於O2O轉型的最大推動力無疑是來自電商的沖擊。
據華潤創業分析，來自電商行業的競爭對利潤產生了影響，影響零售業務同店銷售額同比下降2.6%。廣州友誼年初也表示，去年網絡零售市場份額明顯分流，傳統零售業整體增長進壹步放緩，多重困難和挑戰交織。王府井百貨還在公告中稱，互聯網零售和跨境電子商務的快速發展對公司及行業的收入增長產生了壹定影響。
遺憾的是，傳統百貨業在這壹輪沖擊之後的最初反應，並不是基於對電商及其自身特點的理性分析而做出的冷靜反應，更多的是恐慌之後的應激反應。這裏最典型的象征行為就是自建B2C商城。據統計，2014年中國連鎖經營協會百強調查公布的50家主要百貨商場中，有36家已經開展網絡零售業務，其中大部分是自建B2C平臺。
自建B2C平臺本身無可厚非，但它反映了傳統百貨從業者壹種相對狹隘的競爭心態——就像和過去的競爭對手競爭壹樣，如果妳的東西賣得好，那麽我就可以通過引進來賣得便宜趕上妳！這樣就把傳統百貨競爭力減弱的問題簡單解釋為線上渠道的缺失，然後采用同樣簡單粗暴的處理方式——自建線上渠道。結果顯而易見。雖然投入驚人，但無論是流量還是銷售額都無法與純電商抗衡，傳統百貨的線上渠道大規模發展更是遙遙無期。
部分企業選擇了入駐開放平臺的策略，可以有效降低自身投入，但由於沒有平臺的主動權和話語權，難以實現突破性增長。隨著移動互聯網的興起，很多傳統百貨開始爭奪移動端的入口，各種百貨的app層出不窮，但結果都和自建B2C平臺差不多。
雖然很多傳統百貨在形式上實現了多渠道的線上到線下，但實際上給企業帶來的只是巨大的投入和不成比例的流量和銷售額。以王府井百貨為例，其電商項目建設壹直面臨嚴重虧損。年報數據顯示，截至2014，王府井電商項目虧損已達4206.28萬元。
毋庸諱言，大部分傳統百貨的O2O轉型，本質上是被電商帶來的焦慮所驅動，這讓他們的O2O之路從壹開始就迷失了方向。
全渠道，看似美好
2014有壹個有趣的現象。在很多傳統零售企業的思想中，比O2O更勝壹籌的壹個關鍵詞是“全渠道”。
都覺得O2O太虛，不如全渠道真實。
這壹點從很多企業的戰略報告中就可以看出來。“全渠道”這個詞遠遠超過了“O2O”，很多行業峰會也將“全渠道”作為“O2O”的代名詞。
這背後的社會心理不難分析:“O2O”太深，太遠，太隱晦，誰也說不清楚壹個字，給人壹種極其強烈的不安全感。“全渠道”則不同。有了渠道，就意味著有了客流，就意味著能帶來銷售和利潤。如果渠道能夠全渠道，將會帶來更多的銷售和利潤，緩解傳統百貨目前的業務下滑。
這種簡單的邏輯最有可能迎合當前傳統從業者的焦慮，是更現實的O2O思維。對此，有媒體人評論道:“相比歐美國家，中國現在的O2O更急功近利，更註重利潤，缺乏社會數字化轉型的誠意和理想。”
現實是殘酷的，用簡單的思維解決復雜的問題，必然會帶來復雜的結果。
傳統零售企業最初嘗試全渠道之路時，立刻遇到了兩大難題:流量獲取和流量轉化。基於各種流量入口的線上地產，其邏輯與線下占據黃金地段，坐等客戶上門的商業地產完全不同。目前電商的新客戶獲取成本已經達到300元左右，而隨著純電商的投入越來越大，傳統零售商在爭取線上流量上已經沒有優勢。把自己擁有的龐大線下客流變成線上，也被證明是壹廂情願。渠道之間的消費者不會想當然的去實現互動。深耕湖南市場19年的BBK集團，年線下客流10億。雖然喊出了三年內實現60%轉化率的宏偉目標，采取了用電子收據替代紙質收據、加入各種引導性優惠活動等措施，但從Yunhou.com的實際表現來看，距離目標仍有很大差距..
