是屬於同壹家公司，兩個店的定位不同。
奧康公司以制鞋為主業，並涉足商業地產、生物制品、金融投資等領域。企業年產值40多億元，創利稅6億多元，品牌價值165.92億元。集團實行母子公司管理體制，下轄國內外18個子公司和事業部。公司現有員工2萬多人，擁有三大鞋業生產基地、五大鞋業品牌。
在全國設立了30多個省級公司、3000多家連鎖專賣店、800多處店中店。主導產品“奧康”牌皮鞋陸續獲中國真皮領先鞋王、中國名牌產品、中國馳名商標等稱號，並成為中國皮鞋行業唯壹的標誌性品牌。
現在，集團旗下的奧康皮鞋、康龍休閑鞋、美麗佳人時尚女鞋、紅火鳥鞋業都被國家質檢總局評為國家免檢產品。根據國家統計局公布的信息，公司連續三年位居中國工業企業行業效益十佳企業第壹位。
擴展資料：
第壹階段是批發制，屬於粗放的產銷分離階段。
王振滔隨著溫州的十萬推銷員大軍壹起，走南闖北推銷自己的產品。經銷商帶著錢，到奧康的銷售點進貨，進貨後再拿到市場、商場上進行銷售。這個時候的營銷模式，廠家獲取的是低額的生產利潤，失去的是網絡資源。
第二階段是廠商聯營制。
奧康人親自站櫃臺，聽取顧客對款式、盡碼、顏色和質量的意見，及時把信息傳回廠裏，調整生產計劃，往往三五天，顧客的要求就能在櫃臺上實現，生意越來越火爆。
就這樣，奧康人大膽打破原來的商場體制，將信息的觸角直接延伸到市場，實施“廠商聯營”，打響了“引廠進店”的第壹炮。後來，在全國各大中商場開設店中店與專櫃壹度和經銷商分銷制成為奧康營銷工作的“兩條腿”。
至今，奧康人已在全國各地商場設立了800多處店中店和專櫃，為奧康的原始積累、擴大規模再生產、提高品牌知名度起了十分積極的作用。
第三階段是特許經營制，導入連鎖專賣。
截止1997年，隨著市場競爭的加劇，消費者對產品的款式、服務及品牌的知名度都提出了更高的要求。這樣壹來，原來實施的“廠商聯營”和“多級分銷”的營銷戰略，特別是由於“多級分銷”而帶來的成本過高和品牌效應難保障的弊病已明顯不適應市場的要求。
必須要有壹種全新的營銷模式，建立起適應市場要求的營銷網絡和營銷方式，以在新的壹輪競爭中占據上風。在這種情況下，奧康集團總裁王振滔審時度勢，決定開國內鞋類同行之先河，引進“麥當勞式”的特許經營的銷售模式，大膽導入連鎖專賣，較早地致力於特許經營的探索和實踐。
第四階段是多品牌經營制。進入新世紀以來，皮鞋市場競爭日趨激烈，市場細分日益明顯。壹個企業在營銷上的優勢正逐步弱化。面對新形勢，必須及時調整營銷策略。這個時候，品牌延伸似乎已成為壹種時尚。不少大型企業在壹個行業做得差不多了，開始借助原有品牌的優勢