總的來說，“全渠道”打著“O2O”的旗號，但依然延續了過去“以商品為核心”的思維取向，依然以企業本身為出發點，本質上並沒有為消費者創造額外的價值，自然也無法得到市場的認可。
O2O的真正意義和突破點——大數據應用
傳統企業如何走上正確的O2O道路？要回答這個問題，必須回歸商業的本質，即“以消費者為核心”，看線上線下的價值。簡單來說，對於消費者來說，線上最大的魅力是信息獲取的便捷，而對於線下來說，則是不可替代的現實體驗感。所以對於傳統企業來說，最好的O2O策略就是讓消費者在自己的平臺上實現信息和體驗的完美融合。而要實現這種融合，離不開大數據的幫助。
傳統百貨業必須突破的壹個誤區是，只把渠道當成了流量的入口，卻沒有意識到其更重要的價值是數據的入口；“O2O”中的“2”被視為流量的轉化，卻忽略了數據之間的交互。事實上，在可預見的未來，大數據將成為所有企業的核心資產。失去數據就意味著失去競爭力，零售業作為渠道終端在這方面有著天然的優勢。傳統百貨業對上遊的議價能力來源，未來也將從占有渠道轉變為占有數據。
聯機到脫機中存在數據未打開的故障。因此，線上和線下是孤立的，不能創造新的價值。
亞馬遜2013 12獲得了壹項名為“預測遞送”的新專利，通過對用戶數據的分析，可以在他們下單購物之前提前發送包裹。這種超越性的分析和預測能力，來自於亞馬遜對壹系列大數據的綜合分析，比如顧客之前的訂單、商品搜索記錄、願望清單、購物車，甚至是用戶鼠標懸停在某個商品上的時間，從而在消費者實際下單之前就將包裹送達。
線下數據收集能力落後於線上，但通過大數據平臺的交互，線下渠道可以有效利用線上平臺反饋的數據，升級消費體驗，為消費者創造更多的增值體驗。同時，隨著增強現實技術、短距離技術、遠紅外客流檢測、二維碼掃描、電子支付等新興技術的出現，將更好地武裝線下門店，不斷增強線下渠道的數據采集能力，從而與線上數據進行互動。
線上線下數據的融合，將為傳統百貨勾勒出更完整的消費者畫像，全方位把握顧客的生理、心理、行為特征，進而為經營決策提供有力支持，實現對消費者的精準營銷。
對於消費者來說，不僅線上可以輕松找到自己需要的商品，線下也可以享受到優質的服務體驗，對平臺會有很大的粘性。對於企業來說，大數據帶來的運營能力的提升，最終會體現在銷售額的增長和利潤上，真正達到擺脫同質化、轉型升級的目的。這才是O2O的真正價值。
大數據時代百貨商店管理變革展望
對於傳統百貨的大數據升級，國外同行已經先行壹步。梅西百貨早在幾年前就開始了基於大數據的O2O布局，包括:
線下商店配備了訂單處理系統。
通過店內無線熱點了解消費者的移動線，優化店內移動線的設計，幫助品牌進行營銷服務。此外，與谷歌地圖合作，提供品牌導航服務。
與谷歌錢包合作，提供移動支付服務。
店內安裝Kiosk，供消費者查詢商品的基本屬性、售價、庫存等信息，支持在線訂購和結算功能。
在線官方APP應用軟件，消費者可以通過APP查詢商品和其他消費評論，下單，支付和打印訂單，還可以填寫在線消費者滿意度問卷，反饋體驗。
梅西百貨的示範效應不僅在於其技術應用的創新，更在於其軟服務的優化。例如，梅西百貨在每個售貨亭旁邊都配備了客服人員，引導顧客到相應的品牌商店試用產品，並幫助顧客在移動設備上下單和結算。客戶在這種消費體驗中感受到了方便和針對性，更重要的是受到了重視，復購率自然提高。這也提醒我們，對於大數據應用，硬件設施和軟服務同樣重要。
國內百貨業在經歷了最初的渠道焦慮後，逐漸開始理性認識大數據的價值。2013年，王府井、銀泰、新世界、過彩虹等國內大型連鎖百貨陸續鋪設Wi-Fi，為消費者提供免費服務。據了解，每個單店鋪設Wi-Fi的平均初期投資在40-60萬元之間，建成後可實現以下功能:
精準營銷中，用戶連接Wi-Fi後，聯系方式、行動路線等數據信息會同步傳輸到後臺系統，後臺會參考該用戶的網購數據反饋用戶屬性，然後推送相關的商品優惠券或活動信息。
商場動態線優化，根據長期的用戶行動路線數據積累，商場可以優化櫃臺位置。
對於國內傳統百貨業來說，基於大數據從線上到線下打造壹家百貨公司的過程中，有兩個方向值得關註。
1.建立有效的大數據分析和應用轉化能力。雖然大數據的概念已經被業界廣泛接受，但是在技術層面並不成熟，分析和應用轉化遠沒有達到自動化和智能化的階段，相應的投入也很高。如何將大數據低成本轉化為有效的生產力，是傳統零售企業面臨的難題。在這方面，國內部分百貨商場探索出了“讓企業成為O2O平臺，員工成為大數據雲處理終端”的創新模式，為現階段的傳統零售企業提供了解決方案。代表企業之壹是過彩虹的“過彩虹微品”。
去年年底，過彩虹正式推出“過彩虹微品”全銷售APP。彩虹之上的微型產品通過精選產品發送到手機上。員工“店主”可以根據需要編輯自己網店中的產品，然後使用微信、微博和QQ等社交工具將產品分享到自己的社交圈，提供服務並形成銷售。公司負責商品采購和庫存管理、營銷圖文制作、訂單處理、物流配送和統壹客服，嚴格控制“店小二”的銷售和服務行為。
over the rainbow的微品效果是over the rainbow公司在通過大平臺提供商品和支持服務的同時，做* * *大數據分析(推薦爆款商品)。員工作為小前端，根據面對的客戶快速做出調整，實現大數據應用的有效交互。
對於消費者來說，通過線上線下平臺，可以隨時隨地在《飛越彩虹》中找到任意壹家門店、壹個樓層、壹個品類甚至壹個櫃臺的店員，相當於田弘60多家門店的數萬名實體店員。他們都是“過彩虹移動端”上的“店主”，可以在線上與顧客進行壹對壹的導購服務。無論是售前、售中、售後，客戶預約後，線下專屬服務和售後都會更加方便和有保障。
2.通過大數據分析，獲得自我運營能力，擺脫差異化。目前，我國傳統百貨商店大多處於品類管理層面，其商品編碼是根據壹個櫃臺下的扣率來定義的。這個碼只和專櫃的扣率有關，基本屬性、價格、庫存等都沒有深入的數據。在沒有商品信息的情況下，百貨公司很難幫助專櫃開展個性化的營銷活動，零售商的作用被弱化，更接近“二房東”的定位。
大數據分析將通過線上線下的渠道對數據進行分析和控制，牢牢掌握每壹個進出平臺的商品的單品信息，幫助企業實現從品類管理到單品管理的轉變。單品管理的實現，意味著企業將能夠有效把握商品進銷存的節奏，控制庫存風險，進而全面掌握商品的自我管理能力。傳統百貨有望完成從簡單聯營→深度聯營→單品經營→數據共享、獨特商品→分銷商品、集體店→自有商品的壹級轉型，成為真正具有差異化競爭優勢的市場單元。
有業內人士評價，馬雲的成功在於他通過支付寶和評價體系重塑了人與人之間的信任關系。傳統百貨的O2O轉型，將借助大數據重塑人與商業、人與商品、人與服務、人與體驗乃至人與世界之間的理解和信任。只有在數字化和互聯網化的過程中為世界發揮貢獻作用，才能在這壹浪潮中傲然挺立。
以上是邊肖分享的大數據時代百貨管理變革的相關內容。更多信息可以關註環球常春藤更多幹貨分享。